Анализ системы управления персоналом на примере ПАО Энергоспецмонтаж

· анкетирование увольняющихся сотрудников.

Важной составляющей коллективных опросов является предоставление обратной связи персоналу о результатах подобных исследований, что способствует формированию атмосферы открытости и доверия между руководством предприятия и сотрудниками, повышает лояльность сотрудников.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2010г.

Специалисты по управлению персоналом стремятся нанимать и удерживать наилучших и наиболее талантливых работников. И в этом нет ничего удивительного. Опросы сотрудников могут помочь понять влияние текущих программ и политик, в то же время, позволяя определять области, нуждающиеся в улучшении. Мнения сотрудников играют важную роль в таких вопросах, как, например, выплаты персоналу, глобальное управление персоналом и подбор кадров. В целом, опросы в сфере управления персоналом могут помочь соотносить роли, задачи и результаты работы сотрудников с целями компании. Результаты опросов прольют свет на нужные показатели, и тогда будут данные, необходимые для подтверждения прогресса.

В результате таких опросов будет более эффективное принятие решений и более благоприятную рабочую среду. А это означает повышение общей производительности и увеличение дохода Общества. Результаты любого опроса в сфере управления персоналом откроют области, нуждающиеся в улучшении, что может привести к повышению производительности персонала.

Ниже приведены некоторые вопросы, которые необходимо в опросах подобного рода.

1. Уровень удовлетворенности сотрудников. Ключ к созданию более благоприятной и более производительной рабочей среды. Для этого необходимо использовать онлайн-опросы для определения факторов, радующих и огорчающих сотрудников, и реагировать на отзывы и предложения, чтобы повышать уровень удовлетворенности. Сотрудники, все время испытывающие стресс, могут приводить к созданию неблагоприятной рабочей среды, что может стоить компании значительной доли производительности.

2. Круговая оценка работы персонала. Необходимо давать оценку сотрудников на основании отзывов руководства, коллег и подчиненных. Этот тип обратной связи обеспечивает оценку сотрудников с нескольких точек зрения.

3. Повышение квалификации и карьерный рост.

а) Какие курсы (повышения квалификации или другие) необходимы сотрудникам для выполнения своих задач?

б) Что сотрудники думают о программе обучения и повышения квалификации в ПАО «Энергоспецмонтаж»?

в) Чувствуют ли сотрудники, что данное рабочее место соответствует их карьерным целям и амбициям?

4. Выплаты и вознаграждения сотрудникам.

а) Чувствуют ли сотрудники, что они получают надлежащее вознаграждение своего труда?

б) Соответствует ли социальный пакет потребностям персонала?

в) Какие льготы и выплаты хотели бы получать сотрудники?

г) Чувствуют ли они, что их старания замечаются и ценятся?

5. Самооценка.

а) Как бы сотрудники оценили результаты своей работы и свой уровень удовлетворенности?

б) Достигли ли они целей, поставленных в начале квартала или года?

в) Были ли поставленные перед ними цели разумными и достижимыми?

6. Опросы сотрудников.

а) Регулярно поддерживайте связь с сотрудниками. Чего, на их взгляд, не хватает в идеальной рабочей среде?

б) Хотели бы они работать удаленно?

в) Необходимо собирать мнения об офисной политике и измерять моральные показатели всего Общества.

7. .Уровень удовлетворенности работой.

а) Находят ли сотрудники свою работу и свои обязанности полезными?

б) Чувствуют ли они вызов, и нравится ли им до сих пор приходить в офис каждый день?

в) Есть ли какая-либо другая должность, которая позволила бы сотрудникам лучше реализовать свои способности или имела бы более высокий потенциал обучения?

8. Уровень удовлетворенности сотрудников компанией.

а) Как бы сотрудники оценили Вашу компанию и рабочую среду?

б) Ощущают ли сотрудники стресс из-за сроков, которые ставятся перед ними?

в) Довольны ли сотрудники направлением развития ПАО «Энергоспецмонтаж»?

г) Чувствуют ли сотрудники интерес к своей работе и свою причастность к компании?

д) Существует ли надлежащий баланс между работой и личной жизнью?

