Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

Продуктивність праці є показником, який характеризує ефективність використання трудових ресурсів. На КООП «Максим» продуктивність праці за три роки зросла на 115% та склала 68,3 тис. грн. на одного середньорічного працівника. Слід зазначити, що протягом перших двох років спостерігається поступове зростання продуктивності праці (з 31,7до 35,3 тис. грн. на одного середньорічного працівника), а в останній рік - різке зростання цього показника.

Причиною підвищення продуктивності праці на підприємстві є збільшення обсягу виручки в результаті розширення сфер господарювання. Збільшення виробництва плавленого сиру було можливим за рахунок переходу на дво- та тризмінний режим роботи при п'ятиденному робочому тижні, тоді як у перший рік режим підприємства був зовсім іншим: восьмигодинний робочий день при три- або чотириденному робочому тижні. Тобто бачимо, що фактично ніяких удосконалень щодо наукової організації праці на підприємстві не відбувалось, натомість "завантажувались" виробничі потужності підприємства, які до останнього часу були незадіяні у виробничому процесі.

У таблиці 4 наведені дані КООП «Максим» аналізу фонду оплати праці за період з 2010 по 2011 роки.



Таблиця 2.3. Оплата праці КООП «Максим» в 2010-2011 рр.

Показник	2010 р Тис.грн	2011р Тис грн	Абсолютне відхилення	Темп зросту	Структура %
1.			(+,-)	%
2.					2010 р	2011 р
3.Оклади	1060	1330	270	25,47	76,93	76.93
4.Преміальна частина плати праці	318	399	81	25,47	23,07	23,07
5.Всього	1378	1729	351	50,94	100,0	100,0

Фонд оплати праці зріс на 73 %, в той час як середньомісячна заробітна плата - на 14 %. Звичайно, зростання продуктивності праці більшими темпами за середньомісячну заробітну плату працюючих є умовою розширеного відтворення, однак таке незначне зростання середньомісячної заробітної плати свідчить про недостатню увагу менеджменту підприємства до системи стимулювання (мотивації) праці.

Ще однією характеристикою використання персоналу підприємства є фондоозброєність праці, яка свідчить про рівень технічного оснащення праці, величину основних виробничих фондів, які використовує один працівник. Показник фондоозброєності праці за роками на КООП «Максим» зменшувався, що свідчить про зростання питомої ваги ручної праці на підприємстві, і складає 12,0тис. грн. на одну особу.

Структура промислово-виробничого персоналу підприємства залежить від багатьох факторів особливостей галузі та підприємства, технологічного обладнання, обсягів господарювання тощо.

2.4 Аналіз системи мотивації персоналу на КООП «Максим»

управління персонал мотивація

Система мотивація персоналу на підприємстві КООП «Максим» є достатньо складною, тому що складається із окремих напрямків.

Мотивація персоналу та його управління передполагає застосування наступних груп методів мотивації.

1.Адміністративно- організаційні :

а) регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадові інструкції

б) використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

2. Економічні методи:

а) матеріальне стимулювання праці працівників це преміальні за наслідками праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

3. Соціально - психологічні методи :

а) розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом і т.п.

б) стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги і т.п.), організації організаційних свят для співробітників і їх дітей.

Основний акцент в системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗоТ підприємство самостійно встановлює формулу, систему оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників КООП «Максим», затверджуваним наказом Генерального директора. Всіх співробітників, що знов приймаються на роботу, у обов'язковому порядку знайомлять з даним Положенням.

Підприємство веде політику гарантування стабільності системи оплати праці, це означає забезпечення гарантованого законом мінімального розміру оплати праці; при введенні нових і зміни встановлених умов оплати праці працівники підприємства сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання добросовісної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з посадового окладу, премії і виплачується у відповідні терміни - 4 числа кожного місяця.

Тарифна частина заробітної плати формується таким чином. Посадові оклади керівникам, працівникам бухгалтерії, інженерно-технічним працівникам, працівникам відділу збуту, загальновиробничому персоналу а також працівникам основного виробництва (майстри - ювеліри) встановлюються генеральним директором і відображаються в штатному розкладі. При оплаті праці робочих основного виробництва застосовується комбінована форма оплати праці: ставка у розмірі мінімальної заробітної плати і відрядна плата за фактично вироблену продукцію.

