Анализ системы управления персоналом на примере ПАО Энергоспецмонтаж

Рентабельность активов резко падает в отчетном периоде до отрицательного значения - (- 2,32%), это говорит о неэффективности использовании имущества ПАО «Энергоспецмонтаж». Также наблюдается резкое снижение рентабельности собственного капитала (в предыдущем периоде наблюдалось отрицательное значение данного показателя) - с (-2,15%) до (-15,74%), при этом наблюдается резкий рост собственного капитала, снижение заемных средств и также ухудшение оборачиваемости активов.

Таблица 6. Расчет финансово-экономических показателей ПАО «Энергоспецмонтаж»

Показатель	Метод расчета Показателя	2013	2014
1. Оценка ликвидности
Коэффициент Покрытия	отношение оборотных активов общества к краткосрочным обязательствам.	0,85	1,11
Коэффициент быстрой ликвидности	отношение суммы дебиторской задолженности, денежных средств, краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам.	0,65	0,84
Коэффициент абсолютной (срочной) Ликвидности	отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам.	0,31	0,02
2. Оценка финансовой устойчивости
Собственные оборотные средства	Собственный капитал общества за минусом внеоборотных активов	-291 700	200 387
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	отношение собственных оборотных средств к оборотным активам.	-0,18	0,10
Соотношение заемных и собственных средств	отношение долгосрочных и краткосрочных обязательств к собственному капиталу	-11,56	5,78
3. Оценка рентабельности
Рентабельность Продаж	отношение прибыли от продаж к выручке.	1,63%	0,45%
Рентабельность Активов	отношение чистой прибыли к активам	0,20%	-2,32%
Рентабельность собственного капитала	отношение чистой прибыли к собственному капиталу.	-2,14%	-15,74%

Чистые активы -- это ежегодно вычисляемый показатель стоимости имущества компании. Чистые активы представляют собой разность активов компании, находящихся у нее на балансе и всех долговых обязательств. Когда размер долгов компании превышает суммарную стоимость ее имущества, величина чистых активов становится отрицательной. В таблице 7 представлены сведения о размере чистых активов общества и собственного капитала.

Таблица 7. Сведения о размере чистых активов и собственного капитала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Показатель	По состоянию на 31.12.2014
1. Сумма чистых активов	303 983
2. Уставный капитал	6 098
3. Резервный фонд	2
4. Отношение чистых активов к уставному капиталу	49,85
5. Отношение чистых активов к сумме уставного капитала и резервного фонда	49,83

По итогам 2014 финансового года Обществом получен убыток в размере 47 838 тыс. рублей.

Стоимость чистых активов по состоянию на 31.12.2014 г. положительна и составила 303 983 тыс. рублей.

2.3 Управление персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж»

Основные функции отдела управления персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж» состоят в следующем:

1.Обеспечение кадрами:

а) определение потребности в кадрах;

б) поиск специалистов, заключение трудовых договор;

в) ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

г) прекращение трудовых договоров;

д) перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей оплаты труда

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и устранение ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности и охраны труда.

8. Обеспечение кадровой службы Общества квалифицированными кадрами.

Профессионально-квалификационная структура работников ПАО «Энергоспецмонтаж» находит отражение в штатном расписании. Штатное расписание - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя ПАО «Энергоспецмонтаж».

В дипломной работе штатное расписание ПАО «Энергоспецмонтаж» будет рассмотрено на примере одного из его филиалов, а именно филиала «Северозападный» г. Удомля.

Разработка штатного расписания на предприятии ПАО «Энергоспецмонтаж» применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Разработкой штатного расписания на предприятии ПАО «Энергоспецмонтаж» занимается кадровая служба с непосредственным взаимодействием с отделом труда и экономическим отделом. В связи с необходимостью разработки штатного расписания, в ПАО «Энергоспецмонтаж» сначала издается приказ о возложении на конкретного работника обязанностей по созданию проекта штатного расписания, где устанавливается срок создания проекта штатного расписания. Обязательным условием подготовки проекта штатного расписания является согласованность его с руководителями всех подразделений предприятия. Утверждается штатное расписание приказом, подписанным генеральным директором организации. Для составления штатного расписания в ПАО «Энергоспецмонтаж» используется форма № Т-3 Альбома унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате, утвержденного Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004г. №1. Порядок расположения структурных подразделений и должностей в них определяется руководителем организации. В каждое структурное подразделение включает штатные должности по всем категориям персонала с указанием специальности, начиная с высшего и заканчивая младшим звеном. Общее количество штатных единиц по штатному расписанию соответствует расчетной численности по фонду заработной платы, предусмотренной в смете. Фонд заработной платы составляет 5 313 800 руб. Наименования структурных подразделений и должностей в штатном расписании пишутся в именительном падеже в соответствии с перечнями должностей служащих и рабочих профессий, утвержденными в квалификационных справочниках. На данный момент существуют следующие справочники, которыми можно пользоваться при установлении профессии (должности) в штатном расписании:

