Управління зовнішньоекономічною діяльністю ПАТ "ЗАЗ"

Для аналізу виробництва на ПАТ «ЗАЗ» ми розглянемо табл. 2.5.

На таблиці я підвів підсумки виробництва автомобілів ПАТ «ЗАЗ» з 2008 по 2011 рік . Ми бачимо, що пік активності ПАТ "ЗАЗ" був у 2008 році, а так як хвиля кризи вплинуло на підприємства, то в 2009 року довелося скоротити виробництво і кількість вироблених автомобілів змінилося в 5,8 разів. У таблиці показано дані пікової активності 2008 році і після різкого спаду 2009 року, поступове відновлення потерених позицій. З 2009 по 2011 рік виробництво ПАТ «ЗАЗ» зросло за три роки на 36%. З такими темпами для досягнення виробництва 2008 року необхідно близько 13 років.

Таблиця 2.5 Аналізу виробництва ПАТ "ЗАЗ" за період з 2008 до 2011 р.

Лінії виробниц-тва	Підсумок 2008 року	Підсумок 2009 року	Підсумки 2010 року	Підсумки 2011 року
	Вироб-лено	Загальна кількість	Загальна кількість	Вироб-лено	Загальна кількість	Вироб-лено	Загальна кількість
ЗАЗ	12 362	257 607	44 729	6 166	49 662	7	60 862
ВАЗ	22 693			871		2 342
Opel	13 331
Chery	24 284					5 283
Chevrolet	53 412			2 695		524
Sens	8 905			2 988		8 394
Lanos	119 592			7 484		11 059
Ланос-фургон				479		910
Chance				19 742		24 086
КIA				4 698		2 957
Mercedes	244
ZAZ Forza						4 318
Автобуси I-VAS	571			344		300
Вантажні автомобілі ТАТА	2 272					682
Експорт		72029	18 378		19 524		30 590

За 2008 рік на експорт реалізовано 72 029 автомобілів загальною вартістю біля 2 800 млн. грн. Відхилення від плану 2008 року склало - 71 автомобіль.

З точки зору ринкової різноманітності спостерігається тенденція

концентрації основного обєму постачань на вузьке коло ринків, що знаходяться в безпосередній географічній близькості від України. І надалі ринок Росії залишається найбільш пріоритетним. З точки зору модельного ряду акцент продовжує переважати до автомобілів «Lanos» та «Sens».

2008 рік. Росія. Обсяг постачань за рік склав 72 029 автомобілів на суму 2 814,2 млн. грн. Відхилення від плану 2008 року склало -259 автомобілів (-0,4%) через наступні чинники:

- У серпні фактичне відхилення від плану склало 240 автомобілів «ЗАЗ Sens». (план 600 авто, факт 360 авто) через відсутність передплати за продукцію компанією ТОВ Торговий Дім «Об'єднані транспортні технології», г.Нижній Новгород, РФ.

- У серпні в результаті переговорів ТОВ «MYLA MOTORS»,РФ відмовилась від закупівель автомобілів «ЗАЗ Славута» в 2008 році.

Обсяги постачань до Беларусі за рік склали 48 автомобилей на сумму 1,6 млн. грн.

Арменія. Обсяги постачань протягом 2008 року склав 244 автомобіля загальної вартістю 8,3 млн. грн. Відхилення від плану 2008 року склало 144 автомобіля (+136,9%). Модельний ряд автомобілів, що поставляються на ринок Арменії - «ЗАЗ Sens».

Грузія. Обсяг постачань протягом 2008 року склав 8 автомобілів загальною вартістю 1,2 млн грн. Відхилення від плану 2008р. склало -32 автомобіля (-80,0%.). Модельний ряд автомобілів, що поставляються на ринок автобус «ЗАЗ I-VAN». Аналіз постачання неможливий через те, що постачання не має системного характеру.

Сирія. Обсяг постачань за 2008 рік склав 104 автомобіля загальною вартістю 1,8 млн. грн. План виконано без відхилень. Модельний ряд автомобілів, що постачаються до Сирії - «ЗАЗ» 110557 «Pick-up». Рівень відпускних цін ПАТ «ЗАЗ» не дозволив партнеру забезпечити конкурентну позицію на сирійському ринку. Тому на протязі останніх років спостерігається тенденція покращення постачань цих автомобілів до Сирії. Покращення роботи в термінах оновлення постачань можливе при виході на ринок Сирії автомобілів «Lanos» під брендом «ЗАЗ».

Корея. Постачання автомобілів у 2008 році виконувалося відповідно до стратегічної співпраці з компанією «GM DAT»

Постачання до деяких країн у 2008 році мало разовий характер:

- Сербії, Італії, Китаю, у зв'язку з модернізацією автомобіля «Lanos».

- Індонезії - через географічну віддаленність ринку та особливі вимоги до автомобілів (кермо з правого боку). Вищезазначенні фактори обмежують можливості ПАТ «ЗАЗ» на даному ринку.

Зростання обсягів постачань до Польщі зумовлено розширенням номенклатури локалізованих ПАТ «ЗАЗ» деталей для виробництва м/к «Lanos».

Зростання обсягув відвантажень продукції до Єгипту зумовлений рішенням ПАТ «ЗАЗ» продовжити експорт комплектуючих виробів до нового египетського партнера - компанії «GME».

У зв'язку зі спадом продажів на автомобільному ринку України Запорізький автозавод найближчим часом планує збільшити обсяги експорту своєї продукції за кордон. [ 24 ]

Корпорація «УкрАВТО», в структуру якої входить ПАТ «ЗАЗ», у зв'язку з фінансовою кризою і падінням продажів на українському ринку намеренна приділити серйозну увагу розвитку бізнесу в інших країнах. Корпорацією розглядаються варіанти розширення поставок автомобілів і машинокомплектів у ряд країн, де вже діють дочірні підприємства.

Як повідомлялося на дані асоціації «Укравтопром», в січні-жовтні 2009 року ПАТ «ЗАЗ» скоротив випуск автомобілів в 5,8 рази в порівнянні з аналогічним періодом 2008 року, а це з 257 607 до 44 729 автомобілів.

2009 рік. У 2009 році було поставлено на експорт 18 378 тис. автомобілів. Завод активно нарощував експорт продукції, виходив на нові ринки, поставляючи автомобілі в Росію, Єгипет, Вірменію, Білорусь, Грузію, Азербайджан, Сирію, Індонезію.

У 2009 році до Єгипту здійснювалося постачання комплектуючих виробів для складання «Lanos» та запачних частин до них.

Поставлено комплектуючих на суму 90 000,00 тис. грн., що на 40 000,00 тис. грн. більше запланованих об'ємів. Також були здійснені постачання запасних частин на суму більше 1 200,00 тис. грн.

Росія. Об'єм постачань за 2009р. склав 17 112 автомобілів на суму $ 117 440 512. Відхилення від плану за 2009 рік склало майже 5 000 автомобілів (- 22,%).