До посадових окладів працівників підприємства встановлені наступні премії:

- за шкідливі і важкі умови праці - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

- за поєднання професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення об'єму виконуваних робіт в розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;

- премії за роботу у вечірній і нічний годинник - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

- за керівництво бригадою;

- за наднормову роботу;

- за вихідні і святкові дні.

Розміри доплат встановлюються адміністрацією підприємства залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт і дії несприятливих чинників, об'єму роботи, її важливості для комбінату, рівня професіоналізму працівника і ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісячно і має на своїй меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з випуску продукції в натуральних показниках і її реалізації для відділу збуту. Основною умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища, строге дотримання санітарного режиму цехів і територій.

Розмір премії складає:

1)для робочих - 30% від окладу і відрядного заробітку;

2)для службовців - 30% посадового окладу;

3)для керівників вищої ланки управління - до35% посадового окладу, згідно з укладеними угодами.

Розглянемо випадки часткового позбавлення премії, що відбуваються в наступних випадках:

-невиконання або неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими або технічними інструкціями;

- дисциплінарна провина;

- зпричинення матеріального збитку комбінату або нанесення шкоди його ділової репутації;

-порушення технологічної дисципліни;

- випуск бракованої продукції; порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

-не виконання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці "задовільно".

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором КООП «Максим», (відносно робочих - начальниками цехів) і залежить від тяжкості провини або характеру виробничого упущення а також їх наслідків.

Працівники повністю позбавляються премії в наступних випадках:

- здійснення прогулу;

-поява на роботі в нетверезому стані, а також в стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

-розпивання спиртних напоїв на території підприємства;

- здійснення розкрадання майна підприємства.

Повне або часткове позбавлення премії проводиться за той період, в якому було здійснене упущення по роботі.

Преміювання робочих здійснюється згідно відпрацьованому в поточному місяці часу за табелем і за розпорядженнями начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і службовців проводиться авансом в поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора комбінату, у разі наявних зауважень і порушень проводяться утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, окрім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлений в залежність від результатів їх трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни і технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частини.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання працівників підприємства слід назвати оптимізацію організації робочих місць, створення кімнат відпочинку, організацію загальновиробничих свят і ін.

Таким чином, мотивація управління персоналу підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів стимулювання. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно - технічних методів, які оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані КООП «Максим» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі і відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів управління, як участь працівників в прибутку організації, участь працівників в управлінні.

Проблеми стимулювання високопродуктивної праці на КООП «Максим».

Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві слабо проводяться заходи, пов'язані з поліпшенням існуючого положення про стимулювання і пошуком внутрішньовиробничих ресурсів. Зокрема застосовуються не продумані і не довершені методи економічного стимулювання . Основними недоліками в існуючому положенні є недосконалі методи, які слабо націлюють на економічного стимулювання в повному використанні фактично наявних резервів у працівників. Крім цього, низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що ініціатива і завзятливість коллективів цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; в цехах не утворюються окремі фонди економічного стимулювання, а гроші виділяються їм із централізованих джерел за остаточним принципом; цеха не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

Ці слабі сторони існуючої системи стимулювання праці працівників КООП «Максим» виявляються в наступному. При визначенні розміру окладу і преміальних практично не обліковується додатково відпрацьований персоналом час, що значно знижує його зацікавленість і продуктивність. В деяких випадках використовується почасова оплата праці яка сама по собі не націлена на виробництво необхідної кількості продукції, і це також призводить до значного зниження стимулів (у відмінності від відрядної форми оплати праці). Розробками питань, пов'язаних з мотивацією праці займаються люди, що не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.

Крім того, на підприємстві слабо застосовується достатньо ефективна багатоступінчата форма оплати праці яка могла б ефективно стимулювати робітників в отриманні більш високих результатів.

Описана вище економічна ситуація склалася в цілому з результатів неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівників і одержуваної ними матеріальної винагороди за труд.