- ЕТКС - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих;

- Единый квалификационный справочник должностей руководите лей, специалистов и служащих;

- ОКПДТР - Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Штатное расписание в ПАО «Энергоспецмонтаж» было разработано и утверждено в 2001 году, позже в штатное расписание вносились изменения. В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:

- совершенствование организационной структуры компании;

- проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;

- реорганизация компании;

- расширение или сокращение производственной основы компании;

- изменение законодательства;

- оптимизация управленческой работы;

- планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.

Последнее изменение штатного расписания в связи с массовым сокращением численности в период действия мирового финансового кризиса, было в январе 2009 года, путем внесения изменений в действующее расписание. Согласно штатному расписанию, количество штатных единиц предприятия ПАО «Энергоспецмонтаж» составляет 267 единиц. При детальном анализе организационно-управленческой структуры ПАО «Энергоспецмонтаж»», видно, что штатное расписание отвечает деятельности предприятия, загрузка сотрудников равномерная, обязанности и управленческие полномочия сотрудников четко распределены, согласно должностным инструкциям.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы:

· Постоянные работники;

· Временные работники;

· Сезонные работники;

· Работники, нанятые на случайные работы.

Управление персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж» представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Его основными задачами являются:

1. Удовлетворение потребностей ПАО «Энергоспецмонтаж» в кадрах;

2. Обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалифицированного и должностного продвижения кадров;

3. Эффективное использование трудового потенциала ПАО «Энергоспецмонтаж».

Изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу называется движением, или оборотом персонала предприятия. Различают следующие абсолютные показатели движения персонала предприятия:

1. Оборот по приему (численность лиц, зачисленных на работу);

2. Оборот по увольнению (численность работников, оставивших работу в данной организации, а также выбывших в связи со смертью);

3. Общий оборот рабочей силы.

Среднесписочная численность персонала ПАО «Энергоспецмонтаж» по состоянию на 31 декабря 2014 года составила 2542 чел. В таблице 8 представлена структура персонала ПАО «Энергоспецмонтаж».

Таблица 8. Структура персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Персонал	Численность, чел	Возрастная категория	Численность, чел	Образование	численность, чел
Руководители	274	До 30 лет	524	Высшее Образование	535
Специалисты	261	От 31 до 50	808	Среднее профессиональное	1784
Служащие	16	От 51 и старше	1210	Начальное профессиональное	223
Рабочие	1991
ИТОГО:	2542	ИТОГО:	2542	ИТОГО:	2542

К руководителям относятся также их заместители и главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист), в совокупности они образуют администрацию ПАО «Энергоспецмонтаж». Туда же включены и отдельные лица, не относящиеся к руководству и выполняющие вспомогательные управленческие функции.

К специалистам относятся работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности - это экономисты, юристы, инженеры.

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль и хозяйственное обслуживание (кассиры, делопроизводители, бухгалтеры, инженеры).

К рабочим относятся сотрудники начального уровня производственных компетенций. Это арматурщики, бетонщики, сварщики, монтажники и т.д.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что в ПАО «Энергоспецмонтаж» работают в основном квалифицированные сотрудники после 51 года, т.е. имеющие образование и опыт работ, из них высшее образование имеют 535 человек. 1784 сотрудника имеют среднее профессиональное образование, в основном это рабочие и служащие.

На основании данных таблицы можно провести сравнительный анализ.

К _об.пр. = 2519 / 2542 x 100% = 99,1 %

К _об.пр. = 2062 / 2542 x 100% = 81,2 %

К _{восп.раб.}= 2519 / 2062 = 1,22

Коэффициент оборота по приему составил 99,1 %, при этом уволено было 81,2 % работников. В первом случае коэффициент показывает, что численность работающих возросла бы на 1 %, если бы не было увольнений, во втором -численность работающих уменьшилась почти на 19 %, если бы за рассматриваемый период приема на работу не было. Коэффициент восполнения работников больше 1, это говорит о том, что происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места.

Источники пополнения кадров происходят за счет внутренних и внешних источников. Внешний набор в ПАО «Энергоспецмонтаж» организован следующим образом.

