Формирование гибкой организационной структуры управления предприятия электротехнической промышленности (на материалах ОАО "Рудоавтоматика")

3.1 Модель эффективного управления ОАО «Рудоавтоматика»

Модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Любой руководитель стоит перед проблемой выбора как управлять вверенным ему объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать. Модель управления позволяет сделать это.

Ф. Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция: модель управления формируется на протяжении длительного времени, она должна быть органичной, соответствующей культуре, традициям управления предприятием.

Модель эффективного управления ОАО «Рудоавтоматика» можно представить в виде взаимодействия четырех систем (рисунок 8): управляющей, управляемой, обеспечивающей и целевой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8- Структура модели эффективного управления ОАО «Рудоавтоматика»

На рисунке8 1.1 - использование инструментов маркетинга для создания и продвижения продукции; 1.2 - рациональное использование имеющихся ресурсов; 1.3 - улучшение производственного процесса; 1.4 - формирование эффективной кадровой политики; 1.5 - эффективное использование финансовых ресурсов для получения прибыли;; 2.1 -методическое обеспечение; 2.2- ресурсное обеспечение; 2.3 -информационное обеспечение; 2.4 - правовое обеспечение; 3.1 - маркетинг; 3.2 -система научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ; 3.3 -организационно-технологическая подготовка производства; 3.4 - планирование; 3.5 -производство; 3.6 -анализ и контроль; 4.1 -управление персоналом; 4.2 -разработка управленческого решения; 4.3- оперативное управление реализацией решения.

Целевая подсистема- это сформированные целевые установки функционирования предприятия на текущий момент и перспективу.

Для обеспечения достижения целей, то есть для функционирования целевой подсистемы ОАО «Рудоавтоматика» должно иметь соответствующую обеспечивающую подсистему: методическое, информационное, ресурсное и правовое обеспечение деятельности в достаточном объеме.

Управляемая подсистема - это перечень бизнес-процессов, протекающих на предприятии, в данном случае это маркетинг, НИОКР, подготовка производства, планирование, производство, анализ и контроль.

Для общего управления организацией существует управляющая подсистема, включающая в свою очередь подсистемы второго уровня: общее управление (в том числе управление персоналом); разработка управленческих решений и оперативный процесс реализации решения.

Вся модель управления должна опираться на научные разработки и эффективную систему менеджмента, в свою очередь система управления не может опираться на неэффективную организационную структуру предприятия.

В процессе производства все подсистемы находятся под влиянием действия факторов внешней среды, взаимодействуют друг с другом (имеются не только прямые, но и в обратные связи), направляя производственный и финансовый процесс в русло эффективной производственно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная модель управления в каждой организации уникальна, в ОАО «Рудоавтоматика» модель эффективного управления включает в себя взаимодействующие управляющую, управляемую, обеспечивающую и целевую подсистемы.

Руководителям отделов ОАО «Рудоавтоматика» в процессе своей повседневной управленческой деятельности все время приходится анализировать и контролировать получаемые результаты в отчетном периоде (за месяц, декаду, неделю). Для решения этих задач руководители отделов должны обладать не только организационными способностями, хорошими знаниями экономики, технологии производства, финансов, бухгалтерского учета, но и иметь в своем распоряжении мощный и работоспособный «инструментарий», обеспечивающий возможность эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью промышленного предприятия.

Таким «инструментарием» должен быть разработанный пакет методических документов по определению, например: норм выработки, норм расхода сырья и материалов на выпуск единицы продукции, норм использования оборудования, норм запасов, норм и нормативов оборотных средств. В настоящее время нормирование на предприятии не производится, а анализ выполнения поставленных задач происходит на нерегулярной основе финансовым отделом.

Для формирования гибкой организационной структуры предприятию необходимо изменить методическую основу функционирования, провести реорганизацию деятельности функциональных подразделений предприятия, чтобы они стали основой для формирования структуры управления нового вида.

Прежде всего необходимо автоматизировать текущую деятельность финансового отдела, отдела маркетинга и бухгалтерии.