Модельний ряд автомобілів, що поставляються на російський ринок :

- Т-100 і Т-150;

- ЗАЗ SENS (седани TF698P та хатчбеки TF488P / (S, SE, SX))ю;

- ЗАЗ CHANCE (седани TF69Y0 та TF698P, хетчбеки TF488P / (S, SE, SX))ю.

На ринок Російської Федерації за звітний період поставлялися запасні частини до автомобілів ЗАЗ, Т- 100 і Т- 150.

Об'єм постачання запасних частин на ринок Росії за звітний період 2009р. постачання запасних частин склали - 9 500,00 тис. грн., що на 4 900,00 тис. грн. більше ніж в 2008р.

Невиконання постачань запланованих об'ємів в 2009р. обумовлене складною економічною обстановкою, відсутністю платежів з боку основного партнера ПАТ «ЗАЗ» - Компанії «Квингруп», у зв'язку з чим ПАТ «ЗАЗ» не мав можливості здійснювати відвантаження запчастин на адресу цієї Компанії.

Польща. У 2009 році в Польщу було здійснено разове постачання комплектуючих на суму 1 200 000 грн. і постачання запчастин на суму 2 000 000 грн.

Італія. Обсяг поставок за 2009р. склав 16 автомобілів на суму $ 87 040.

Сирія. Обсяг поставок за 2009р. склав 608 автомобілів на суму $ 1 996 522. Відхилення від плану за 2009 рік склало +8 автомобілів (+1,3%).

Корея. Поставки 2-х автомобілів за 12 місяців 2009 року виконувалася в рамках стратегічної співпраці між компаніями DANDY MOTORS INDUSTRIES CO., LTD і ПАТ «ЗАЗ» (модернізація існуючого автомобіля Chrevrolet Lanos).

Модельний ряд автомобілів, що поставляються на ринок Сирії - ЗАЗ 110557-50 Пікап. ЗАЗ SENS і ЗАЗ Lanos - пробна партія.

Азербайджан. У травні 2009 року Корпорація «УкрАВТО» в особі Запорізького автозаводу виграла міжнародний тендер, що проводиться Міністерством праці і соціального захисту Азербайджанської Республіки, на постачання автомобілів для ветеранів і інвалідів Азербайджану. 4 червня був підписаний контракт з на постачання 560 автомобілів на суму $ 2 353 835.

Білорусь. Не планова відвантаження за 2009 р. склала 16 автомобілів на суму $ 107 114. Пробна партія на ринок Білорусі, автомобілі: ЗАЗ SENS, ЗАЗ SENS PickUp, ЗАЗ Lanos і ЗАЗ Пікап. А також здійснено було постачання запасних частин в Республіку Білорусь на суму 8 500 000 грн.

Казахстан. Непланове відвантаження за 2009 р. склало 134 автомобілі на суму $ 583 067. Пробна партія на казахський ринок автомобілі: «Lanos», і «Sens PickUp».

Молдова. Непланове відвантаження за 2009 р. склало 62 автомобілі. Пробна партія на молдавський ринок автомобілі ЗАЗ Пікап (110557-45)ю

Грузія. Неплановане відвантаження за 2009 р. склало 20 автобусів ЗАЗ «I - VAN».

За 2009 рік експорт запасних частин і комплектуючих склав 106 131,7 тис., що на 6 621,7,0 тис. більше запланованого обсягу. [ 25 ]

Керівництво заводу планувало в 2010 році випустити близько 80 тисяч автомобілів, половину з яких вони планують віддати на експорт. Завод активно поставляє автомобілі в Єгипет, Вірменію, Росію, Грузію, Сирію, Індонезію, Азербайджан та Білорусь. На даний момент автомобілебудівний завод «ЗАЗ» робить наголос на експорт автомобілів «Lanos» і «Славута», так як вони найдешевші та бажані. По факту на 2010 рік були такі підсумки.

За одинадцять місяців 2010 року на ПАТ «ЗАЗ» було вироблено 38 964 автомобіля: ЗАЗ - 4 857, ВАЗ - 871, CHANCE - 17 391, Sens - 2 508, Lanos - 6 497, Ланос-фургон - 453, Chevrolet - 2247 , KIA - 3 798, автобуси - 342.

У грудні 2010 року на ПАТ «ЗАЗ» було вироблено 6503 автомобілі: ЗАЗ - 1 309, CHANCE - 2 351, Sens - 480, Lanos - 987, Ланос-фургон - 26, Chevrolet - 448, KIA - 900, автобуси - 2. Експорт склав 2277 автомобілів.

За дванадцять місяців 2010 року в торговельній мережі було реалізовано 49 662 автомобіля виробництва ПАТ «ЗАЗ». В січні-грудні 2010 року було випущено 49 662 автомобілів, експорт автомобілів виробництва у 2010 році склав 19 524 автомобілів. [26] В січні-грудні 2011 року на ПАТ «ЗАЗ» було вироблено 60 862 автомобіля: ЗАЗ - 7, ВАЗ - 2 342, CHANCE - 24 086, Sens - 8 394, Lanos - 11 059, Ланос - фургон - 910, ZAZ Forza - 4 318, А13 - 5 882, Chevrolet - 524, KIA - 2 957, ТАТА - 682, автобус - 300.

Експорт склав 30 590 автомобілів. [27]

Стратегія Запорізького автомобілебудівного заводу передбачає активний розвиток, інвестиції значних коштів у виробництво, модернізацію наявних цехів і роботу над створенням нових, локалізацію виробництва компонентів для випускаємих автомобілів. Всі ці дії спрямовані на створення високоякісного продукту, затребуваного і конкурентоспроможного не тільки на внутрішньому, а й на міжнародному ринку. Тому підприємство ПАТ "ЗАЗ" планує з кожним роком ефективно підвищувати, як якість вироблених автомобілів, так і збільшувати поставки як в середині України так і особливо за її межами. Також пріоритетом е збільшення поставок запасни частин та комплектуючих на експорт.

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ефективністю зовнішньоекономічної діяльності ПАТ «ЗАЗ»

3.1 Шляхи удосконалення управління експортною діяльністю ПАТ «ЗАЗ»

У сучасних умовах поглиблення ринкових реформ виняткову важливість в зовнішньоекономічній політиці ПАТ «ЗАЗ» грає діяльність, направлена|спрямована| на підвищення його конкурентоспроможності, розвиток його експортного потенціалу.

Під експортним потенціалом підприємства слід розуміти сукупність виробничих, технологічних, наукових, трудових чинників, які визначають його здатність проводити високоякісну, конкурентоздатну продукцію в цілях її реалізації на зовнішньому ринку. Експортний потенціал - це реальна здатність підприємства, організації, корпоративної структури (у подальшому системи) до контролю максимально можливої для нього частки світового цільового ринку. Ця “здатність” визначається ресурсами системи, особливостями їх використання у спрямуванні на формування властивостей продукту та маркетингових стратегій, які забезпечують йому необхідну конкурентноздатність.