Кадровая служба предлагает местному населению подавать заявления о приеме на работу сбор заявлений, даются публикации объявлений в газетах, журналах, также происходит набор персонала через агентства по трудоустройству. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, появляется удовлетворенность трудом, работнику почти не нужно адаптироваться к коллективу. Подбор персонала за 2014 год осуществлялся с использованием размещения вакансий в СМИ.

В 2014 году проведена оптимизация численности, сокращено 60 шт. ед. административного аппарата управления.

Обучение и повышение квалификации за 2014 год прошли 265 человек, из них:

· Руководители - 21 человек;

· Специалисты - 22 человека;

· Служащие - 4 человека;

· Рабочие - 218 человек.

Затраты по программам повышения квалификации работников ПАО «Энергоспецмонтаж»составили 4990,946 тыс. руб. (Таблица 9). Основные затраты были направлены на обязательное профессионально-техническое обучение кадров - 2949,63 тыс. руб. и необязательное профессиональное обучение 1085,27 тыс. руб.

Таблица 9. Затраты по программам повышения квалификации персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Программа	Затраты, тыс. руб.
Обязательное профессионально-техническое обучение	2949,63
Необязательное профессиональное обучение	1085,27
Отраслевые программы развития кадрового резерва	178,016
Школы менеджмента, школа Лидерства	566,1
Функциональное обучение	211,93
Итого:	4990,946

Также ПАО «Энергоспецмонтаж» осуществляет программы помотивации, стимулированию и социальной поддержке кадров. В 2014 г. социальную помощь получили 192 человека, в том числе 33 ребенка работников (Таблица 101).

Таблица 10. Социальная помощь и поддержка персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Социальная помощь и поддержка	Количество человек
Услуги по санаторно-курортному лечению	33 ребенка работников
Материальная помощь	109
Поддержка неработающим пенсионерам	9
Организация спортивных и культурных мероприятий	41
Итого:	192

Выводы: Финансовое состояние ПАО «Энергоспецмонтаж» можно охарактеризовать как удовлетворительное.

Глава 3. Разработка мероприятий по управлению персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж»

3.1 Разработка системы подбора кадров

Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива - это жестокий контроль за принимаемыми на работу и назначаемыми на ключевые должности. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо. Все крупные фирмы посвящают значительное время отбору новых служащих и их адаптации в коллективе.

Порядок и расстановка персонала - одна из наиболее трудных задач для руководителей подразделений. С целью облегчения ее решения необходимыми регламентациями мероприятий по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету и контролю за перемещениями персонала.

В ПАО «Энергоспецмонтаж» предлагается проводить многоэтапный подбор работника на ответственную должность, предусматривающий несколько этапов собеседования:

1. Собеседование с консультантом, подбирающим персонал для ПАО «Энергоспецмонтаж»;

2. Собеседование с работником службы управления персоналом;

3. Собеседование с представителями администрации предприятия;

4. Беседа с одним из высших руководителей ПАО «Энергоспецмонтаж»;

5. Наведение справок о кандидате;

6. Общение одного из представителей администрации с кандидатом;

7. Направление кандидата для профессиональной оценки к известному специалисту.

Рекомендуется тщательно изучать биографические данные кандидата, часто в этом случае решающее значение играет отборочное собеседование.

Ответственность за подбор, подготовку и расстановку сотрудников должна быть возложена на начальника подразделения, либо на специально ориентированных его помощников.

При приеме работника необходимы следующие действия:

1. Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя подразделения;

2. Изучение и проверка объективных данных поступающего;

3. Беседа с начальником отдела кадров для оценки правомерности приема на работу;

4. Инструктаж поступающего в отделе кадров;

5. Подготовка трудового договора;

6. Согласование условий договора;

7. Подготовка приказа о зачислении на работу;

8. Инструктаж по технике безопасности;

9. Контроль в период испытательного срока.

Целесообразно также вовлечение рядовых сотрудников в процесс формирования кадровой стратегии. Этого можно достичь с помощью проведения специальных опросов персонала, анкетирования, а также личных бесед с представителями различных структурных подразделений.Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2012 г.

В ходе собеседования при постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно. Ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса должна предполагать расширенный ответ. Собеседник часто стремится предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать односложных ответов.

Ход беседы лучше всего строить по заранее подготовленному плану.остановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому не следует допускать длительных пауз. Желательно избегать помех во время беседы (присутствия посторонних, телефонных звонков, шума, беспорядка в кабинете).

Умение слушать воплощается в проявлении внимания к собеседнику, отсутствии излишней эмоциональности, выслушивание собеседника без прерываний.