Признаком гибкой организационной структуры управления является минимальный срок реагирования предприятия на изменение внешней среды. Однако в настоящий момент это невозможно, так как все операции по бухгалтерскому учету, анализу и планированию на предприятии происходят в ручную, в таких программах как MS Word и Excel. Данные программные оболочки имеют право на существование, когда требуется ретроспективный анализ, для оперативного анализа внутренней и внешней информации необходимо на предприятии внедрение специализированных программных продуктов. Такими программами для бухгалтерии могут стать программы на платформе «1С: предприятие», для финансового отдела: «Бест-План».

Такие программные комплексы позволили бы автоматизировать сбор необходимой информации, ее обработку по определенному алгоритму (на основе методических материалов), что даст возможность оперативно осуществлять анализ, оценку и контроль эффективности результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности отдельных служб. Кроме того, они дали бы возможность формировать и периодически обновлять всю (или частично) нормативную базу, когда в этом возникнет необходимость. Наличие методик управления и таких программных комплексов позволило бы значительно сократить затраты на внедрение современных методов управления промышленным производством, которые предполагает гибкая организационная структура управления.

Также осуществление эффективного руководства промышленным предприятием должно базироваться, на наш взгляд, на применении нормативных методов управления. Нельзя ориентироваться на сопоставлении полученных результатов только с фактическими затратами в отчетном периоде или базироваться на оценке возникших отклонений от соответствующих данных, полученных в предыдущем отчетном периоде. Нужно, также сравнивать фактические затраты с экономически обоснованными, вычисленными на основе технических, технико-экономических и экономических норм и нормативов: с нормами расхода материальных ресурсов на выпуск единицы готовой продукции, нормами выработки, нормативами численности, нормами и нормативами использования производственных мощностей.

Основой для действенного анализа, оценки и контроля за полученными результатами может являться только нормативная база по всем элементам, созданная и действующая в акционерном обществе, так как себестоимость, объемы реализации готовой продукции или полученная выручка - это обобщающие показатели, и ориентировка только на их анализ не дает возможности оценить, как работали отдельные службы предприятия.

Сопоставление полученных результатов с нормами по отдельным элементам позволит оценить, как функционировало в отчетном периоде каждое подразделение, результаты деятельности какого подразделения привели, например, к увеличению или снижению себестоимости выпущенной продукции.

Наличие норм даст возможность поставить новую задачу отделам ОАО «Рудоавтоматика» и проверить ее выполнение в следующем очередном периоде. Помимо того, нормы позволят выявить имеющиеся резервы и наметить пути для их дальнейшего использования. Все это поможет администрации вести правильную производственную и финансовую политику по снижению издержек.

Таким образом, для организации эффективной системы управления в ОАО «Рудоавтоматика» необходимо:

1) разработать методическую основу функционирования предприятия в условиях организации гибкой организационной структуры управления, то есть изменить основу управления;

2) ввести нормативные методы управления, то есть вся система управления должна базироваться на введенных технических, технико-экономических и экономических норм и нормативов функционирования отделов и производственных подразделений, на соблюдении данных норм и оперативном анализе отклонений от их установленного размера;

3) автоматизировать процесс управления и функционирования экономических служб, бухгалтерии.

Внедрение информационных потоков сделает модель управления предприятием более мобильной и приближенной к условиям построения и функционировании гибкой системы организационной системы управления, облегчит внедрение предложенных выше мероприятий по формированию эффективной системы управления.

Автоматизацию необходимо начать с бухгалтерских функций, так как на данных оперативного бухгалтерского учета строится остальная аналитическая работа на предприятии.

3.2 Процесс разработки гибкой организационной структуры управления ОАО «Рудоавтоматика»

В рамках формирования гибкой организационной структуры управления организацией уделяется значительное внимание совершенствованию системы управления. Система управления - проблемная область оптимизации, так как для нее существует значительное ограничение- мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции.

Для достижения прибыльной деятельности, необходимо создание на предприятии экономического отдела, со следующими функциями: анализ экономического состояния предприятия; организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

На предприятии отсутствует система стратегического планирования, руководство и принятие управленческих решений осуществляется в основном на базе информации бухгалтерского учета, что недопустимо, так как данная информация относится к прошедшему времени.

Стратегическое планирование позволит разработать и соблюдать обоснованные значения выходных финансово-экономических показателей, которые необходимо достичь через месяц, квартал, год, что позволяет сравнивать плановые их значения с фактическими. Долгосрочный план обязательно предполагает ежегодный мониторинг.