9. Удовлетворенность сотрудников политиками в отношении персонала.

а) Что сотрудники думают о различных вопросах в сфере управления персоналом?

б) Находят ли сотрудники надлежащими условия охраны труда и этические нормы ПАО «Энергоспецмонтаж»?

в) Удовлетворены ли сотрудники своими коллегами?

г) Как они реагируют на новые политики, недавно опубликованные отделом кадров?

д) Наилучший способ предотвратить огласку проблемы в прессе или социальных сетях -- понять, что чувствуют сотрудники, прежде чем они расскажут о своих жалобах широкой публике.

10. Эффективность руководителей.

а) Что думают сотрудники различных отделов о своем руководстве?

б) Делятся ли начальники и руководители своими ожиданиями с непосредственными подчиненными?

в) Хорошо ли понятны цели и видение компании всем сотрудникам в различных отделах, подразделениях и региональных филиалах?

11. Собеседование при увольнении.

а) Существуют ли у увольняющихся работников какие-либо мнения, которые могут помочь в будущем улучшить условия работы и общий уровень удовлетворенности?

12. Опросы о собраниях сотрудников.

а) Что думают сотрудники о квартальном всеобщем собрании?

б) Хотят ли люди посещать большее количество мероприятий?

в) Можно провести рассылку и сделать следующее мероприятие или собрание еще лучше.

При использовании опросов можно использовать 5 способов:

1. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников;

2. Повышение производительности сотрудников;

3. Решение вопросов, связанных с выплатами сотрудникам и их удовлетворенностью.

4. Повышение эффективность курсов обучения, собраний и ориентирований;

5. Удерживание высококвалифицированных сотрудников.

Возможно, также проводить опросы сотрудников в действии. Приведенные ниже примеры демонстрируют настоящий потенциал опросов в сфере управления персоналом.

Создание ориентиров. ПАО «Энергоспецмонтаж» может собирать примеры опросов сотрудников, чтобы проверять результаты работы отдела кадров в таких вопросах, как обработка информации и быстрота реакции. Результаты опросов будут использованы в качестве критерия для составления оценок производительности и определения областей, нуждающихся в улучшении.

Использование шаблонов сотрудников. Использование своего времени максимально эффективно, применяя шаблоны опросов в сфере управления персоналом и опросов сотрудников. За считанные минуты создается собственный онлайн-опрос, таких как уровень удовлетворенности сотрудников, круговая оценка, набор кадров и т.д. Такой способ позволит принимать более эффективные решения.

Что же касается анкетирования увольняющихся сотрудников, то оно должно проводиться специалистом службы персонала и иметь конфиденциальный характер. Основная цель такого анкетирования - получение максимально точной информации о причинах ухода сотрудника из компании.

Накопление статистических данных на основе таких анкет позволяет отделить причины текучести персонала от объективных факторов, не поддающиеся влиянию со стороны компании-работодателя (например, смена места жительства, необходимость ухода за заболевшим родственником и т.п.)

Таким образом, регулярный мониторинг социально-психологической атмосферы способен дать точную и достоверную информацию о проблемных зонах организационной культуры. Эта информация должна учитываться службой персонала при формировании долгосрочных и оперативных планов работы.

Предложенные шаги - это всего лишь часть большого пути.

В завершение данной главы добавим, что для успешной реализации вышеперечисленных мероприятий необходимо осознание их важности, как руководством предприятия, так и сотрудниками, которым они будут поручены. Поэтому закономерным представляется изменение перечня ключевых показателей деятельности, по которым оценивается работа кадровой службы ПАО «Энергоспецмонтаж».

3.2 Оценка эффективности работы персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

1. повышение эффективности работы персонала;

2. назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

3. принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

1. сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

2. активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

3. принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

· оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

· оценку уровня компетенции сотрудников;

· сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

· принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2010 г.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

1. оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

2. приводить к достижению целей фирмы;

3. влиять, по крайней мере, на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов:

· специфики труда работника;

· срока истечения контракта;

· периода рабочего цикла;

· существенное изменение результативности труда;

· окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Эффективность выполнения работ измеряется с помощью расчета количества производимой продукции на одного сотрудника и на 1 рубль фонда оплаты труда.