Лучше избегать преждевременных оценок, постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными.

Возможным может стать использование компьютерных систем тестирования кандидатов.

Личный листок по учету кадров обычно включает следующий набор показателей:

· Фамилия, имя, отчество;

· Год, число и месяц рождения;

· Место рождения;

· Национальность;

· Образование (детальные сведения);

· Название высшего или среднего специального учебного заведения (время обучения, специальность по диплому);

· Повышение квалификации или переподготовка (учебное заведение, учебный курс, время обучения, полученная специальность);

· Ученая степень, звание;

· Основные научные труды, публикации;

· Владение иностранными языками;

· Дополнительные навыки, умения (компьютер, специальная техника);

· Выполняемая ранее работа (месяц и год поступления и ухода, учреждение и место его нахождения, должность);

· Пребывание за границей (время, страна, цель пребывания);

· Отношение к воинской службе;

· Семейное положение (члены семьи);

· Домашний адрес;

· Телефон (домашний, служебный);

· Дата заполнения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж»

ПАО «Энергоспецмонтаж», как и любое предприятие, хочет процветать, и поэтому, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

1. Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов ПАО «Энергоспецмонтаж».

2. Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.

3. Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.

4. Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем, чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.

Необходимо разработать первоочередные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж»:

1. Разработка долгосрочной стратегии в области работы с персоналом;

2. Укрепление позитивного имиджа предприятия на рынке труда;

3. Изменение кадровой политики в сфере найма персонала, ориентация на омоложение кадрового состава предприятия;

4. Регулярный мониторинг организационного климата организации.

К этому списку можно добавить соответствующее изменение схем мотивации и социального пакета, а также пересмотр системы подбора, адаптации персонала.

Разработка долгосрочной стратегии.

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

§ долгосрочность оцениваемых перспектив;

§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

§ создание возможностей эффективной реализации потенциала;

§ альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

§ хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

§ наличие гибкой системы организации работ;

§ использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи, с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

§ высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

§ делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

§ функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

§ сотрудники организации;

§ условия труда;

§ структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом представлена в таблице 11.

Таблица 11. Взаимосвязь стратегии организации и управления персоналом.

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре -- интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания -- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки -- кратковременные, результаты -- при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты -- в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем -- сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное -- спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия) должна быть направлена на удовлетворение потребности ПАО «Энергоспецмонтаж» в персонале в нужном количестве, необходимого качества ив заданное время. Такая стратегия относится к разделу функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии, вытекает из нее, развивается и детализирует.

Необходимость разработки кадровой стратегии ПАО «Энергоспецмонтаж» в области работы с персоналом является базисом, отправной точкой для всех последующих изменений. Она представляет собой совокупность долгосрочных решений, которые формируют систему воздействия на персонал, направляющую его действие на реализацию миссии ПАО «Энергоспецмонтаж» и его бизнес-стратегии. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012 г.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена.

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1. Своевременное обеспечение работниками заданной квалификации и в необходимом количестве, оптимизация структуры персонала;

2. Наращивание кадрового потенциала, определение путей его рационального использования для реализации бизнес-стратегии;

3. Формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;

4. Определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

5. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости (для этого необходимо персонал разделить на «Ядро» с высокой оплатой и социальными гарантиями и «Переферию» - малоквалифицированный персонал»);

6. Создание системы обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

7. Формирование корпоративной культуры, привязка человека к фирме;

8. Создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

9. Преобразование службы управления человеческими ресурсами (превращение их в маркетинговые структуры);

10. Создание благоприятных условий труда.

Стратегия управления персоналом исходит из анализа его структуры, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демографической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства и занятости.

Немаловажным моментом является фиксация кадровой стратегии в виде миссии компании в сфере работы с персоналом, долгосрочных планов, корпоративного кодекса или других документов.

Эффективным способом является, например, организация стратегического совещания с участием руководителей всех уровней - от генерального директора предприятия до сменных мастеров производственного цеха (возможно также привлечение ключевых специалистов). Подобная стратегическая сессия занимает, как правило, 2-3 дня и проводится как собственными силами, так и с участием приглашенных консультантов.

Нужно отметить, что документы, ставшие результатом всех перечисленных мероприятий по разработке долгосрочной стратегии предприятия в области работы с персоналом, должны быть открыты и доступны для каждого сотрудника.