Функции контроля управленческой информации на предприятии возложены на главного бухгалтера и генерального директора. Однако для эффективного функционирования предприятия в условиях стратегического планирования необходимо создание отдела контроллинга. Контроллинг, основанный на достоверной информации о финансовых результатах деятельности предприятия, а также обоснованные аналитические расчеты, подкрепленные его широкой инструментальной базой, дают возможность отразить реальную картину будущего компании.

Функциями отдела контроллинга будут являться: контроль за исполнением плановых показателей, проведение анализа отклонений фактических данных от запланированных, своевременное обеспечение менеджмента достоверной информацией, которая с помощью соответствующих инструментов контроллинга трансформируется и становится базой для формирования проектов управленческих решений.

Для формирования гибкой организационной структуры управления предприятия необходимо к функциям финансового отдела добавить ответственность за разработку и планирование финансовой стратегии предприятия, как базы для его финансовой устойчивости, а также предоставление руководителю проектов перспективных и текущих финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов.

Данные функции позволят предприятию более эффективно формировать структуру капитала, помогут оптимизировать финансовые потоки, а также позволят более эффективно использовать денежные средства для генерирования прибыли, что является стратегической финансовой целью предприятия. Таким образом, в организационной структуре предприятия появятся два новых отдела: экономический отдел и отдел контроллинга.

Цель, задачи и функции экономического отдела ОАО «Рудоавтоматика» приведены на рисунке 9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9- Цель, задачи и функции экономического отдела ОАО «Рудоавтоматика»

Цель, задачи и функции отдела контроллинга приведены на рисунке 10.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10- Цель, задачи и функции отдела контроллинга ОАО «Рудоавтоматика»

Также в процессе формирования гибкой организационной структуры необходимо провести еще ряд мероприятий.

На основе отдела перспективных разработок ОАО «Рудоавтоматика» необходимо создать инновационную (проектную) группу, полностью обеспечивающую инновационный процесс для сокращения периода разработок новой продукции на предприятии и повышении гибкости производственного процесса.

В инновационную группу, кроме специалистов отдела перспективных разработок должны входить на временной основе маркетолог, для анализа потребностей рынка; экономист, для анализа экономических показателей; специалист отдела финансов, для обеспечения проекта финансированием; специалист отдела контроллинга, для проведения контроля и обеспечения управленческих решений, связанных с проектом; конструктор, а также специалисты лаборатории электропривода и опытно-экспериментального цеха для тестирования перспективных разработок.

Должность руководителя проекта должен занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями производственного процесса на предприятии, так как у него в подчинении будут сотрудники из большей части подразделений предприятия данным человеком может стать начальник отдела перспективных разработок. Специалисты проектной группы продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Порядок работы руководителей и специалистов в рамках функциональной и матричной структур регламентируется графиком работы, распределение функций разработанным положением о проектной группе.

Предлагаемая структура управления приведена в Приложении Н (Рисунок Н.1).

Линейно-функциональная организационная структура преобразуется в гибкую организационную структуру- матричную. Сформированная матричная структура предприятия позволит в условиях кризисных явлений в экономике страны достичь ОАО «Рудоавтоматика» лидерства в области производства низковольтных систем управления горнорудным оборудованием на основе непрерывных инноваций с целью интеграции в мировую экономику, роста удовлетворенности потребителей, роста качества производства и жизни сотрудников на основе функциональной системы управления введем элементы матричной структуры.

3.3 Оценка эффективности внедрения разработанной гибкой организационной структуры предприятия

Изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности, однако на практике решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.

В ходе организационных преобразований рекомендуется оценивать проекты организационных изменений с двух сторон.

1) оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу, при этом можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели.

2) оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений.

Одной из целей мероприятий по совершенствованию организационных структур управления в ОАО «Рудоавтоматика» являлось увеличение производительности труда управленческого персонала за счет снижения трудоемкости работ, ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Существующие методики расчета экономической эффективности мероприятий в сфере управления предполагают стоимостную оценку указанных факторов, в конечном счете, сводимую к экономии фонда заработной платы за счет сокращения численности персонала (формула 2):

, (2)

где 3i- годовой экономический эффект, полученный в результате комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры;

Эф,- стоимостная оценка результатов i-ro мероприятия в виде экономии текущих расходов на управление, зачастую сводимая к экономии фонда заработной платы;

3,- стоимостная оценка единовременных затрат, связанных с разработкой и осуществлением i-ro мероприятия;

Е_н- показатель дисконтирования, отражающий приемлемый срок окупаемости единовременных затрат;

n- число мероприятий.