Висновки до розділу 2

На основі проведеного дослідження на підприємстві КООП «Максим» можна зробити висновки, що система стимулювання персоналу на підприємстві потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту. Треба зробити більш вдосконалену сучасну форму оплати праці яка змогла би зацікавити робітників робити більш продуктивніше та якісніше свою продукцію. Це стає дуже актуально тому, що під час фінансової кризи робітники головну свою увагу приділяють розміру отриманої їми заробітної плати та кількості праці яка була витрачена при цьому. Соціально - психологічні методи та методи морального стимулювання під час кризи мають значно меншого значення, тому що це дуже слабкий мотив для того щоб робітники працювали краще та були зацікавлені в більш якісній та сучасній продукції.

Тому метою управління економічною ситуацією, що склалася, повинно стати, перш за все, підвищення зацікавленості персоналу в результативності свого труда, а значить, в функціонуванні підприємства для отримання максимального прибутку, особливо в періоди підвищеного попиту на продукцію підприємства. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити систему мотивації персоналу шляхом розвитку і впровадженню нових прогресивних форм морального і матеріального стимулювання і завдяки використанню адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів.



РОЗДІЛ 3. НЕОБХІДНІСТЬ РОЗВИТКУ ТА ЗБЕРЕЖЕННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Розвиток трудового потенціалу підприємства в сучасних умовах

Однією з гострих і значущих для сталого соціально-економічного розвитку України є проблема збереження і зміцнення трудового потенціалу. Збереження трудового потенціалу - це подолання причин його руйнування, попередження виникнення загроз його розвитку та стабілізація його позитивних кількісно-якісних характеристик. Розвиток трудового потенціалу - це процес переходу в більш досконалий стан, який забезпечує його якісне та кількісне відтворення, найповнішу реалізацію та ефективне використання. Він передбачає демографічний, психофізіологічний, інтелектуальний, культурний розвиток населення для формування його економічної активності.

Трудовий потенціал працівника - це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості в галузі праці[6]. Трудовий потенціал підприємства залежить від трудового потенціалу кожного працівника та кадрового забезпечення виконання стратегічних завдань. Відповідно, і механізми впливу мають бути спрямовані на формування постійної зацікавленості підприємств у розвитку трудового потенціалу кожного працівника, збереження кадрів та їх поповнення.

Основним чинником розвитку трудового потенціалу особистості є підвищення її освітнього рівня, постійне оновлення знань. Кожній людині, незалежно від посади, яку вона займає, має бути надана можливість для подальшої освіти та кар'єрного зростання. Тому, дуже важливо створити умови для заохочення підприємств витрачати кошти на підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників. Частково ця проблема вирішується законодавчо, шляхом дозволу на включення до валових витрат оплати підготовки та перепідготовки працівників у вищих навчальних закладах України за профілем діяльності підприємства .

Керівники підприємств КООП «Максим» повинні замислитись про необхідність розв'язання стратегічних завдань з підготовки кадрів, які забезпечать стабільний розвиток у майбутньому, бо від кваліфікації персоналу залежить не тільки продуктивність праці, а й ефективність використання всіх видів ресурсів.

На рівні підприємств та організацій першочерговими потребами працюючих є забезпечення гарантії зайнятості, високий рівень оплати праці, привабливість роботи, можливість подальшого професійного зростання, робота в безпечних умовах праці, забезпечення захисту трудових прав.Рівень задоволеності працівників своєю роботою є головним важелем ефективності праці і прямо впливає на збереження, розвиток та ефективне використання трудового потенціалу

Використання отриманих знань у роботі - це важливий показник рівня реалізації трудового потенціалу, що є чинником його збереження і розвитку. Тобто через застосування професійних надбань у трудовій діяльності можливе зростання інтелектуального рівня, набуття досвіду і професіоналізму праці.

Чим буде вищий трудовий потенціал підприємства КООП «Максим», чим вищі потенційні можливості найнятої робочої сили, тим складніші задачі можуть розв'язуватися колективом (відносно випуску продукції, її якості, швидкості освоєння нових її видів, ефективності виробничо-господарської діяльності і т.д.). Проте наявність таких переваг зовсім не свідчить про те, що головна задача управління персоналом -- максимальне нарощування трудового потенціалу.