С этой целью положения кадровой политики необходимо задействовать все существующие каналы коммуникаций - локальная корпоративная сеть (интернет), доски объявлений в помещениях производственных цехов и складов. Новых сотрудников обязательно нужно знакомить с этими документами при приеме на работу.

Укрепление позитивного имиджа.

Согласно классическому определению, PR, или связи с общественностью, - это управленческая функция по установлению и поддержанию взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевой аудиторией дают компании возможность не только создать положительный имидж, но и добиться максимального эффекта от ее деятельности.

Традиционно принято выделять две области взаимодействия с общественностью (в зависимости от аудитории) - внешнюю и внутреннюю. Эффективный внутренний PR представляет собой комплексную деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное, чтобы они соответствовали целям, которых стремится достичь компания, выстраивая систему взаимоотношений со своим персоналом. В конечном счете, внутренний PR призван повышать лояльность и мотивацию работников, а значит, и эффективность их деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа ПАО «Энергоспецмонтаж» в глазах сотрудников влияет и на внешний образ компании, так как персонал также транслирует информацию внешней аудитории.

Таким образом, можно утверждать, что основная задача внутреннего PR сводится к налаживанию двустороннего конструктивного диалога между руководством и персоналом организации на всех уровнях управления. В связи с этим логично передать функцию обеспечения внутрикорпоративных общественных отношений в ведомство HR-службы. Однако на практике далеко не всегда усилий одного этого подразделения достаточно для проведения всех мероприятий по созданию благоприятного образа компании-работодателя в глазах ее сотрудников. В таком случае наиболее эффективный вариант - взаимодействие PR- и HR-отделов. Не следует также забывать и о роли руководителя ПАО «Энергоспецмонтаж» при установлении внутрикорпоративных коммуникаций, ведь именно он должен стать «главным идеологом» этой работы.

Как известно, подготовку любого процесса следует начинать с анализа его целей и задач, а также диагностики сложившейся ситуации. Чтобы работа с внутренней аудиторией проводилась грамотно и системно, руководству необходимо сначала определить сильные стороны организации, которые лягут в основу всех дальнейших мероприятий по созданию ее положительного имиджа среди персонала. Важно понять, чем именно может гордиться каждый сотрудник, и транслировать эти ценности коллективу.

На практике подобное «формирование ценностей» можно осуществить двумя способами:

1. Насаждение «сверху», т. е. силами управленцев. Руководители компании (например, первое лицо и его заместители) путем мозгового штурма выбирают наиболее предпочтительные стороны жизни и развития предприятия и транслируют их внутренней общественности.

2. Выявление ценностей среди сотрудников, т. е. путем их анкетирования. Если в компании проводится регулярный анализ удовлетворенности персонала работой - его итоги могут лечь в основу описания ценностей. Если же подобных исследований нет, то HR-менеджерам целесообразно подготовить специальные опросные листы для определения отношения сотрудников к политике руководства и к компании в целом, а также к проводимым в ней мероприятиям, системе информирования и т. д.

Инициатором подобной работы лучше выступить директору по персоналу, а результатом должно стать определение базовых ценностей и стандартов, сформировавшихся в компании, и последующий анализ их соответствия с приоритетами, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Также данный метод позволит определить имеющиеся разрывы в информационных потоках.

Для формирования положительного настроя у сотрудников и благоприятного «внутреннего» имиджа ПАО «Энергоспецмонтаж» существует множество инструментов - от грамотного использования информационных возможностей корпоративного сайта до специально организованных мероприятий, таких как футбольные матчи, конкурсы детского рисунка на тему «Работа родителей», экскурсии на предприятие детей сотрудников или представителей других бизнес-единиц и т.д.

Одна из основных функций PR - передача информации. Информационное поле существует в любой компании, и если в нем появляются «разрывы», то они быстро «заполняются» слухами, сплетнями, домыслами и ненужными разговорами. Поэтому именно создание каналов обмена сведениями представляет собой важную задачу при формировании системы внутреннего PR. Рассмотрим инструменты, помогающие ее решить:

1. Корпоративная газета - позволяет довольно оперативно освещать все события, происходящие в компании, может стать своеобразным «полем» для обмена мнениями между сотрудниками и руководителями. Кроме того, при грамотном подходе и тщательной проработке концепции, данный инструмент может стать «лицом» ПАО «Энергоспецмонтаж» и транслятором корпоративных ценностей.

2. Корпоративное радио - довольно редкий способ передачи данных, хорошо зарекомендовал себя на производственных предприятиях (радиоточки в цехах). Установка и налаживание функционирования подобных технических средств может быть довольно затратной, однако при грамотном подходе оказывается вполне эффективным средством информирования персонала.