Отже, проводячи оцінку експортного потенціалу ПАТ «ЗАЗ», необхідно враховувати науково-технічний потенціал, показники фінансової стійкості підприємства, завершеність вироблюваної продукції, стабільність ринку збуту і ряд інших чинників.

Для автомобілебудівних підприємств слід також зважати на специфіку продукції, що випускається, і ступінь диверсифікації виробництва. Урахування всіх цих чинників дозволяє виробити грамотну зовнішньоекономічну політику на ПАТ «ЗАЗ».

Слід підкреслити, що при реалізації експортного потенціалу необхідно враховувати його структуру, яка визначає технологічні параметри виробничого процесу (рис. 3.1).

Рис.3.1 Структура експортного потенціалу ПАТ «ЗАЗ»

При даному підході експортний потенціал може бути визначений як зважена сума приватних потенціалів.

Виходячи з даного підходу, експортний потенціал ПАТ «ЗАЗ» включає наступні|слідуючі| приватні потенціали:

- ресурсно-сировинний, розраховується на основі средньозваженої забезпеченості ПАТ «ЗАЗ» в необхідних ресурсах;

- виробничий - сукупний результат господарської діяльності ПАТ «ЗАЗ»;

- трудовий (інтелектуальний) - характеристика працівників ПАТ «ЗАЗ» , їх кваліфікація і освітній рівень;

- фінансовий - сукупні фінансові можливості|спроможності| ПАТ «ЗАЗ»;

- споживчий - обсяг внутрішнього і зовнішнього ринків, їх характеристики;

- інфраструктурний - економіко-географічне положення і якість виробничої інфраструктури;

- інноваційний - рівень розвитку науково-дослідної діяльності і можливості впровадження досягнень науково-технічного прогресу;

- інституційний - ступінь розвитку провідних інститутів ринкової економіки, форм власності. [ 28 ]

Приведена структура експортного потенціалу ПАТ «ЗАЗ» , відображає як можливість, так і реалізацію можливості виходу на зовнішній ринок з конкурентоздатною продукцією.

Можна виділити основні завдання та пріоритетні напрями розвитку експорту продукції ПАТ «ЗАЗ»:

- дослідження потреб і попиту замовників;

- вивчення можливості її просування на зовнішні ринки;

- єдність стратегії і тактики прогнозування потенційного попиту імпортерів продукції;

- оволодіння певною частиною ринку і забезпечення ефективної реалізації автомобільної продукції;

- організацію і контроль науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт;

- підтримка постійного зв'язку із замовником, з метою своєчасного виявлення бажаного удосконалення і доопрацювання;

- вдосконалення системи і методів збуту, розподілу, реклами, встановлення і налагодження зв'язків з громадськістю; чітку координацію всіх напрямів діяльності, своєчасне виправлення помилок і недостатньо обгрунтованих рішень. [29]

Виконання вищеперелічених завдань вимагає від ПАТ «ЗАЗ» розробки і здійснення конкретних шляхів удосконалення експортної діяльності.

Оцінка стратегічної позиції ПАТ «ЗАЗ» проводилася з використанням SWOT -анализа.

Нижче розглянуто основні складові внутрішнього середовища їх ефективність та важливість, також виділені сильні і слабкі сторони підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1Аналіз сильних і слабких сторін ПАТ «ЗАЗ»

Складові внутрішнього середовища	Ефективність складових внутрішнього середовища	Важливість (вага)
	Дуже сильна	Си-льна	Ней-траль-на	Сла-бка	Дуже слабка	Ви-сока	Се-редня	Низь-ка
1. Наявність сертифікату якості						*
2. Наявність потужностей		*				*
3. Популяр-ність	*					*
4. Досвід роботи		*				*
5. Система знижок				*				*
6. Кваліфікація співробітників			*			*
7. Мо-тивованість співробітників					*		*
8. Контроль посередників				*			*
9. Терміни постачань					*	*
10 Зворотний зв'язок з клієнтами					*		*
11. Наявність вільних фінансових ресурсів				*		*
12. Близькість до сировини	*					*

Пріоритетність складових внутрішнього середовища ПАТ «ЗАЗ»:

- Сильними сторонами ПАТ «ЗАЗ», які слід підтримувати і укріплювати є: наявність сертифікату якості, наявність потужностей, популярність, досвід роботи і близькість до сировини.

- Серед слабких сторін підприємства, яким необхідно приділити особливу увагу і направити зусилля на їх усунення, наступні: кваліфікація співробітників, мотивованість співробітників, контроль посередників, терміни постачань, зворотний зв'язок з клієнтами, наявність вільних фінансових ресурсів. [ 30 ]

Найбільш вірогідною загрозою, яка може значно вплинути на діяльність ПАТ «ЗАЗ», є підвищення транспортних витрат. Також негативно позначаться на діяльності підприємства заходи по посиленню захисту зовнішніх ринків.

На підставі проведеного аналізу можна зробити наступний висновок:

При зростанні попиту на автомобільну продукцію ПАТ «ЗАЗ» для поліпшення своєї позиції на ринку необхідно активно використовувати наступні свої переваги: пред'явлення сертифікату якості, запуск додаткових потужностей, проведення додаткової реклами.

Для отримання кредиту завод володіє наступними аргументами: підприємство добре відоме і володіє величезною матеріальною базою, яка може послужити заставою. У разі ослаблення конкуренції ПАТ «ЗАЗ» необхідно максимально використовувати все наявні переваги, що сприятимуть зміцненню ринкової позиції.

При можливому зростанні попиту прибуток компанії зросте, за рахунок додаткових грошових коштів підприємство може підвищувати кваліфікацію співробітників, мотивувати їх грошовими винагородами, скоротити терміни постачань за рахунок накопичення продукції на складі, отримати в розпорядження додаткові фінансові кошти і з урахуванням зростання збуту ввести гнучку систему знижок. У разі отримання кредиту можна підвищити кваліфікацію і мотивацію співробітників, вкласти засоби в нове устаткування. Ослаблення конкуренції сприятиме контролю посередників і налагодженні зворотного зв'язку з клієнтами, оскільки постачальники почнуть грати помітнішу роль.

Експортна діяльність підприємств -- це узгоджена послідовність виконання конкретних етапів виходу підприємства на зовнішній ринок . Функції і завдання організаційно-економічного механізму визначаються особливостями об'єкта управління та його цілями.

Найважливішим моментом є розгляд експорту як самостійної функції підприємства, яка, з одного боку, надає підприємству низку об'єктивних переваг, а з другого -- спричинює виникнення додаткових витрат і складностей.