Розвиток трудового потенціалу також потребує інвестицій, тому особливого значення набуває фінансовий механізм, який відображає взаємовідносини з приводу формування, розподілу та використання фінансових ресурсів. Таким чином, фінансово-економічний механізм стимулювання розвитку трудового потенціалу має будуватись на основі логіки реагування суб'єктів господарювання на дію фінансово-економічних важелів впливу.

Трудовий потенціал як ресурс відіграє провідне значення, оскільки від компетентності, кваліфікованості, навиків і досвіду людей залежить ефективне та раціональне використання інших ресурсів. Крім того, лише трудовий потенціал, виступаючи самостійним ресурсом з одного боку, є носієм іншого ресурсу - підприємницького хисту (інтелектуальних здібностей).

Отже, трудовий потенціал підприємства вимагає програм з розвитку й підтримки висунутих з боку працедавців власних компетенцій. Розвиток трудового потенціалу має здійснюватися як з боку персоналу, так і з боку підприємства. Чималі зусилля підприємців мають бути спрямовані на формування якісного складу персоналу підприємства, його стабілізацію та розвиток, ефективну мотивацію і формування у працівників зацікавленості в результатах праці.

3.2 Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом на підприємстві КООП «Максим»

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на КООП «Максим» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що існують на підприємстві, не був декларований лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

Для ефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного працівника для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути пов'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом. Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановлені норми і порядки.

Керівництву досліджуваного підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій на підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Отже, щодо кадрової ситуації на КООП «Максим» вироблені наступні пропозиції:

-збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.

-перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

-провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

-створити позитивний імідж підприємства - шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

На мій погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.

Досвід показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

Основними причинами збоїв в роботі підприємства, як правило, є: брак сировини, відсутність сталих зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотна причина - криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, при реорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів в управлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфлікти і невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись на застосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.

Організаційні рекомендації пов'язані із побудовою організації і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні; пов'язані із стимулюванням персоналу; комунікаційні.

Структурні рекомендації. Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.

Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :

-20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

-система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках;

- у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;

-кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;

-не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент - це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення.

Для успішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення.

Щодо надання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства. Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя для начальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікацій необхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярних відносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятись від постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуванні власних співробітників.

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні явища в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.

Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:

-безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

-наперед узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

- відсутність “стелі” для премій, заснованих на участі в прибутках;

- відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

- обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

- не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

- погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

- на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому -- переглядає колектив, на другому -- керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою -- запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.

Комунікаційні рекомендації. Звертатися до керівників вищого рангу краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.

Формальні рекомендації регулюють формальні відносини у фірмі "керівник-підлеглий".

Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Слід додати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із-за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування з приводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.

В процесі управління колективом важливу роль відіграють відносини соціально-психологічного характеру між керівником та підлеглими. Найбільші помилки звичайно здійснюються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів.

Формою винагороди, яку нехтує абсолютна більшість керівників, є "спасибі". Завжди треба старатися виконувати свої обіцянки. Якщо керівник піклується про зростання авторитету в колективі, то він повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного ним часу. Конфлікт в організації -- знак її здоров'я, але до певної межі. Не слід старатися загасити конфлікт, треба його вирішувати, особливо прихований.

Якщо керівник або працівник не прагне досягти досконалості в своїй роботі, то краще взагалі не працювати. Тому що, якщо робота не приносить прибутки або задоволення, то вона знищить працівника як особу. Така природа згадуваної "імітаційної діяльності".

Керівнику слід обов'язково уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Їм повинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це примусить підлеглих проявляти самостійність і поліпшить якість роботи. Всі помилки повинні визнаватися керівником відкрито і спокійно, заохочуючи до того ж підлеглих і колег.

Першочергова увага повинна бути обернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльності керівника: сформувати і підтримувати для себе динамічну картину життєдіяльності фірми; упевнено реагувати на нові ситуації; чітко мотивувати свої дії, дії підлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінювати досягнуті результати, аналізувати помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, критикувати підлеглих продумано, зважено; не брати на себе зайву і чужу роботу; ставити собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширювати свій кругозір і завжди зберігати хороший настрій.