3. Внутренний портал для сотрудников - достаточно оперативный и эффективный инструмент, поскольку позволяет обновлять размещаемые данные практически ежедневно. Это средство коммуникации целесообразно внедрять для сотрудников офисов, которые большую часть рабочего времени проводят за компьютером. К примеру, внутрикорпоративный форум даст возможность руководству без промедлений отвечать на вопросы подчиненных и будет способствовать тесному взаимодействию персонала организации, а раздел «Страничка генерального директора» позволит руководителю или владельцу бизнеса общаться с сотрудниками онлайн и отвечать на их вопросы в режиме реального времени.

4. Доска объявлений подходит для производственных помещений, где большая часть персонала не использует компьютер в качестве основного рабочего средства. Этот инструмент менее информативен, чем газета или корпоративный портал, однако он может стать эффективным средством коммуникации. На доске могут иметься как постоянный раздел - для документов, необходимых для ознакомления всеми членами коллектива (приказы директора, ПВТР, правила безопасности и т. д.), так и раздел с периодически меняющимися объявлениями (о планируемых мероприятиях, днях рождения, режиме работы в выходные и праздничные дни и т. д.).

5. Регулярные рассылки сообщений по электронной почте. Как правило, к этому способу коммуникации прибегают в случаях, когда персоналу необходимо оперативно сообщить ту или иную информацию.

Как видно, главная цель перечисленных инструментов состоит в том, чтобы сотрудники ПАО «Энергоспецмонтаж» стали частью единого информационного пространства, своевременно узнавали о новостях, значимых событиях и планируемых мероприятиях.

Задача внутреннего PR в подобных случаях состоит в том, чтобы по возможности снять проблемы организационного характера путем информирования персонала. Так, в корпоративном издании или на интранет-сайте ПАО «Энергоспецмонтаж» можно создать рубрику «Один день из жизни», в которой сотрудники конкретного отдела будут делиться рассказами о своей работе, чтобы остальные знали, чем занимаются коллеги.

Рассмотрев основную функцию и инструменты внутрикорпоративных связей с общественностью, обратимся к их дополнительным возможностям:

1. Демонстрация заслуг компании персоналу. На сайте ПАО «Энергоспецмонтаж» всегда имеются показатели его заслуг: на главной странице потенциальный заказчик может увидеть грамоты, медали, знаки качества, которыми когда-либо была отмечена деятельность предприятия. Однако в офисах такие знаки отличия хранятся в лучшем случае в кабинете генерального директора, в худшем - в шкафах отдела маркетинга. А ведь они могли бы выполнять важную PR-функцию - формировать в сознании персонала гордость за принадлежность к ПАО «Энергоспецмонтаж», работа которой отмечена этими регалиями.

Именно специалисты HR-службы должны взять на себя работу по освещению основных достижений организации таким простым инструментом, как «наглядная агитация», и убедить руководство не прятать свидетельства заслуг компании, а с гордостью демонстрировать их персоналу.

2. Участие в профильных выставках. Это один из наиболее эффективных дополнительных способов представления компании на рынке. Однако руководству следует помнить, что это не только акция внешнего позиционирования организации: участие в профильной выставке может стать ярким событием как для занятых непосредственно в подготовке и работе на стенде специалистов, так и для всех сотрудников. К примеру, можно раздать пригласительные билеты на выставку работникам предприятия, чтобы дать им возможность увидеть, как оно выглядит на фоне конкурентов, как постарались их коллеги, принимающие активное участие в мероприятии. Служба персонала способна помочь руководителям подразделений выработать план посещения выставки с тем, чтобы отсутствие сотрудников в офисе не помешало производственному процессу, кроме того, именно HR-специалисты должны проследить за тем, чтобы у всех работников была возможность посетить данное мероприятие.

Кроме того, материалы «наглядной агитации», оставшиеся после выставки, могут быть применены в дальнейшем. Например, плакатами, отпечатанными по заказу организации для раздачи на стенде, можно украсить переговорную комнату.

3. Организация массовых мероприятий для сотрудников. Корпоративные праздники - это один из важнейших инструментов внутреннего PR: именно они демонстрируют персоналу, что компания даже в трудные времена остается на плаву, заботится о людях, затрачивает средства, чтобы у коллектива была возможность отметить значимую дату и пообщаться в неформальной обстановке.