На ПАТ «ЗАЗ» необхідно створити особливий підрозділ, що забезпечить ефективну взаємодію й координацію діяльності інших підрозділів. Структура експортного відділу має забезпечувати ефективне управління експортом, до якого входять аналіз зовнішнього середовища, планування, організація, мотивація і контроль за заходами, спрямованими на вдосконалення експортної діяльності.

Додаток і рекомендації до зовнішньоекономічної стратегії експорту ПАТ «ЗАЗ»:

1. Ринок. У географії експорту присутні наступні ринки: Азербайджан, Казахстан, Сирію, Італія, Білорусь, Молдова, Грузія, Росія. Для розвитку експорту необхідно освоєння нових ринків Найбільш перспективними новими ринками є Півнична Африка, а самє Туніс, Марокко, Мавританія, Алжир, Лівія. Фахівцями, що працюють в автомобільній промисловості, відмічено, що таке розташування, дає найбільшу конкурентну перевагу для ПАТ «ЗАЗ».

2. Ціна. Низькі ціни є одним з найсильніших переваг підприємства. Враховуючи також виграш заводу на економії транспортних витрат перед конкурентами Європи і США, ПАТ «ЗАЗ» необхідно вийти на ринки з максимально низькими цінами для залучення найбільшої кількості покупців.

3. Проникнення. В даний час для організації спільного підприємства або власної збутової мережі підприємство не володіє достатньою кількістю фінансових коштів. Для первинного освоєння ринків ми радимо здійснити пробні продажі.

Робота з окремими кінцевими споживачами буде, швидше за все, неефективною, оскільки на первинному етапі кількість і обсяг замовлень передбачається невеликими, а постачання маленького тоннажу не виправдовують транспортні витрати. Зважаючи на специфіку існуючих каналів розподілу на ринку автомобільної продукції, як найкращим варіантом для ПАТ «ЗАЗ» є встановлення міцних дружніх зв'язків з посередницькими фірмами, що давно працюють на даних ринках, і з їх допомогою збільшення об'ємів збуту.

4. Просування. Як об'єкти, на які необхідно направити зусилля по просуванню продукції, краще всього вибрати не кінцевого споживача, а посередників. Необхідно налагоджувати контакти як з новими торговцами, так і укріплювати стосунки з тими, з ким робота вже здійснювалася.

Створивши імідж у одного-двух помітних учасників ринку можна розраховувати на успіх і у останніх. Серед існуючих методів просування товару для ПАТ «ЗАЗ» найбільш відповідними будуть реклама і стимулювання збуту.

Основні шляхи вдосконалення управління зовіншньоекономічною діяльністю полягає в створенні життєздатної і авторитетної міжнародної організації.

У зв'язку з чим, у вказаний період необхідно| вирішення наступних завдань:

1. Закріплення позитивних тенденцій фінансово-господарської діяльності ПАТ «ЗАЗ» досягнутих в 2008 році і створення фінансово стабільної організації.

2. Забезпечення отримання максимально можливих доходів від експортої діяльності.

3. Забезпечення високого рівня якості продукції.

4. Розширення присутності на ринку СНД і захоплення нових ринків для збуту.

5. Розширення і створення достатньої кількості внутрішніх і міжнародних обсягів реалізації, забезпечення конкурентоспроможності на ринку автомобільної продукції.

3.2 Оцінка ризиків в зовнішньоекономічній діяльності та шляхи їх мінімізації

Ризики у міжнародній торгівлі -- це небезпека втрат з вини іншої сторони або через політичну, економічну ситуацію в країні, що бере участь в угоді. Важливо знати, які ризики спіткають організації на шляху здійснення зовнішньоекономічної діяльності. Проте нас цікавлять лише ризики, пов'язані з експортними операціями. Загалом їх можна розділити на 4 блоки:

1. Економічні ризики (неплатоспроможність покупця або його небажання платити, затримка платежів і т.д.)

2. Валютні ризики (ризик неконвертованості, курсовий ризик, трансфертний ризик і т.д.)

3. Транспортні ризики (потоплення чи іншого транспортна катастрофа, ушкодження грузу, хибний напрямок)

4. Політичні ризики (ризик дефолту, мораторію, заборона ввезення чи вивезення товару, війна, революція чи страйк в країні.)

При проведенні експортних операцій ці ризики можуть спідкати будь яку організацію, адже дуже часто експортери роблять необачні вчинки. Не рідко не цікавляться станом організації, з якою співпрацюють, а потім виявляється, що вона неплатоспроможна, або взагалі займається шахрайством.

Тобто можна прийти до висновку, що частіше за все експортоорієнтовані організації стикаються з проблемою ненадійних партнерів, що, як правило, виражається у несвоєчасній оплаті за товар, відмова від оплати та безліч інших неприємних моментів.

Бувають випадки, коли розрахунки у доларах проводяться з країнами, відносно яких США має дієві санкції. Як відомо будь-який грошовий переказ у доларах проходить через Банк США, який може заблокувати грошовий переказ до тих пір, поки не мине час санкції.

Пошук іноземних партнерів серед широкого кола учасників ЗЕД, серед яких часто зустрічаються не надійні партнери, потребує великої уваги. Деякі іноземні експерти стверджують, що лише невеликий відсоток іноземних партнерів (близько 15%) можна вважати надійними. При здійснені експортних операцій не треба економити гроші на залучення страхових компаній та банків посередників. Слід також звертати увагу на діючі міжнародні санкції та права. Ризики, хоч не повністю, але частково, можна передбачити, виходячи з попереднього досвіту.

Як правило, деякі ризики можна передбачити і дуже часто вони трапляються через необачні дії експортера. Так, наприклад, ризик різних торгових звичаї можна попередити передчасно ознайомившись з традиціями народу торгового партнера, вивчивши звичаї, вподобання та специфіку бізнес середовища.

Наприклад від представників арабських країн не слід очікувати швидкої реакції на ваші дії. Не слід це вважати як уникання вас, або небажання продовження ділових відносин. Може пройти декілька тижнів, доки вони нарешті дадуть вам відповідь на ваш запит. Загалом, за останні 3 роки динаміка впливу ризиків має тенденцію до зменшення. Такому процесу сприяють такі фактори, як багаторічний досвід в сфері експорту автомобільної продукції.

Мається на увазі, що роки своєї діяльності ПАТ «ЗАЗ» стикалася з великою кількістю проблем та нестандартних ситуацій.

Такий стан речей не може не відбитися на досвіді цієї організації. Вони вже знають які ризики можуть виникнути, за яких умов і як ними можна управляти. Для ПАТ «ЗАЗ» пропоную стратегії реагування на ідентифіковані загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі .

Таблиця 3.2Стратегії реагування на ідентифіковані загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

№	Стратегія	Характеристика стратегії	Переваги	Недоліки
1	2	3	4	5
1	Інактивна	реакція підприємства після примусового впливу зовнішнього та внутрішнього середовища і характеризується виявленням негативних наслідків безпосередньо при здійсненні ЗЕД	відсутність дії негативних наслідків безпосередньо на здійснення ЗЕД. можливість протидії до настання негативних наслідків	значні витрати на протидію, практична, переважна неможливість досягнення щодо попереднього рівня стійкості, зменшення ефективності ЗЕД
2	Реактивна	реакція підприємства на негативні наслідки, після їх здійснення.	точна оцінка ступеня загрози та збитків від негативних наслідків	великі фінансові витрати на протидію, зменшення або неефективна здійснення ЗЕД
3	Преактивна	реакція підприємства з випередженням вірогідних змін у середовищі	відсутність негативних наслідків при здійсненні ЗЕД, висока ефективність ЗЕД, невеликі витрати на здійснення	складність ідентифікації загроз та небезпек, складність своєчасного виявлення та реакції
4	Інтерактивна	адаптація підприємства до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі	відсутність різких змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, поєднання цілей підприємства зі змінами у зовнішньому середовищі	не універсальний характер використання цієї стратеги, значні витрати на здійснення, зменшення ефективності ЗЕД

З наведеної вище таблиці видно, що стратегії реагування мають свої позитивні та негативні сторони, суттєві відмінності в характері здійснення та істотних умовах використання.

Висока концентрація ризиків -- це не обов'язково погано. Все залежить від готовності ПАТ «ЗАЗ» до ризику. Але, на жаль, у багатьох компаній взагалі немає стратегії ризику, хоча від неї залежать всі інвестиційні рішення і тому розробляти її життєво необхідно будь-якій організації.

Грамотна стратегія виділяє типи ризиків, що обіцяють компанії максимальну вигоду, вказує граничний об'єм ризиків, який вона може узяти на себе, і необхідний при цьому рівень доходів. Визначення цих параметрів дозволить керівникам ПАТ «ЗАЗ» оцінити свої стратегії в координатах ризик -- прибутковість і привести їх у відповідність із загальною корпоративною стратегією.

Формулювати стратегію компанії відносно ризиків повинен генеральний директор за підтримки ради директорів.

Очевидно, здавалося б, що ПАТ «ЗАЗ» слід приймати тільки ті ризики, які воно здатно передбачати і оцінювати, але насправді так буває не завжди. Наприклад, багато компаній -- виробники телекомунікаційного устаткування активно фінансували клієнтів в період технологічного буму, хоча не володіли достатнім досвідом у сфері кредитних стосунків, і у результаті багато хто з них потерпів значні збитки.

Що стосується визначення максимального ризику, яку готова узяти на себе компанія, то тут краще всього орієнтуватися на бажаний кредитний рейтинг і оцінювати допустимий для цього рейтингу об'єм ризику при існуючій структурі капіталу.

Кредитні рейтинги служать свого роду барометром -- вони показують, яка вірогідність настання настаня тих ризиків, з якими стикається компанія. Чим вище рівень ризику, тим менше величина капіталу і об'єм майбутніх грошових надходжень, доступних для погашення риски, тим нижче буде кредитний рейтинг компаній і тим більше їм доведеться платити за користування привернутими засобами. Компаніям, чий кредитний рейтинг нижчий, ніж їм би хотілося, швидше за все доведеться скоротити об'єм ризиків або привернути додатковий -- і вельми дорогий -- капітал для їх забезпечення.

Величина необхідного рівня прибутковості компанії варіюватиметься залежно від відношення до ризику генерального директора і ради директорів. Одні керівники вважають за краще йти на великий ризик ради високого прибутку; інші, консервативніші управлінці, встановлюють граничний об'єм риски незалежно від рівня прибутковості. Проте доходи повинні як мінімум перевищувати вартість капіталу, необхідного для покриття ризиків.

Як і будь-яку стратегію, стратегію ризиків необхідно протестувати стосовно різних сценаріїв розвитку подій.

Управління ризиками є одніим з найважливіших завдань ПАТ «ЗАЗ» . Так, управління ризиками означає правильне виявлення ступеню ризику, який постійно загрожує організації.

З метою розробки та здійснення конкретних процедур управління

ризиками необхідно здійснити наступні кроки:

- визначитися, які ризики загрожують діяльності організації;

- розробити процедури оцінки ризиків та проведення такої оцінки;

- створення інформаційної бази для оперативного регулювання ризиків;

- розробка методів та заходів для управління ризиками та зменшення їх;

- створення, або забезпечення використання програмної підтримки таких заходів.

Складніше, коли ризики виникають несподівано, або нові завдання не відповідають минулому досвіду чи його недостатньо.

Вибір стратегії реагування на загрози здійснення ЗЕД пропонується за наступними етапами: аналіз існуючої стратегії, формування стратегії, оцінка наявних інструментів здійснення та забезпечення, оцінка ефективності здійснення.

Як уже було зазначено, більшість ризиків можна передбачити. Так, наприклад, ризик пов'язаний з особливостями функціонування країни-контрагента (економічна, політична та соціальна ситуація) можна мінімізувати, проглянувши регулярні публікації деяких консалтингових фірм, які спеціалізуються на оцінці ризиків.

Більшість з них іноземні, наприклад Frost and Sullivan Inc., Business International Corporation, BERI, і т.д. вони публікують звіти, збірники по інвестиційному клімату в іноземних країнах та звіти по політичним ризикам. Ризик затримки переказу валютної виручки на рахунок підприємства-експортера дуже важко мінімізувати.

Наприклад, у випадку з ПАТ «ЗАЗ» під час виконання контракту на поставку автомобільної продукції зіткнулося з проблемою. Під час заповнення митної декларації було зазначено, що розрахунок з клієнтами має відбутися після поставки продукції. Для мінімізації ризиків ненадійних партнерів необхідно до укладання угоди провести сбір наступної інформації. Зазвичай цікавляться фінансовим станом, історією компанії та поведінкою на ринку.

Маючи таку інформації можна зробити висновок щодо надійності контрагента.

Довідку про будь-яку іноземну фірму можна одержати у торгово-промисловій палаті, у банку, який має ліцензію на проведення валютних операцій, до картотеки яких занесено тисячі іноземних організацій, фірм та банків, у страхових компаніях, спеціалізованих фірм, спілках підприємців та на фондових біржах.Ще одним заходом мінімізації ризиків при здійснення експортних операцій може виступити страхування.

Характерними рисами страхування є цільове акумулювання коштів, що використовуються лише на покриття втрат у заздалегідь обумовлених випадках; ймовірнісний характер відносин, оскільки заздалегідь невідомо, коли настане відповідна подія, якою буде її сила і кого зі страхувальників вона стосуватиметься; повернення коштів, тому що вони призначені для виплати всім страхувальникам у сукупності (але не кожному страхувальнику окремо). У процесі страхування відбувається перерозподіл коштів між учасниками створення спеціального страхового фонду: відшкодування збитків одному або кільком страхувальникам здійснюється шляхом його розподілу на всіх. Кількість страхувальників, що вносять платежі протягом того або іншого періоду, більша від кількості тих, хто отримує відшкодування (допомогу).