В таблице 12 представлена динамика эффективности работы Общества за предыдущие периоды. Эти данные потребуются нам для того, чтобы оценка эффективности персонала была объективной и подкреплялась показателями последнего текущего периода.

Таблица 12. Оценка эффективности работы персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»

Показатель	2013	2014
	Исходные данные
Выручка	2 549 035	2 875 712
Выручка от продаж	41 539	12 947
Фонд оплаты труда	958 018	1 111 993
Среднесписочная численность персонала	2251	2542
Количество рабочих дней	247	247
	Расчет
Эффективность выполнения работ	1845	509
Производительность труда	0,07	0,02
Финансовая отдача от расходов	2,66	2,58

В динамике видно что, показатель эффективности выполнения работ значительно снизился в отчетном периоде и составил 509 руб. - объем произведенной продукции на одного человека (производительность), а на 1 рубль фонда оплаты труда приходится 2,58 руб. Это говорит о некотором снижении эффективности выполнения работ персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж».

Наблюдается снижение объема производства на 1 рубль Фонда оплаты труда, это означает, что ПАО «Энергоспецмонтаж» увеличивает расходы на персонал, но эффективность сотрудников неочевидна. Производительность труда хотя и растет, но неадекватна затратам на рабочую силу. Напрашивается вывод: бюджет на персонал расходуется неэффективно. Это может быть, это вынужденная мера. ПАО «Энергоспецмонтаж» нанимало новых сотрудников (в том числе высокооплачиваемых) для запуска нового проекта. Поэтому фонд оплаты труда уже вырос, но отдачи пока нет. Она будет позже, когда проект запустят. Кроме того, ПАО «Энергоспецмонтаж» увеличило расходы на оплату труда, чтобы, к примеру, удержать квалифицированных сотрудников, так как они нужны для реализации проекта. Если производительность труда снижается, это тревожный сигнал. Необходимо выявить все возможные причины, не только связанные непосредственно с людьми. Это может быть связано с простоем оборудования, по причине его износа, и как следствие, простоев на производстве. Производительность труда снизилась в отчетном периоде за счет текучести кадров.

Для устранения подобного рода проблем, возможно, поставить вопросы о модернизации производства и замене устаревшего изношенного оборудования (если это возможно). Актуальными могут стать предложения о новой системе мотивации, которые поспособствуют тому, что сотрудники станут работать эффективнее. Займитесь внедрением системы наставничества, чтобы опытные сотрудники работали с молодежью и передавали свой опыт. Разумеется, если расходы на персонал действительно завышены, то придется их сокращать, снижая численность персонала. Для этого придется провести оценку, чтобы выявить тех, кто работает, и тех, кто лишь проводит время на работе.

Заключение

В заключение к дипломной работе подведем итог о проведенном исследовании. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

За время своего существования службы по управлению персоналом существенно расширили направления своей деятельности, возросла степень их участия в делах организации. Современные методы управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности своим трудом.

Объектом исследования было выбрано Публичное Акционерное Общество «Энергоспецмонтаж». Во второй главе дается характеристика его деятельности и проводится общий анализ его финансового состояния. Исследуемый период по бухгалтерской отчетности - 2014 г.

Выручка ПАО «Энергоспецмонтаж» выросла на 12,82 %, но при этом ПАО «Энергоспецмонтаж» сработало в убыток, и не в состоянии покрыть все свои расходы, связанные с производством. Имущество выросло за счет увеличения дебиторской задолженности, увеличились запасы.

В 2014 г. были сделаны вложения в уставный капитал, что увеличило пассив баланса. Кредиторская задолженность снизилась, хотя в структуре по данной статье наблюдается рост задолженности по оплате перед персоналом ПАО «Энергоспецмонтаж».

Показатели ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности в целом носят положительный характер, в сравнении с предыдущим отчетным периодом, это говорит о некотором улучшении финансового состояния и платежеспособности ПАО «Энергоспецмонтаж».

Проведен анализ управления персоналом Общества. Проведен расчет коэффициентов оборота и выбытия по персоналу. В ПАО «Энергоспецмонтаж» разработаны программы по повышению квалификации и обучению персонала (школы менеджмента и лидерства).