При наймі на роботу особливо пильну увагу слід звернути на мотивацію кожного претендента, уважно вислухати його розповідь і попросити час для відповіді.

Необхідно постійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи -- його нікчемність. При оцінці підкреслюється не закладений потенціал, а досягнуті результати.

Справа, що розвивається, ніколи не обходиться без ризику. У зв'язку з цим керівнику необхідно аналізувати сильні і слабкі сторони діяльності, позбавляючись від останніх. Нерозумно сподіватися на випадковий успіх. Колектив повинен створити його сам, під управлінням керівника. Відносини в колективі повинні бути налагоджені із самого початку, а не з моменту виникнення неприємностей. Для цього, перш за все, необхідно навчитися враховувати точки зору інших, виключити зі всіх взаємин заздрість, старатися ніколи і нікого не звинувачувати, бути завжди вдячним за прихильність до вас товаришів по службі -- це захистить від непоправних помилок і підтримає в критичних ситуаціях.

В процесі роботи кожна людина прагне виконати поставлені перед нею завдання успішно заради задоволення трьох основних психологічних потреб людини: у визнанні, в пошані, в самореалізації. Ці задачі вирішує спілкування на підприємстві.

Спілкування будується на зверненні до партнера, тобто на готовності сприймати адекватно роботу і поведінку колег. Звернення до партнера грає велику роль, багато в чому визначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Спілкування залежить від внутрішніх і зовнішніх чинників, що становлять середовище організації і індивідуальне сприйняття керівника.

Серед основних зовнішніх чинників можна виділити:

* загальний стан справ в організації на сьогодні;

* морально-психологічний клімат в колективі;

* співвідношення формальних і неформальних взаємин;

* кількість непопулярних рішень, що приймаються керівником регулярно;

* загальна кількість управлінських помилок.

До основних внутрішніх чинників відноситься сприйняття себе і інших з більш загальної точки зору.

Підсилити сприятливий ефект від позитивного спілкування допоможе правильно встановлена система зворотного зв'язку в організації. У практиці зворотного зв'язку є декілька правил, які слід враховувати: зворотний зв'язок вимагає обов'язково осмислювати поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях і свою емоційну реакцію на нього; починати спілкування з позитивних моментів, що може спонукати співбесідника слухати уважніше; формулювати негативне враження і перешкоди для подальшого спілкування, а також особисте відношення до виявлених недоліків в діяльності працівника.

В процесі спілкування необхідно акцентувати свою увагу на позитивній поведінці колег і не соромитися висловлювати свою думку за допомогою похвал. Що стосується помилок, то їх також краще виправляти на робочому місці підлеглого відразу, по мірі виникнення, ніж розбиратися з ними потім.

Колективи з таким стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організації людей -- команду.

Допоміжні рекомендації мають нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, залежно від ситуації. Проте вони можуть бути дуже корисні в управлінському і психологічному відношенні.

Однією з важливих переваг умілого керівника є здатність користуватися послугами персоналу в питаннях, що стосуються консультацій і рад, хоч за кінцевий результат відповідальність несе тільки керівник. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єри на шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику не тільки кваліфіковану пораду, але і значно зміцнить його авторитет в колективі, допоможе досягти поставлених цілей.

Висновки до розділу 3

У третьому розділі дипломної роботи розглянуто питання необхідності розвитку та збереження персоналу організації.

На підприємстві КООП «Максим» проведене дослідження можливостей застосування розроблених у даній дипломної роботі підходів до управління персоналу підприємства.

В процесі аналізу було виявлено, що управління і розвиток персоналу на підприємстві на середньому рівні. Для розробки програм найму робітників на підприємстві розробленні процедури завліку і оцінці кандидатів, проводяться адаптаційні заходи по включенню нових співробітників в організацію, але керівництво не проводить аналіз кадрової ситуації

Надані рекомендації управлінських впливів, спрямованих на підвищення рівня розвитку управління персоналом на підприємсті, що не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху.