Страхування здійснюється переважно в грошовій формі, хоча за певних умов буває також натуральне страхування. Вибір того чи іншого методу мінімізації ризиків підприємств у зовнішньоекономічній діяльності неодмінно має супроводжуватися ґрунтовним аналізом позитивних і негативних аспектів кожного із них, а також детальним розглядом ймовірних наслідків їх впровадження, виходячи із співвідношення витрат і ефективності. В силу того що страхування історично є найбільш типовим і розповсюдженим методом передачі ризиків в процесі управління ними, більшість наукових джерел як економічної тематики, так і безпосередньо присвячених питанням страхової справи розглядають страхування здебільшого з точки зору позитивних аспектів.

Найбільш очевидними перевагами страхування є:

- відшкодування збитків від різного роду непередбачуваних і несприятливих явищ і подій шляхом формування цільових фондів грошових коштів;

- посилення страхового захисту майнових інтересів підприємств, організацій та громадян;

- можливість передачі ризику іншій особі;

- захист від несприятливої зміни економічної кон'юнктури, зокрема і на зовнішній арені, і сприяння таким чином безперервному процесу економічного відтворення, стабільності суспільного виробництва та впровадженню досягнень науково-технічного прогресу тощо.

Незважаючи на те, що у сучасних умовах страхування має невичерпні можливості щодо впорядкування фінансової та юридичної основи діяльності різноманітних учасників ринкових відносин, і, відповідно, сприяння економічному і соціальному розвитку країни, воно має ряд недоліків:

- ціна страхової послуги (іноді премія, яка запитується страховиком за прийняття на себе ризику, перевищує ту ціну, яку страхувальник вважає розумною за трансфер даного ризику);

- деякі види ризиків застрахувати неможливо, оскільки вони не приймаються до страхування (наприклад, ризик неодержання великого прибутку). Хеджуванню як одному із різновидів страхування притаманні всі ті ж переваги і недоліки, що й звичайному страхуванню, а також ряд специфічних характеристик.

Зокрема, до переваг хеджування ми віднесли:

- можливість підприємства замінити майбутню невизначеність надійністю поточного контракту, що дає уявлення про доходи і видатки майбутніх періодів, які виникнуть у процесі фінансової або комерційної діяльності;

- суттєве зниження цінових ризиків шляхом перенесення ризику несприятливих змін цін з однієї особи на іншу;

- вивільнення ресурсів компанії і допомога управлінському персоналу в зосередженні на основних аспектах бізнесу;

- полегшення залучення кредитних ресурсів (адже банки враховують

застави, що були захеджовані, за більш високими ставками) тощо.

Незважаючи на істотну кількість переваг, хеджування має і вагомі недоліки:

- високий рівень витрат, пов'язаних із хеджуванням;

- численні труднощі, з якими стикається компанія в процесі розробки і реалізації стратегії хеджування;

- хеджування, реально захищаючи хеджера від втрат, позбавляє його можливості скористатися сприятливим розвитком кон'юнктури і отримати додатковий нєочікуваний прибуток.

Принцип дії механізму диверсифікації як методу мінімізації ризиків підприємств заснований на таких позитивних моментах:

- розподілі зусиль та інвестицій між різноманітними видами діяльності, безпосередньо не пов'язаними між собою (у випадку, коли в результаті непередбачуваних подій один вид діяльності виявиться збитковим, інший може принести прибуток);

- розподілі ризиків і перешкоджанні їх концентрації;

- підвищенні стійкості компанії шляхом управління виробничими,

комерційними та інвестиційними ризиками бізнесу.

Негативною стороною диверсифікації є те, що на практиці вона може не тільки зменшувати, але й підвищувати ризик. Це може відбутися у тих випадках, коли:

- інвестор вкладає кошти у сферу діяльності, в якій його вплив обмежений;

- знання про ті чи інші сфери або галузі діяльності є недостатніми або недостовірними.

В силу зазначених недоліків підприємства найчастіше вдаються до використання внутрішнього методу зниження ризиків - самострахування.

Переваги самострахування випливають безпосередньо із тих умов, в яких воно використовується:

- можливість підприємства підстрахуватися самостійно, не вдаючись до послуг страхової компанії в умовах відносно невеликої вартості майна, що страхується, порівняне з майновими і фінансовими параметрами всього бізнесу, а також в тому випадку, коли суб'єкт процесу управління ризиками має справу з невеликими за розмірами регулярними збитками, що дозволяє визначити вірогідність втрат і їх наслідків;

- економія коштів на невикористанні страхових послуг (що випливає із попереднього постулату).

Застосування самострахування є обмеженим в силу таких недоліків:

- необхідність вилучення коштів із нормального господарського обороту у спеціальні фонди; чим більше розмір потенційних збитків, тим більш значним має бути таке вилучення;

- складність у знаходженні оптимального рівня резервних фондів для кожного окремо взятого підприємства керівництву завжди доводиться вибирати між бажанням знизити витрати по виплатах страхових премій і прагненням зменшити ризик можливих фінансових втрат.

Як бачимо, кожен із перерахованих методів мінімізації ризиків підприємств має як певні переваги, так і недоліки. Тому підприємства зазвичай використовують різноманітні комбінації даних методів, доповнюючи їх інструментами управління ризиками.

Проведений аналіз науково-практичної літератури з питань визначення та аналізу методів управління ризиками підприємств у зовнішньоекономічній діяльності дає змогу зробити такі висновки:

1) існують три основні методи управління ризиками підприємств, а саме:

- відмова від ризику;

- прийняття ризику

- попередження ризику

2) метод прийняття ризику в залежності від форми фінансування поділяється на зовнішні та внутрішні методі-прийняття ризику.

3.3 Перспективи розвитку автомобілебудівної галузі в Україні

Найбільш перспективною підгалуззю машинобудування є автомобілебудування в Україні, бо саме воно на сучасному етапі істотно впливає на подолання економічних, соціальних, науково-технічних проблем, забезпечує розвиток суміжних промислових галузей, таких як металургійна, верстатобудівна, хімічна, нафтохімічна, текстильна, електронна та багато інших, що і створює додаткові робочі місця в країні, сприяє загальному економічному зростанню.

В державах з високим рівнем розвитку автомобілебудування одне робоче місце у цій сфері створює 7-8 робочих місць в суміжних. За даними AUTO-Consulting оборотний капітал світової автомобілебудівної промисловості наближається до 2 трлн. євро, про це повідомляє Міжнародна організація автомобілебудівників. [ 31 ]

У переважній більшості розвинутих країн світу провідне місце в структурі транспортного машинобудування займає автомобіле­будування. Україна має досить сприятливі передумови для розвитку автомобілебудування: достатнє виробництво металу, розвинута хімічна промисловість (в тому числі виробництво шин, пластмас І виробів з них), науково-дослідна база і достатня чисельність кваліфікованих кадрів і, що дуже важливо, великий ринок збуту продукції.