На практике применение такого подхода ограничено тем, что получаемая экономия в ряде случаев условна (фактическое высвобождение работников ограничивается действующим законодательством, может иметь негативные социально- экономические последствия для предприятия, сопровождаться снижением производительности труда). Случай условного высвобождения численности персонала в существующих методиках либо приравнивается к прямому эффекту мероприятий по совершенствованию действующей организационных структур управления, либо не рассматривается.

Количество сотрудников ОАО «Рудоавтоматика», в результате сформированной организационной структуры управления увеличится на 4 человека (2 экономиста и 2 специалиста отдела контроллинга предприятию необходимо будет нанять).

При реализации предложенных мероприятий фонд оплаты труда на предприятии увеличится в среднем на 504 тысячи рублей в год.

Введение в организационную структуру отдела контроллинга, экономического отдела позволит более эффективно использовать материальные ресурсы, выявить резервы снижения себестоимости, более рационально управлять дебиторской задолженностью, проводить планирование сбыта продукции.

Внедрение автоматизированной системы (на первом этапе бухгалтерской программы учета, затем программ планирования и анализа) потребует затрат порядка 100000 рублей.

Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 10 %.

Годовой объем выручки ОАО «Рудоавтоматика» до проведения организационных мероприятий составляет 224768 тысяч рублей, после проведения организационных преобразований- 247244,8 тысяч рублей.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (формула 3).

Э = (Пв - Зр) - Врп (3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Перечень необходимых для организационного преобразования ОАО «Рудоавтоматика» мероприятий и стоимость их проведения представим в таблице 13.

Таблица 13 - Содержание мероприятий по организационному преобразованию и затрат на их проведение в ОАО «Рудоавтоматика»

№ п/п	Перечень мероприятий	Расшифровка затрат	Затраты, тыс.руб.
2.	Обучение сотрудника ОАО «Рудоавтоматика» основам организационных изменений	Оплата за обучение сотрудника	12
3.	Найм специалистов в отдел контроллинга и экономический отдел	Оплата труда специалистов отдела контроллинга и экономического отдела	504
4.	Внедрение информационной ситемы бухгалтерского учета, планирования и анализа	Оплата программных продуктов, обновлений, труда специалистов, обучение сотрудников	100
5.	Доплата сотрудникам, входящим в инновационною группу за работу в проектной структуре	Доплата к заработной плате специалистов входящих в инновационную группу ОАО «Рудоавтоматика»	230
6.	Разработка методических основ для функционирования новых отделов и инновационной группы	Разработка положений об отделе контроллинга, экономическом отделе, должностных инструкций, положения об инновационной группе	3
7.	Предоставление кабинета для работы инновационной группы	Ремонт и отделка кабинета	65
	Всего затрат		914

Рассчитаем с помощью формулы 3 эффект от предложенных мероприятий по организационному преобразованию ОАО «Рудоавтоматика»:

(247245-914) -224768 = 21563 тысяч рублей.

Таким образом, в ОАО «Рудоавтоматика» будет получен положительный экономический эффект (в размере 21563 тысячи рублей) от предложенных мероприятий по преобразованию линейно-функциональной структуры управления предприятия в матричную структуру с выделением инновационной группы для увеличения гибкости процесса разработки инноваций.

Экономическую эффективность от организационных преобразований посчитаем с помощью формулы 4:

Эз=Д/З, (4)

где Д-доходы, полученные в результате внедрения мероприятий, руб.;

З - затраты на внедрение мероприятий, руб.

В случае внедрения мероприятий по организационным преобразованиям в ОАО «Рудоавтоматика» получим следующую эффективность:

Эзо=21563/914=23,59 (руб./руб.)

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий выше 1, что говорит о том, что каждый рубль затрат на внедрение мероприятий приносит предприятию доход в размере 23,59 рубля.

Также изменение организационной структуры позволит получить такие нефинансовые результаты, как укрепление организационной культуры на предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе, что наиболее ценно для увеличения производительности труда в условиях кризиса, рост доверия к руководству предприятия со стороны сотрудников, рост скорости принятия и выполнения управленческих решений, что повысит уровень управляемости ОАО «Рудоавтоматика».