Для підвищення професійних навиків керівництво впровадило професійний розвиток до якого відноситься: планування і розвиток кар'єри, професійне навчання. Професійне навчання розглядається як неперервний процес, оказивающий непосрідственний вплив на досягнення організаційних цілей, для цього вони опреділяють потреби неспівпадання міжвимогаемим і наявним рівнем компетенції співробітника за допомогою оцінювання знань співробітників.

З метою удосконалення управління і розвитку персоналу рекомендовано впровадити - маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового потенціалу за рахунок пошуку і прівлечення із зовнішніх джерел

необхідної працюючої сили:

-ретельне вивчення плинності кадрів, яка є функцією стабільного трудового колективу;

-розвиток відповідальності персоналу шляхом приділення увазі стичної відповідальності і компетентності, що являється невід'ємною частиною розвитку персоналу. Це дасть можливість підвищити ефективність управління і розвитку персоналу:

-знизити плинність кадрів;

-підвищити продуктивність праці;

-підвищити рівень кваліфікації працівників

-знизити трудомісткість управлінських робіт4

-підвищити технологію управлінням персоналу.

За допомогою процедур планування кар'єри, навчання персоналу, персонал організація прогнозують вдоволення як організаційних так ііндивідуальних цілей професійного і довжностного росту, що допомагаєорганізації і персоналу досягти швидше своїх цілей.



РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Характеристика та аналіз потенційно шкідливих і небезпечних виробничих факторів на підприємстві

Підприємство КООП «Максим» знаходиться на першому поверсі цегляної будівлі. Загальна площа складає 20 м І, висота приміщення 3 м . Кількість працюючих у відділі 7 осіб, таким чином на кожного працівника припадає 5 мІ площі і відповідно 17,5 м3 об'єму, що не відповідає встановленим нормам і стандартам. Згідно з існуючими нормами на кожного працівника повинно бути 4,5 м І площі і 15 м3 об'єму у відповідності з СНиП 2.09.04-87* і ДсанПіН 3.3.2.007-98.

На стінах світлі шпалери, стеля підвісна, підлога - світлий ламінат. На вікнах вертикальні жалюзі.

Стан повітря у виробничому приміщенні називають мікрокліматом приміщення або метеорологічними умовами. Мікроклімат або метеорологічні умови в приміщенні визначаються такими параметрами: температура повітря в приміщенні, С; відносна вологість повітря, %; рухливість повітря, м/с. Усі ці параметри поодинці, а також в комплексі впливають на фізіологічні функції організму, його терморегуляцію і визначають самопочуття.

Опалення приміщення в холодний період року здійснюється за допомогою централізованої системи опалення.

Приміщення підприємства вентилюється природним шляхом повітря надходить через кватирки, двері, вікна. Встановлено один кондиціонер.

Результати вимірювання метеорологічних параметрів показали, що температура повітря складає 20 С у холодний період, відносна вологість повітря дорівнює 60% і швидкість руху повітря 0,12 м/с, що цілком відповідає сучасним санітарним нормам по ГОСТ 12.005-88.

Значення параметрів, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці і їх відповідність стандартам і норма, представлені в табл. 4.1.

Таблиця 4.1. Параметри санітарно-гігієнічного стана праці в приміщенні відділу.

1	2	3	4
Параметр	Фактичне значення	Норматив по ГОСТ 12.1.00588 і іншим державним нормативам	Відповідність фактичного значення державному нормативу
1.Рівень шуму, дБА	40-55	50-65	Відповідає
2.Освітленість, лк	326	300-400	Відповідає
3.Температура повітря у перехідний період, С	20-22	18-22	Відповідає
4.Відносна вологість, %	40-60	40-60	Відповідає
5.Швидкість повітря, м/с	0,1	0,1	Відповідає

Основним джерелом шуму у відділі є робота 7 комп'ютерів і 2 принтера. Рівень шуму у відділі не перевищує 50 дБА.

Правильно виконане раціональне освітлення має важливе значення для виконання всіх видів робіт. Світло є важливим стимулятором всього організму в цілому.

Джерелом природного освітлення є два вікна розміром (1,5х3)м І, фактична площа вікон дорівнює 9 м І.