Автомобілебудівна промисловість в Україні включає підприємства з виробництва легкових, вантажних, спеціалізованих автомобілів, автобусів, деталей та комплектуючих.

Автомобільна промисловість України може робити всі типи транспортних засобів: легкові автомобілі ("Автозаз"), вантажівки, спецавтомобілі, військову автомобільну техніку ("Автокраз"), міські і магістральні автобуси ("Лаз"),

автомобілі підвищеної прохідності ("Луаз"), мотоцикли («КМЗ»). [ 32 ]

Криза, що розпочалася на ринку нерухомості США в 2007 році та за короткий проміжок часу охопила фінансові ринки практично всіх розвинутих

країн світу, поступово перетворилася на глобальну фінансову кризу.

Україна, яка станом на 2008 рік мала досить розвинуту ринкову економіку та зазнала економічних інтеграційних процесів, гостро зазнала впливу світової економічної кризи. ЇЇ вплив обтяжувався такими факторами, як внутрішня політична і економічна криза. Падіння світового попиту на експортну продукцію України, загострення ситуації на готівковому ринку іноземної валюти, енергозалежність України спричинили глибокі кризові явища в економіці країни.

Автомобільний ринок, що впродовж 2002-2008 років демонстрував позитивну динаміку розвитку, зазнав катастрофічного впливу фінансової кризи. Якщо наприкінці 2008 року автомобільні імпортери мали можливість коригувати ціни своєї продукції за рахунок курсових різниць і таким чином підтримувати прийнятний рівень продажів, то вже на початку 2009 року практично всі автомобільні компанії відчули різке скорочення попиту.

Падіння ринку нових автомобілів в Україні є одним з найбільших у Європі - воно склало 74%. Більше скорочення обсягів реалізації автомобілів спостерігалося лише в Ісландії (-78%) та Латвії (-80%). Фактично обсяги реалізації автомобілів в України знизилися до рівня 2003 року, за результатами якого було продано майже 155 тисяч автомобілів.

Розглядаючи продажі у різних цінових сегментах (за класифікацією Autoconsulting), слід зазначити, що найбільша кількість продажів відбулася в ціновому сегменті 6,5-10 тисяч євро. До скорочення обсягів реалізації в ціновому сегменті 6,5-10 тисяч євро призвело, перш за все, майже повне призупинення автомобільного кредитування.

На 69% скоротилися інвестиції автомобільних компаній у рекламу, оскільки утримання витрат на рекламу не мало сенсу - вони не могли створити додаткових продажів.

Як наслідок різкого падіння продажів автомобілів у 2009 році, рівень автомобілізації України залишається на рівні 120 автомобілів на тисячу населення, в той час як в Росії цей показник складає 255 автомобілів, Болгарії -272, Угорщині - 300, Польщі - 383 автомобілі.

У 2009 році в Україні було продано 12,5 тис. комерційних автомобілів, що на 67% менше в порівнянні з 2008 роком. У 2009 році в сегменті комерційних автомобілів найбільш затребуваними були моделі з вантажопідйомністю до двох тонн і ціною 6,5-10 тис. євро. У теж час, продажі вантажної техніки в 2009 році склали 5,2 тис. автомобілів, що на 72% менше проти 2008 року. У 2010-2011 року об'єм продажів комерційних і вантажних автомобілів істотно не змінився але поступово зростає. Сьогодні все ще відчутно вплив кризи на економіку України.

Всього автомобільну продукцію в Україні сьогодні випускають 11 заводів це: ПАТ "ЗАЗ", Корпорація "Богдан", ПАТ "Єврокар", ТОВ "КрАСЗ", ЗАТ "БАЗ" (Корпорація "Еталон"), ХК "АвтоКрАЗ", ПАТ "Черкаський автобус", ПАТ "Завод "Часівоярські автобуси", ЗАТ "Чернігівський автозавод" (Корпорація "Еталон"), ТОВ "ЛАЗ", ТОВ "Автомобільний завод "АнтоРус" Видатними виробниками автомобілів в Україні є Корпорація "УкрАВТО" (ПАТ "ЗАЗ"), ПАТ "Єврокари", Корпорація "Богдан" (ВАТ "ЛуАЗ" і ВАТ "Черкаський автобус"), ТОВ " КрАСЗ. [ 33 ]

Корпорація УкрАвто - транснаціональна корпорація, лідер автомобільного ринку України; видатний виробник і дистриб'ютор автомобілів, постачальник високоякісних послуг автосервісу; єдина компанія в Україні з повним циклом виробництва автомобілів; експортер автомобілів в країни СНД і ближнього зарубіжжя. Корпорація об'єднує масштабне автомобілебудівне виробництво в Україні і Польщі, найбільшу товаропровідну мережу в Україні, Польщі, Росії, Казахстані. На основному і дочірніх виробництвах ПАТ «ЗАЗ» («УкрАвто») випускають автомобілі «ЗАЗ», «ВАЗ», «Chery», «TATA», «Daewoo», «Chevrolet», «Opel» і «Mercedes - Benz». ТОВ «Єврокар» - офіційний постачальник автомобілів Skoda в Україні. Підприємство працює з березня 2002 року, й надає послуги через дилерську мережу, що покриває всю територію України й має сертифікати якості Skoda Auto. Дилерська мережа «Єврокар» є однією з найбільших в Україні, вона визнана кращою в Європі в області організації роботи сервісної мережі й рівня оснащеності станцій технічного обслуговування автомобілів. Компанія належить Групі компаній Атолл Холдінг, яка є однією з провідних операторів на українському автомобільному ринку.

Завдання компанії - надавати якісні послуги й повну інформацію споживачеві з моменту ухвалення рішення про покупку автомобіля Skoda до післяпродажного обслуговування по всій території України. Створити такі умови обслуговування для клієнтів, щоб кожний відчув підтримку й турботу про себе. Завод «Єврокар» розташований у селі Соломонове Ужгородського району Закарпатської області. Місце для будівництва заводу «Єврокар» обумовлене географічним розташуванням: ця територія межує зі Словаччиною, Угорщиною, Польщею й Румунією. У травні 2006 року офіційно відкрився новий завод «Єврокар» - друга черга проекту повномасштабного виробництва автомобілів. Це дрібновузлове виробництво MKD-рівня, при якому монтаж автомобілів здійснюється на конвеєрній лінії з використанням технологічного процесу, аналогічного головному заводу Skoda Auto a.s. Нові потужності «Єврокар» мають ряд технологічних інновацій, які забезпечують максимальну гнучкість виробничого процесу, перспективу розширення виробничих потужностей, унікальні для України технічні розв'язки. Першою моделлю, яку почали виробляти на потужностях виробничої лінії MKD, стала Skoda Octavia Tour [ 34 ]

Корпорація «Богдан», одна з найбільш динамічних за розвитком компаній в Україні, об'єднує в собі потужності для виробництва автобусів і тролейбусів, легкових авто, вантажної та комерційної техніки, а також має власну розгалужену торгівельно-сервісну мережу.