Помимо привычных кооперативов, возможны и другие мероприятия, нацеленные непосредственно на внутренний PR: футбольный матч между отделами компании или ее филиалами, боулинг-турнир между разными подразделениями, а также между предприятиями-конкурентами одного сегмента рынка, экскурсия для детей в офис, где работают их родители, и т. п. Подобные события в неформальной обстановке объединяют сотрудников. При организации таких акций следует учитывать интересы большинства, которые можно выявить путем анкетирования (в ежегодные опросы, посвященные выявлению удовлетворенности персонала работой в компании, целесообразно включить пункты, касающиеся предпочтений по проведению совместного досуга и пожеланий к форматам корпоративных мероприятий). Важно, чтобы информирование персонала о подобных событиях было всеобщим, инструментами могут выступать объявления в корпоративных изданиях, сообщения на внутреннем портале и на информационной доске, персональные рассылки и даже личное сообщение от секретаря, если остальные способы невозможны. Инициатором подобных мероприятий, как правило, выступает служба персонала, а в команду организаторов могут входить и сотрудники других подразделений.

Отметим, что даже в непростое кризисное время массовые корпоративные мероприятия должны обязательно проводиться в компании, так как именно они позволяют персоналу убедиться в том, что, несмотря на временные сложности, организация держится на плаву, а ее руководство нацелено на сплочение коллектива.

Перечисленные инструменты помогают сделать внутренние PR-мероприятия более эффективными. Однако специалистам HR-службы необходимо помнить о том, что эта работа должна быть системной, проводиться регулярно и качественно.

Продуктивным вариантом может стать формирование «рабочей группы» под каждый из планируемых проектов (создание единого информационного портала, проведение корпоративного мероприятия, организация выезда или турнира). В инициативную группу могут входить как сотрудники службы персонала, так и работники других подразделений. HR-менеджеры подскажут коллегам, какие мероприятия неплохо было бы реализовать в компании, а специалисты по связям с общественностью объяснят, как это можно сделать на практике.

Изменение политики в сфере найма персонала.

Найм персонала - это заключительный этап в процессе поиска, отбора и приема на работу сотрудников.

Процедура найма персонала представляет собой несколько взаимосвязанных мероприятий, организуемых службой персонала.

Этапы найма персонала:

· поиск и набор нетрудоустроенных специалистов и рабочих на рынке труда, а при необходимости - переманивание высококвалифицированных кадров, представителей редких профессий из компаний-доноров;

· оценка и отбор достойных кандидатов в соответствии с установленными в заявке на подбор критериями, финальные собеседования и принятие решения о приглашении на работу;

· прием на работу в соответствии с установленными законодательством требованиями (заключение трудового договора, издание приказа о приеме на работу, внесение соответствующей записи в трудовую книжку).

Концепция найма персонала - это последовательность взаимосвязанных идей, существующих в виде документов (регламентов, положений), сложившихся правил и обычаев по расчету численности персонала и выстраиванию тактики и стратегии по приему сотрудников на работу.

В России преимущественно распространен, так называемый найм по желанию. Это значит, что работодатель имеет возможность расторгнуть трудовой договор с работником в любое время и по любой причине. При этом нужно иметь в виду, что трудовое законодательство Российской Федерации защищает интересы работников и значительно урезает возможности работодателя действовать вне рамок правового поля. В Трудовом кодексе перечислены категории социально незащищенных людей, которых нельзя или сложно уволить по какому угодно основанию.

Другой вид найма - пожизненный. Предполагается, что сотрудник работает значительный срок в организации. В нашей стране частично подобный вид найма существовал в советское время, когда работники всю жизнь трудились на одном предприятии. Частая смена места работы общественно порицалась.

Существуют также внутренний (за счет трудовых ресурсов компании) и внешний (поиск на рынке труда) найм персонала.

Цели найма персонала - это нахождение взаимно однозначного соответствия между индивидуальными (профессиональными, личными и т. п.) характеристиками соискателя и требованиями должности (работы).

Технология представляет собой совокупность взаимосвязанных, многократно воспроизводимых процедур, гарантированно приводящих к определенному, заранее запрограммированному, результату. Технология найма персонала включает:

· методы найма персонала (например, методы поиска работника, методы оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, собеседование и др.);

· процесс найма персонала (например, сложившийся в компании порядок найма персонала, включающий процедуры - поиск, оценка при найме персонала, отбор, предложение о работе и официальное трудоустройство).

Алгоритм HR-процедуры найма персонала:

Этап 1. Определение потребности в персонале на конкретный период времени.

Этап 2. Составление заявки на подбор, анализ должностных инструкций, ситуации на рынке труда.

Этап 3. Составление списка источников, которые помогут закрыть вакансию.

Этап 4. Разработка объявления о вакансии.