Приміщення за ступенем небезпеки враження людини електричним струмом та залежно від стану виробничого середовища за «Правилами улаштування електроустановок» (ПУЕ) діляться на:

-приміщення з підвищеною небезпекою;

-особливо небезпечні приміщення;

-приміщення без підвищеною небезпеки.

Приміщення без підвищеної небезпеки характеризується відсутністю таких особливо небезпечних факторів:

-відносна вологість тривалий час перевищує 75 %;

-наявність струмоведучого пилу, струмопровідної підлоги;

-висока температура (постійна або тривалий час більш 35 С).

Данне підприємство відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки. Однак варто дотримуватись вимог електронебезпечності при експлуатації приладів, світильників, ПК.

Все обладнання, серед якого 7 комп'ютерів і 2 принтера, та електроосвітлення працюють під напругою 220 В.

Монітори стоять на робочих столах на відстані 1,5 м від стіни, системні блоки сховані у столи, принтери стоять на спеціальній тумбі. Ширина проходу між робочими місцями понад 1,5 м, що відповідає санітарним нормам.

Забезпечення електробезпеки залежить від конструкції електрообладнання, використання технічних засобів захисту. Для того, щоб захистити людину від ураження електричним струмом при пошкодженні ізоляції, передбачене захисне заземлення. Крім захисного заземлення в даному приміщенні застосовують захисне відключення. Захисне відключення рекомендують застосовувати як допоміжний засіб, коли нема впевненості у надійності заземлення. Цей прилад дозволяє миттєво (протягом 0,1-0,2 с) автоматично відключати дільницю електромережі при виникненні небезпеки ураження людини струмом.

Електрична проводка виконана під штукатуркою. У приміщенні встановлені 8 розеток, які розташовані на відстані 1 м від підлоги. Розетки підключені до групових щитків через трипроводову мережу, а сама проводка схована в подвійній ізоляції.

Працівники відділу при прийнятті на роботу проходять первинний інструктаж по техніці безпеки.

Будинок, у якому знаходиться приміщення підприємства відноситься до 1 ступеня по вогнестійкості, відділ відноситься до категорії Д пожежонебезпеки, тому що відсутні легкозаймисті речовини.

Пожежна профілактика передбачає наявність ефективних заходів, які попереджують загорання, або, у разі пожежі, забезпечення швидкого його гасіння.

Для успішного проведення протипожежної профілактики необхідно основні причини пожеж. Основними причинами пожеж можуть бути:

1) незадовільний стан обчислювальної та іншої оргтехніки, електротехнічних приладів та порушення правил їхньої експлуатації;

2) несправність електропроводки та опалювальних приладів та порушення правил їхньої експлуатації;

3) невиконання вимог нормативних документів по питаннях пожежної безпеки.

Для забезпечення пожежної безпеки підприємства необхідно проводити профілактичні заходи:

1) вибір та експлуатація обладнання з урахуванням пожежобезпечності;

2) відповідний вибір та будова систем опалення та кондиціювання;

3) застосування електрообладнання та світильників, які відповідають класу пожежо-, вибухонебезпезпеці приміщень.

У приміщенні є 2 хімічних вогнегасника ВХП-10. Також є протипожежний водопровід, який обєднаний із господарсько-питним. Для гасіння пожеж у середині будівлі встановлений внутрішній пожежний кран з приєднаним до нього рукавом, який знаходиться у спеціальній ніші з надписом “ПК”. Кран знаходиться у коридорі та розташований на висоті 1,35 м від підлоги.

Приміщення обладнано такими засобами пожежної сигналізації та звязку, як телефон загального призначення та пожежний оповісник ручної дії, який вмикається натиском кнопки у разі виникнення пожежі.

Для інформування людей про місця установки вогнегасників вивішуються спеціальні вказівні знаки. На кожному поверсі є схема евакуації у разі виникнення пожежі.

Засоби, які застосовуються для попередження і ліквідації пожеж, відповідають правилам протипожежної безпеки, схвалені і дозволені службою пожежної охорони.

Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці, техніки безпеки та пожежної безпеки показав, що приміщення відділу знаходиться у задовільному стані.