Виробничі потужності корпорації «Богдан», в створення яких інвестовано понад 440 млн. доларів США, дозволяють сьогодні виготовляти 120-150 тис. легковиків, до 9 тис. автобусів та тролейбусів у всіх класах, а також біля 15 тис. вантажівок та спеціалізованої техніки. Заводи компанії розташовано у Луцьку, Черкасах та Криму. Усі виробничі процеси максимально автоматизовані. Новітнє обладнання виробничих ліній від світових виробників повністю універсальне, що дозволяє виготовляти будь які авто за марками та габаритами. Торгівельно-сервісна мережа корпорації представлена одним з найбільших операторів українського ринку - Українським автомобільним холдингом, який має 37 філій у всіх регіонах країни. Число торгівельних майданчиків загальною площею 319,48 тис. кв.м. вже перевищило 60. Окрім розвитку торгівельної мережі, корпорація особливу увагу приділяє сервісу. Всі філії Українського автомобільного холдингу оснащені сучасним технологічним обладнанням для сервісного, гарантійного і післягарантійного обслуговування автомобілів. Загальна площа станцій сервісного обслуговування - 32,3 тис. кв.м. [ 35 ]

Підприємство ТОВ " КрАСЗ " спеціалізується на великовузлового складання автомобілів, виконанні передпродажної підготовки, гарантійного та післягарантійного обслуговування автомобілів.

Активна робота підприємства почалася на початку 2000 року, після того, як до складу Засновників увійшла українська Корпорація "АІС". Виробництво і вся продукція, що випускається ТОВ "ВО" КрАСЗ "сертифіковані в системі УкрСЕПРО. 14 грудня 2003 ТОВ" КрАСЗ "отримав сертифікат ISO-9001: 2001, який підтвердив систему забезпечення якості, що діє на підприємстві.

Потужності ТОВ " КрАСЗ "складають два складальних цехи: цех складання легкових автомобілів і цех складання комерційних автомобілів. [36] Близько 65% усіх вантажних автомобілів в Україні, так само, як і легкових зібрані простим методом крупновузлової зборки. Варто відмітити, що український автопром почав розвивати технології виробництва, удосконалювати технічні характеристики продукції. Кожна з компаній намагалася утримати позиції на ринку України, але у зв'язку зі світовою кризою, яка торкнулася і нашу країну. Основним гравцям на ринку довелося зменшити виробництво і скоротити штаб для ефективної адаптації.

На 2010 рік ми можемо спостерігати такий стан ринку:



Рис. 3.2 Загальна структура легкових автомобілів на ринку України на 2010 рік

На рисунку 3.2 ми можемо бачити, що імпорт легкових автомобілів на ринку України перевищує національне виробництво на 36%.

Рис. 3.3 Загальна структура автобусів на ринку України на 2010 рік

На рисунку 3.3 ми бачимо значне перевищення національного виробництва з виготовлення автобусів на 20%, імпорт складає 40%, а українське виробництво 60% - це дуже гарний показник.



Рис. 3.4 Загальна структура вантажних автомобілів на ринку України на 2010 рік

На жаль українське виробництво з вантажних автомобілів займає дуже малу частку, яка складає 15%, бачимо на рисунку 3.4. Є ще великий потенціал зміцнитися на території Україні і конкурувати з імпортною продукцією.

Рис. 3.5 Загальна структура всіх транспортних засобів на ринку України на 2010 р. [37]

 В сукупності всіх транспортних засобів на Україну національне виробництво займає 29% показана на рисунку 3.5. Нижче ми розглянемо сегментацію ринку України серез національного виробництва на 2011 рік.

Рис. 3.6 Сегментація національного ринку автобудування на 2011 рік

Обсяги та динміка виробництва автотранспортних засобів в Україні в 2010 році скрадала 83 308 автомобілів, в 2011 року 104 653 автомобілів.

Таблиця 3.3 Обсяги та динміка виробництва автотранспортних засобів в Україні.

Автомобілі	2010 рік	2011 рік
Легкові	75261	97585
Вантажні	5307	3330
Автобуси	2740	3738
Всього:	83308	104653

На таблиці 3.3 бачимо зростання автомобільній промисловості в Україні. На 2011 рік зростання автомобілів побільшало на 26%. В 2018 році з врахуванням 26% -го приросту досягне показників 2008 року - 624 тис. од.

В той же час вважаю, що динаміка авторинку багато в чому залежить від сценарію розвитку ситуації, у тому числі дій держави із захисту автовиробника і стимулювання споживчого попиту, відновлення кредитування, коливань курсу валют.

У перспективі автомобілебудування повинно зайняти більш вагоме місце як у структурі промисловості, так і у формуванні експорту України. Необхідно удосконалити галузеву структуру машинобудування, розширити асортимент його продукції за рахунок підвищення питомої ваги галузей, що виробляють товари народного споживання.

Що стосується вітчизняного авторинку, то він потенційно дуже великий: в Україні низький рівень забезпеченості населення автомобілями, а існуючий обсяг продажів не забезпечує навіть просте відтворення парку. Сьогодні за рівнем забезпеченості населення автомобілями (120 автомобілів на 1000 чол.) Україна стоїть нижче багатьох східноєвропейських країн і значно відстає від країн Заходу, де цей показник складає 400 - 500 автомобілів на 1000 чол.

Таким чином, подальша перспектива розвитку вітчизняного автомобілебудування для задоволення внутрішнього ринку та розвитку експортного потенціалу держави дуже велика. [ 38 ]

3.4 Перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності ПАТ «Запорізький автомобілебудівний завод»

Світова фінансова криза в корені змінила існуюче бізнес-середовище України. Масштабність проблем, і небачені досі виклики не залишили шансів цілому ряду компаній, які не змогли або не встигли пристосуватися до нових реалій господарювання. Умови, що змінилися, диктують ринкам не лише нові правила роботи, але і інші темпи прийняття і втілення управлінських рішень.

Наразі вже ми можемо говорити про те, що менеджменту Корпорації УкрАВТО в найкоротші терміни вдалося не лише адекватно оцінити ситуацію, виробити і прийняти жорсткі управлінські рішення.

Активний пошук нових ринків реалізації продукції є важливим кроком, спрямованим на завантаження виробничих потужностей автомобільних заводів в умовах прогнозованого звуження українського ринку. Незважаючи на корективи внесені до експортної діяльності ПАТ «ЗАЗ» світовою фінансово-економічною кризою, підприємство активно реалізовує експортну політику корпорації «УкрАВТО», закріплюючи досягнуті позиції на експортних ринках і розвиваючи нові напрями.