Этап 5. Размещение объявления о вакансии в различных источниках (печатные, электронные ресурсы по трудоустройству).

Этап 6. Отбор резюме подходящих кандидатов.

Этап 7. Оценка при найме персонала: выбор наилучшего кандидата, соответствующего требованиям вакансии (используем методы: собеседование, интервью, тестирование, центр оценки и др.).

Этап 8. Предложение о работе и официальное трудоустройство с соблюдением законодательно установленных процедур.

Этап 9. Адаптация принятого на работу сотрудника.

Основная цель изменений в области найма персонала заключается в подготовке внешнего кадрового резерва из числа молодежи. Тот факт, что 47,6% сотрудников Общества перешагнули 50-летний рубеж, должен стать сигналом для незамедлительных действий с целью омоложения кадрового состава. Задача службы персонала - обеспечить преемственность поколений, возможность передачи опыта от высококвалифицированных сотрудников начинающим специалистам.

Стоит отметить, что в фирме ПАО «Энергоспецмонтаж» уже реализуется ряд мероприятий, направленных на привлечение молодёжи. Так, например, на предприятии периодически проводятся экскурсии для школьников и студентов, во время которых гостям предлагают ознакомиться с процессом производства, рассказывают об условиях и преимуществах работы в ПАО «Энергоспецмонтаж».

Кроме этого, одним из способов привлечения молодежи на предприятие может стать более активная работа со средними и высшими профессиональными учебными заведениями. Сотрудникам компании необходимо постоянно участвовать в проводимых этими учебными заведениями Днях карьеры, Ярмарках вакансий. Можно также устраивать в ПАО «Энергоспецмонтаж» Дни открытых дверей для студентов и учащихся этих заведений с участием представителей менеджмента компании.

Другой способ состоит в заключение договоров о партнерстве с несколькими высшими учебными заведениями региона, которые готовят инженерно-технических и строительных специалистов, и предоставлении студентам ВУЗов-партнеров возможности прохождения производственной практики вПАО «Энергоспецмонтаж».

Эта форма сотрудничества выгодна всем трём участвующим в ней сторонам:

1. ВУЗ получает в качестве партнера современное высокотехнологичное предприятие;

2. ПАО «Энергоспецмонтаж» может присмотреться к молодому специалисту в процессе практики и пригласить его на работу после окончания обучения;

3. у молодого специалиста появляется шанс закрепить полученные знания под руководством опытных специалистов-практиков и найти подходящее место работы.

Кроме того, можно активно использовать творческий потенциал студенчества для решения насущных производственных задач предприятия. Например, предприятие время от времени выводит на рынок новые виды услуг. В этой связи можно, например, объявить конкурс на лучшее название для нового продукта. Соответственно, победители подобного конкурса могут зачисляться в кадровый резерв компании.

Мониторинг организационного климата. Мониторинг организационного климата является, по сути, тем «градусником», который позволяет своевременно выявлять и предупреждать негативные явления в социально-психологической культуре компании. Чаще всего для этого используются такие инструменты, как периодические опросы и исследования удовлетворенности персонала.

Информацию для анализа организационного климата могут дать показатели текучести, коэффициента оборота по увольнению и другие. Так, в некоторых компаниях используется коэффициент стабильности кадрового состава, который вычисляется как отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности. Оценка подобных показателей производится как на основе только внутренних статистических данных (т.е. динамика каждого показателя за несколько лет), так и путем сопоставления с аналогичными показателями других предприятий.

Последняя методика, известная как бенчмаркинг (от англ. "benchmark" - начало отсчета), позволяет оценить эффективность функции управления персоналом на предприятии в сравнении с непосредственными конкурентами, с другими предприятиями отрасли, региона. В частности, значения уровня текучести персонала свыше 60-70% в год считаются нормальными в целом ряде случаев. Это справедливо, если речь идет, например, о торговом персонале в оптово-розничных компаниях (продавцы, торговые представители и пр.) или низкоквалифицированном персонале производственных, строительных организаций (грузчики, разнорабочие и т.п.).

Тем не менее, высокий уровень текучести персонала в Обществе, сохраняющийся в течение нескольких лет подряд, можно расценивать как индикатор неблагополучного корпоративного климата. Поэтому проведение регулярных исследований социально-психологической атмосферы на предприятии можно включить в число приоритетных направлений кадровой работы. Формы исследований могут быть следующими:

· ежегодные опросы персонала на предмет удовлетворенности работой в организации,

· разовые специальные опросы сотрудников, связанные с планируемыми изменениями в организации либо посвященные оценке результатов проведенных изменений,