Таким образом, конечным этапом проектирования организационной структуры предприятия должно стать создание эффективной гибкой организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика», для достижения данной цели целесообразно применить матричную оргструктуру, наиболее подходящую к процессу производства и внешнему окружению предприятия.

Для увеличения ускорения процесса инновационных разработок предложено создание на основе отдела перспективных разработок проектной группы инновационной группы ОАО «Рудоавтоматика». Также необходима корректировка деятельности финансового отдела, создание экономического отдела и отдела контроллинга.

Организационные преобразования - это циклический процесс, который для эффективной работы предприятия, должен осуществляться в ОАО «Рудоавтоматика» непрерывно. Организационные изменения позволят улучшить управляемость организацией, упорядочат функции отделов и отдельных сотрудников, добавят специалистов, которые необходимы на данном этапе развития предприятию.

Заключение

Под организационной структурой понимают установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами). Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

При всем многообразии организационных структур они тяготеют к четырем основным типам: функциональной (в литературе также встречается термин линейно-функциональная структура), линейной, проектной и матричной.

Проектные и матричные организационные структуры относятся к классу гибких оргструктур, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Предприятия электротехнической промышленности имеют свою специфику функционирования, что влияет на выбор ими эффективной организационной структуры.

Для повышения гибкости производственного процесса, разработки инновационных продуктов и ускорения вывода инноваций на рынок общая производственная мощность предприятий электротехнической промышленности должна быть преобразована в производственные мощности целевых и адаптивных структур.

Электротехническая отрасль является одной из основных в отечественном машиностроении. Ее доля составляет приблизительно 10 процентов от общего производства, при этом емкость российского рынка низковольтного оборудования в 2009 году снижается, а доля импорта на оборудования увеличивается из-за ослабления позиций российских производителей на рынке в условиях экономического кризиса.

В настоящее время состояние отрасли производства низковольтного электрооборудования промышленного назначения повторяет тенденции развития всей отрасли машиностроения, наблюдается существенный спад производства. В отрасли наряду с существующими производителями появляется всё больше новых российских предприятий, производящих низковольтное оборудование. Однако основная доля производства принадлежит иностранным фирмам, доля которых на рынке низковольтной электрической аппаратуры занимает более 50%.

Предприятия электротехнического производства Курской области - это ОАО «Курский электроаппаратный завод», ОАО «Кореневский завод низковольтной аппаратуры», ОАО «Рудоавтоматика».

Основная доля производства низковольтного оборудования приходится в Курской области на низковольтное оборудование для сельскохозяйственного производства (59%), на втором месте производство продукции для машиностроения (26%), далее для горнодобывающей промышленности (8%) и электроэнергетики (7%) .

Специфика проблемы формирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Мероприятия по формированию эффективной организационной структуры управления включают несколько стадий и нацелены на рост производительности труда управленческого персонала за счет снижения трудоемкости работ, ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Одним из уникальных производителей низковольтного электротехнического оборудования для управления электрическими экскаваторами является ОАО «Рудоавтоматика».

Внешняя среда является нестабильной и достаточно часто отрицательно влияет на деятельность рассматриваемого предприятия. Однако, в условиях отсутствия сильных конкурентов в направлении производства низковольтного оборудования для горнорудной промышленности и требования постоянного инновационного развития со стороны факторов внешней среды, ОАО «Рудоавтоматика» старается удерживать завоеванные позиции.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности показал ухудшение рассмотренных показателей в 2009 году и их стабилизация с положительным движением в 2010 году.

Таким образом, анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности показал ухудшение рассмотренных показателей.

В 2009 году происходит резкое снижение размеров выручки от реализации и чистой прибыли предприятия, в 2010 году- размер выручки вырос в 2,7 раза. Фондоотдача производства в 2009 году снижается на 65,1% по сравнению с уровнем 2008 года, в 2010 году- увеличивается на 177%.

В 2009 году произошло снижение показателя производительности труда, что явилось следствием не только снижения количества работников, но и снижением уровня выручки от реализации, в 2010 году- тенденции противоположны: производительность труда растет на 759,7 тысяч рублей на 1 сотрудника.

Величина оборотных средств в 2009 году снижается по сравнению с уровнем 2008 года, в 2010 году растет на 25574 тысяч рублей. Основная доля оборотных средств это запасы и дебиторская задолженность.