4.2 Розрахунки освітлення приміщення та розробка правил техніки безпеки на підприємстві

Освітлення робочого місця нормується згідно з Державними будівельними нормами України: ДБН В.2.5-28-2006 Інженерне обладнання будинків і споруд. Природне і штучне освітлення.

Мінімальна освітленість встановлюється в залежності від розряду виконуваних зорових робіт. Для ІV розряду зорових робіт вона складає 300...500 лк.

Перевіримо освітленість робочого місця користувача ПК на відповідність розряду зорової роботи. За даними вимірювань рівень природної освітленості поверхні, де розташований ПК, складає 200 лк за освітленості тієї же поверхні відкритим небосхилом в 20000 лк, тобто КПО = 1%, що не відповідає нормативному КПО.

Для штучного освітлення у приміщенні використовуються люмінесцентні лампи.

Розрахунок штучного освітлення проведемо для кімнати площею 20 мІ, ширина якої складає 5м, довжина - 4м, висота - 3м.

Скористаємося методом використання світлового потоку. Для визначення потрібної кількості світильників, які повинні забезпечити нормований рівень освітленості, визначимо світловий потік, що падає на робочу поверхню за формулою:

F - світловий потік, що розраховується, Лм;

E - нормована мінімальна освітленість, Лк; Е = 300 Лк;

S - площа освітлюваного приміщення (у нашому випадку S=20м2 );

Z - відношення середньої освітленості до мінімальної (зазвичай приймається рівним 1,1... 1,2, в нашому випадку Z =1,1);

K - коефіцієнт запасу, що враховує зменшення світлового потоку лампи в результаті забруднення світильників в процесі експлуатації (його значення залежить від типу приміщення і характеру робіт, що проводяться в ньому, в нашому випадку К = 1,5);

з - коефіцієнт використання світлового потоку, (виражається відношенням світлового потоку, що падає на розрахункову поверхню, до сумарного потоку всіх ламп, і обчислюється в долях одиниці; залежить від характеристик світильника, розмірів приміщення, забарвлення стін і стелі, що характеризуються коефіцієнтами відбиття від стін (сст.) і стелі (сстелі)), значення коефіцієнтів дорівнюють сст = 40% і сстелі=60%.

Обчислимо індекс приміщення за формулою:

S - площа приміщення, S = 20м2; h - розрахункова висота підвісу, h = 2,9 м; A - ширина приміщення, А = 4 м; B - довжина приміщення, В = 5 м.

Підставивши значення отримаємо:

Знаючи індекс приміщення І, за таблицею 4 [ДБН В.2.5-28-2006] знаходимо з =0,22.

Підставимо всі значення у формулу для визначення світлового потоку F :

Для освітлення використані люмінесцентні лампи типу ЛБ 40-1, світловий потік яких F = 4320 Лм. Розрахуємо необхідну кількість ламп у світильниках за формулою:

N - кількість ламп, що визначається; F - світловий потік, F = 45000 Лм; Fл- світловий потік лампи, Fл = 4320 Лм

В приміщенні використовуються світильники типу ОД. Кожен світильник комплектується двома лампами. Тобто необхідно використовувати 6 світильників із 12 працюючими лампами в них. Схема розташування світильників зображена на рисунку 4.2.1.



Рис.4.1.Схема розташування світильників.

Важливість економічної безпеки для діяльності підприємства підвищує актуальність питання щодо її забезпечення. Під забезпеченням економічної безпеки підприємства розуміється процес у вигляді послідовності взаємопов'язаних і взаємообумовлених дій (заходів) різного характеру (кадрових, інформаційних, технічних, технологічних, організаційних, адміністративних та ін.) щодо запобігання можливим збиткам від внутрішніх і зовнішніх загроз та локалізації негативних наслідків у разі їх виявлення, метою якого є досягнення максимального рівня економічної безпеки підприємства. Забезпечення економічної безпеки підприємства допускає виділення, аналіз і оцінку існуючих загроз за кожною із функціональних складових безпеки (виробничої, фінансової, соціально-кадрової, техніко-технологічної, політико-правової, інформаційної, екологічної та ін.) і розробку на їх основі системи протидіючих заходів.