В третьей главе даются рекомендации по более тщательному отбору вновь поступающих работников с подробным изучением персональных данных.

Предложен план мероприятий по усовершенствованию деятельности персонала ПАО «Энергоспецмонтаж»:

1. Разработка кадровой стратегии, здесь предлагается проанализировать персонал ПАО «Энергоспецмонтаж».

2. Укрепление позитивного имиджа.

3. Изменение кадровой политики в сфере найма, и омоложение кадрового состава.

4. Регулярный мониторинг организационного климата, проведение опросов и анкетирования с целью выявления индивидуальных потребностей каждого работника.

Дается оценка эффективности работы персонала ПАО «Энергоспецмонтаж». Рассчитываются показатели, характеризующие эффективность работы персонала, и даются рекомендации по их улучшению.

Сегодня можно констатировать, что происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления персоналом как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

финансовый управление труд работоспособность

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принятая всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015)

3. Закон РФ от 11.03.1992 N 2490-1 (ред. от 29.06.2004) «О коллективных договорах и соглашениях»

4. Федеральный закон от 23.11.1995 N 175-ФЗ (ред. от 30.12.2001) «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»

5. Федеральный закон от 12.01.1996 N 10-ФЗ (ред. от 22.12.2014) «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»

6. Постановление Правительства РФ от 15.04.1996 N 468 (ред. от 21.03.1998) «О службе по урегулированию коллективных трудовых споров»

Основная литература

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010 г..

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012 г.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие - М., 2009 г..

4. Базаров Г. Ю.. Управление персоналом: Учебник для студентов сред. Проф. Учеб.заведений. - 7-е изд., стер. - М.; Издательский центр «Академия», 2010 г.

5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Минск: Экоперспектива, 2012.

6. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: Фр., рус., англ., нем., исп. терминология: В 2 т.: Пер. с фр. - М.: Междунар. отношения, 2014. - Т. 1.

7. Блондель Ж.-Л. Как встретить, обучить и удержать новичка. - М., 2010.

8. Бор М.З. Методология экономических исследований. - М.: Дис, 2011.

9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей - СПб.: Питер, 2012.

10. Брун Манфред. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиентов // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6.

11. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избранные произведения. - М., 2012.

12. Вебер М. Избранные произведения. - М: Прогресс, 2010.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009.

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М., 2010.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2014.

16. Волков Б.С. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. - М.: Трикста: Акад. Проект, 2013.

17. Вакуленко Т. Г., Фомина Л.Ф. АНАЛИЗ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский дом Герда» - СПб., 2010 г.

18. Веснин В. Р.Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК-Велби, Изд-во Проспект, 2010 г.

19. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2012 г.

20. ГерчиковаИ. Н. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г.

21. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е издание, испр. И доп. - Спб.: Издательство «Лань», 2012 г.

22. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия: учебник для вузов- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

23. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2012 г..

24. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2010 г.

25. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - 2-е изд. - М.: Academia, 2010г.

26. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011г..

27. Зайцева Т. В., Зуб. А. Т. Управление персоналом. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. Издательский дом «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012 г.

28. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. - М.: Экзамен, 2009 г.

29. Интегральная оценка работоспособности при умственном и физическом труде: Метод. Рекомендации. - М.: Экономика, 2010.

30. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебное пособие. - Минск: Изд. Новое знание, 2009.

31. Карпов А.В. Психология труда: Учебное пособие. - М.: Владос, 2014.

32. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.: Информ-Знание, 2010.

33. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010.

34. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2010.

35. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2010.

36. . Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2010.

37. Козер Л. Основы конфликтологии. - СПб.: Светлячок, 2010

38. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2009г.

39. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2010г.

40. Сердюков В. А. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. - М.: МПСИ, 2010 г.

41. Скляренков В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Инфра-М, 2011г.

42. Рофе А. И. Организация и нормирование труда. - М.: Издательство «МИК», 2010 г.

43. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Кнорус, 2014.

44. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательство НОРМА, 2013 г.

Размещено на Allbest.ru