Оборотные средства ОАО «Рудоавтоматика» сформированы в основном за счет собственного капитала, что не всегда является рациональным, так как собственный капитала зачастую «дороже» заемного.

За рассматриваемый период количество оборотов оборотных средств снижается в 2009 году, что влечет за собой увеличение длительности одного оборота оборотных средств, и как следствие вовлечение в оборот дополнительного объема финансовых ресурсов, затем, в 2010 году происходит улучшение показателей эффективности использования оборотных средств.

В 2009 кризисном для экономики страны году в ОАО «Рудоавтоматика» происходит резкое снижение как показателя выручки от реализации продукции, а также величины чистой прибыли. Снижение величин исследуемых показателей происходит почти в 2 раза по сравнению с величиной 2008 года, когда кризисные явления только набирали обороты. В 2010 году положение стабилизируется, показатели результативности деятельности улучшаются, что отражает приспособленность предприятия к внешней среде функционирования.

Коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости находятся на уровне выше норматива, что говорит о том, что рассмотренные выше негативные явления как внутри предприятия, так и во внешней среде не смогли серьезно повлиять на общий запас платежеспособности и финансовой прочности предприятия. Однако, значительное ухудшение финансовых показателей деятельности в 2009 году и неустойчивое положение предприятия в 2010 году обусловлено не только влиянием кризиса, а также является следствием отсутствия выполнения на предприятии стратегии развития, нерациональной политики управления капиталом, формирования нерациональной структуры оборотных средств.

Оценка системы управления выявила снижение эффективности процесса менеджмента на предприятии за рассматриваемый период. Анализ организационной структуры говорит о ее неспособности защитить предприятия от воздействия переменных внешней среды и способствовать эффективному управлению составляющими внутренней среды.

Модель эффективного управления ОАО «Рудоавтоматика» можно представить в виде взаимодействия четырех систем: управляющей, управляемой, обеспечивающей и целевой. Для формирования и функционирования эффективной системы управления необходимо автоматизировать работу бухгалтерии и экономических отделов, внедрить нормативные методы управления, разработать методическую основу функционирования предприятия в условиях формирования гибкой организационной структуры управления.

Таким образом, в ОАО «Рудоавтоматика» назрела необходимость изменения организационной структуры. Для успешного формирования гибкой организационной структуры управления необходимо выполнить ряд рекомендаций: создание экономического отдела, отдела контроллинга, создание проектной группы, полностью обеспечивающей инновационный процесс для сокращения периода разработок новой продукции на предприятии и повышении гибкости производственного процесса.

Изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности, однако на практике решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями: экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.

Эффективность внедрения матричной организационной структуры управления в ОАО «Рудоавтоматика» будет выражаться в укреплении организационной культуры на предприятии, улучшении социально-психологического климата в коллективе, что наиболее ценно для увеличения производительности труда в условиях кризиса, росте доверия к руководству предприятия со стороны сотрудников, росте скорости принятия и выполнения управленческих решений, что повысит уровень управляемости, а также в получении дополнительных денежных средств в размере 21563 тысячи рублей в первый год внедрения.

По результатам выполнения курсовой работы можно сказать, что в ней были решены все поставленные задачи, рассмотрен процесс формирования гибкой организационной структуры управления на конкретном предприятии.

Список использованной литературы

1. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур//[Электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_97/article_456

2. Березов В. Слагаемые российского рынка низковольтного электрооборудования//Новости электротехники.-2009.-№ 3(52)

3. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. 2- е изд. - СПб.: Издательство «Питер», 2008.- 160 с.

4. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.-160 с. (Успешный бизнес. Мастер-класс).

5. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Проспект, 2009. - 512 с.

6. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//[Электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_3721

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-Дана, 2008. - 511 с.

8. Гонов А.А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Проблемы теории и практики управления - Международный журнал - Москва: Изд-во «Известия», 2010. - №9, с.118-126.

9. Гонов А.А. Совокупность взглядов на содержание понятия «организационная структура» // Проблемы региональной экономики. - Межтерриториальный научно-производственный журнал - Ижевск: Изд-во УДГУ, 2008. - №1-2, с.56-59.

10. Гонов А.А. Проблемы обновления организационных структур управления на промышленных предприятиях // Реформирование системы управления на современном предприятии. Сборник статей VIII Международной научно-практической конференции - Пенза, 2008, с. 67-70

11. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс.- М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. -416 с.

12. Дементьев А., Власов С. Низковольтное оборудование: чем живет российский рынок?//Новости электротехники.-2009.-№ 11(59)

13. Еленева, Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. - М.: «Янус-К», 2007. - 296 с.

14. Жданова С.Ю. Как провести организационные изменения безболезненно?// Справочник по управлению персоналом.-2008.-№7.- с. 76-91

15. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2008.-70 с.

16. Киселев А.Г. Известные типы организационных структур предприятий//[Электронный ресурс]. Точка доступа: http://orgstructura.ru/?q=types-of-organizational-structure

17. Коркишко М. Процессы и структуры// Финансовая газета.- 2007.-№ 13 (797)

18. Костин В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. -М.: Гардарика, 2008.-336 с.

19. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2011.-512 с.

20. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2007.- 704 с.

21. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования// [Электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml

22. Синдеева Н.В. Формирование организационных структур управления в условиях изменения стратегии развития промышленных предприятий//Диссертация на соискание ученой степени к.э.н.-Новосибирск.-2003.-218 с.

23. Скриптунова Е. Принципы оптимизации организационных структур// [Электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-optorgstr.html

24. Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2.- М.: «ИНФРА-М», 2008.-240с.

25. Сорокин Н.Т. О перспективах развития электротехнической промышленности в условиях формирования рынка машиностроительной продукции// Энергосбережение.-2009.-№2

26. Сушко В. Низковольтные комплектные устройства. Емкость российского рынка// Новости электротехники.- 2009.-№12 (60)

27. Яковлева О.Д. Формирование организационных структур управления предприятиями газовой отрасли с позиций типологии структур/Стратегическое планирование на предприятии: Сб. докл. междунар. науч.-практ. конф. в 2 т.- Т2.- Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2003. -с. 92-97.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(рекомендуемое)

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2010 г.

		Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
	Дата	31.12.2010
Организация: Открытое акционерное общество "Рудоавтоматика"	по ОКПО	04775347
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	4633000397
Вид деятельности	по ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество	по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): 307170 Россия, Курская область, г.Железногорск, Мира 1

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	9 054	9 217
Незавершенное строительство	130	2 221	2 221
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140	2	2
Отложенные налоговые активы	145	4	4
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	11 281	11 444
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	67 871	75 094
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	33 388	45 704
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213	10 262	6 652
готовая продукция и товары для перепродажи	214	24 219	22 736
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217	2	2
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	280	25
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	28 335	61 676
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	18 907	38 753
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250
Денежные средства	260	32 087	18 609
Прочие оборотные активы	270	2 195	938
ИТОГО по разделу II	290	130 768	156 342
БАЛАНС	300	142 049	167 786

ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	3	3
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	6 631	6 631
Резервный капитал	430
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	124 629	149 465
ИТОГО по разделу III	490	131 263	156 099
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515	92	95
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	92	95
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	10 694	11 592
поставщики и подрядчики	621	216	679
задолженность перед персоналом организации	622
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	3 727	3 727
задолженность по налогам и сборам	624	2 130	1 144
прочие кредиторы	625	4 621	6 042
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	10 694	11 592
БАЛАНС	700	142 049	167 786

СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
Наименование показателя	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
Арендованные основные средства	910
в том числе по лизингу	911
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920
Товары, принятые на комиссию	930
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960
Износ жилищного фонда	970
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

Отчет о прибылях и убытках за 2010 г.

		Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
	Дата	31.12.2010
Организация: Открытое акционерное общество "Рудоавтоматика"	по ОКПО	04775347
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	4633000397
Вид деятельности	по ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество	по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): 307170 Россия, Курская область, г.Железногорск, Мира 1

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	224 768	84 069
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	175 301	76 501
Валовая прибыль	029	49 467	7 568
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	49 467	7 568
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	337	984
Прочие расходы	100	5 289	5 210
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	44 515	3 342
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142	4
Текущий налог на прибыль	150	9 907	1 580
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	34 604	1 762
СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	1 007	914
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
		прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы, пени и неустойки признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании	210
Прибыль (убыток) прошлых лет	220
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240
Отчисления в оценочные резервы	250
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260

Таблица К.1- Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Рудоавтоматика» за 2007-2009 годы

Показатель	Ед. изм.	Годы	Темп роста, %
		2008	2009	2010	09/08	10/09
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)	тыс. руб.	235498	84069		35,7
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)	%	65,2	91,0		139,6
3. Совокупные активы	тыс. руб.	146614	142049		96,9
4.Доля основных средств в активах	%	6,76	6,37		94,2
5. Оборотные активы	тыс. руб.	134481	130768		97,2
6. Фондоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	25,44	8,87		34,9
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции	%	63	74		117,4
8. Материалоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	41,1	67,3		163,7
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	чел.	197	182		92,4
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)	тыс. руб /чел.	1195,4	461,9		38,6
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)	тыс. руб.	19479	14405		74,0
12. Валовая прибыль	тыс. руб.	81969	7568		9,2
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	81969	7568		9,2
14. Чистая прибыль	тыс. руб.	54485	1762		3,2
15. Норма чистой прибыли	%	23,1	2,1		9,1
16. Рентабельность продаж (оборота)	%	23	9		39,1
17. Рентабельность продукции	%	36	9,9		27,5
18. Рентабельность активов	-	37	5,3		14,3
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дни	-	162,1	567,9		350,3
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Норматив 0,1	0,87	0,92		105,7
Продолжение таблицы К.1
А	Б	1	2	3	4	5
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	-	23,0	19,9		86,7
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	-	2,00	2,65		132,4
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости)	Норматив > 0,5	0,89	0,92		103,4
24 Коэффициент текущей ликвидности	Норматив 2	8,7	12,2		140,2
25. Показатель обеспеченности обязательств активами	Норматив < 0,5	0,11	0,08		72,7

Таблица Л.1- Интегральная оценка структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Соответствие структуры объекту управления	Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция).	0,2	4	0,8
А	Б	1	2	3
	Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
2. Соответствие структуры принципам управления	Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения;	0,2	3,4	0,68
3. Степень централизации (децентрализации)	Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения.	0,1	4	0,4
Продолжение таблицы Л.1
А	Б	1	2	3
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.	0,2	3,2	0,64
5. Соответствие средней норме управляемости	Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.	0,1	3,6	0,72
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.	0,1	3	0,3
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.	0,1	4,4	0,44
Итого: оценка		?= 1		3,98

Таблица Л.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2007г.	2008г.	2009г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	29/33=0,87	30/33=0,91	30/33=0,91
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,

Подобные документы

• Проектирование эффективной организационной структуры предприятия (на материалах ОАО "Рудоавтоматика")

  Понятие организационной структуры, мировой и российский опыт формирования. Отраслевые особенности производства горнорудного оборудования. Комплексный анализ деятельности и оценка организационной структуры ОАО "Рудоавтоматика", пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [137,9 K], добавлен 17.08.2011
  

• Формирование гибкой организационной структуры (на материалах предприятия ООО "ЗРГО")

  Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях. Типы организационных структур управления предприятием. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЗРГО". Отчет о финансовых результатах.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 04.08.2011
  

• Совершенствование структуры управления предприятия легкой промышленности

  Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.
  
  дипломная работа [218,5 K], добавлен 05.08.2010
  

• Типология организационных структур предприятия

  Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.
  
  курсовая работа [331,3 K], добавлен 11.07.2010
  

• Совершенствование организационной структуры на примере ИП Уланова Алексея Геннадьевича

  Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011
  

• Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности (на материалах ЗАО "Железногорский хлебозавод")

  Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли. Понятие стратегии развития, процесс ее разработки и реализации. Анализ деятельности и оценка системы управления ЗАО "Железногорский хлебозавод". Разработка модели эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [214,2 K], добавлен 17.08.2011
  

• Анализ организационной структуры предприятия

  Понятие и сущность организационной структуры управления, ее разновидности и факторы, влияющие на формирование. Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности структуры его менеджмента и разработка мероприятий по ее повышению.
  
  курсовая работа [669,9 K], добавлен 25.12.2014
  

• Формирование организационной структуры управления компании "Трэвел-СПБ"

  Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
  
  курсовая работа [230,6 K], добавлен 20.12.2013
  

• Анализ организационной структуры ООО "Артан"

  Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
  
  реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014
  

• Совершенствование организационной структуры организации

  Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
  
  курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам