Розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах

2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

Економічні методи управління:

Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні по результатам праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

Соціально-психологічні методи управління:

1. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації з допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом т.і.

2. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплат посібників і т.і.), організації організаційних свят для співробітників й їхніх дітей.

Основний акцент у стратегії стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до Кзот компанія самостійно встановлює вид, стратегії оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення.

Основні правила оплати праці й преміювання закріплені “ Положенням про оплату праці працівників ЗАТ «Луга - Нова», всі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку ознайомлюються з даним Положенням.

Компанія веде політику гарантування стабільності стратегії оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміні встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використає оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників компаніі визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу й максимальним розміром не обмежуються. Як база використається тарифна стратегія оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з:

-посадового окладу,

- доплат,

-премій.

Заробітна плата виплачується в строки: 8 числа кожного місяця.

Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям установлюються генеральним директором компаніі на основі штатного розкладу відповідно до посади й кваліфікацією працівника.

При оплаті праці робітників застосовується:

-погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи й тарифних розрядів;

- відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

Розмір премії становить:

-для робітників - 80% від окладу й відрядного заробітку;

- для службовців - 80% посадового окладу;

- для керівників вищої ланки управління - до 100% посадового окладу, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії в наступних випадках:

- невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків,

передбачених посадовими або технічними інструкціями;

- здійснення дисциплінарної провини;

- заподіяння матеріального збитку заводу або нанесення шкоди його діловий репутації;

- порушення технологічної дисципліни;

-випуск бракованої продукції;

- порушення правил техніки безпеки й охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

- недотримання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці "задовільно".

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором компаніі (відносно робітників - начальниками цехів) і залежать від ваги провини або характеру виробничого недогляду а також їхніх наслідків.

Працівники повністю втрачають премії в наступних випадках:

- здійснення прогулу;

- поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

- роспиття спиртних напоїв на території заводу;

Повне або часткове позбавлення премії виробляється за той період, в якому був зроблений недогляд по роботі.

Преміювання робітників здійснюється згідно відпрацьованому в поточному місяці часу по табелі й розпоряджень начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і службовців виробляється авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директориа компаніі, у випадку наявних зауважень і порушень виробляються утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул й інші порушення - премія за даний період не нараховується [69,c.403-406].

Проведений аналіз умов оплати праці й преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни й технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частин.

Об'єктом дослідження є компанія ЗАТ «Луга - Нова», м. Луганськ.

Компанія «Луга - Нова» є акціонерним товариством закритого типу (ЗАТ).

Сьогодні компанія «Луга - Нова» - один з найбільших національних виробників лікеро - водочної продукції ,якій сьогодні 17 років. У її склад входять 5 лікеро - водочних заводів ,розташованих у Донецьку, Дніпропетровську, Луганську, Мукачево.

Компанія «Луга - Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро - водочному ринку України. За даними Держкомстату ,за підсумками 2011 року «Луга - Нова» займає 23,2% ринку алкогольних напоїв, 7,3% соків, 7,2% лимонадів.

Аналіз структури товарної продукції говорить про те,що з кожним роком, з 2009 по 2011,виторг всіх видів продукції, постійно зросав.

На ЗАТ «Луга - Нова» працює 1923 чоловіка. Чоловіки займають приблизно 40 %, та жінки-60%. Працівники у віці 16-20 років складають 9% (173 чоловіка), 154 чоловіка - у віці 60 і більше років, найбільшу вагу у трудових ресурсах підприємства займають працівники у віці 30-49 років та громадяни предпенсійного віку (28% і 33% відповідно).

При оплаті праці робітників застосовується:

-погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи й тарифних розрядів;

- відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

Підприємство використає оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників компаніі визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу й максимальним розміром не обмежуються. Як база використається тарифна стратегія оплати праці.

2.3 Характеристика портфелів пропозицій підприємства та оцінка сильних і слабких сторін підприємства

Таблиця 2.7

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства.

№ п/п	Функціональна зона	Слабка	Средня	Сильна
		1	2	3	4	5
1.	Маркетинг
1.1.	Якість продукції				Х
1.2.	Ціна				Х
1.3.	Просування (канали реалізації)			Х
1.4.	Дослідження ринку			Х
1.5.	Реклама		Х
2.	Виробництво
2.1.	Кількість продукції					Х
2.2.	Тривалість виробничого процесу				Х
2.3.	Вартість виробництва			Х
3.	Науково-технічний потенціал
3.1.	Впровадження нових технологій				Х
3.2.	Потоки нової продукції				Х
3.3	Дослідницький потенціал					Х
4.	Фінанси
4.1.	Заборгованість			Х
4.2.	Рівень запасів				Х
4.3.	Засоби					Х
4.4.	Аналіз фінансової діяльності				Х
5.	Персонал
5.1.	Зацікавленість кваліфікованих працівників			Х
5.2.	Стимулювання персоналу		Х
6.	Організація
6.1.	Гнучкість організації					Х
6.2.	Процес ухвалення управлінських рішень				Х
7.	Організаційна культура
7.1.	Система цінностей і норм			Х
7.2.	Імідж підприємства			Х

Функціональна зона маркетинг - можна розширити канали реалізації, виділити більше грошових коштів для ефективнішої рекламної діяльності, повторно досліджувати ринок.

Функціональна зона виробництво - підвищити вартість виробництва шляхом придбання нового устаткування і нових технологій.

Функціональна зона персонал - підвищити зацікавленість кваліфікованих працівників і стимулювання персоналу шляхом матеріальних, або моральних заохочень.

Функціональна зона організація - прискорити процес ухвалення рішень шляхом найму висококваліфікованих працівників.

Функціональна зона організаційна культура - розвинути стратегію цінностей і норм шляхом проведення різних заходів. Підвищити імідж підприємства шляхом проведення вищеперелічених заходів.

Матриця погроз і можливостей

Сильні Кількість продукції, дослідницький потенціал,засоби, гнучкість організації.	Слабкі Реклама, стимулювання персоналу.
Погрози Дослідницький потенціал, засоби, аналіз фінансової діяльності.	Можливості Використання 1) стратегії низьких цін, шляхом первинного продажу товарів за низькою ціною;2) стратегії імітаційної інновації шляхом копіювання нововведень, розроблених конкурентами.

Матриця БКГ

Так як всі основні види продукціі знаходяться на стадії розвитку «Дикі кішки» треба вивчити ці види продукції і встановити чи зможуть вони при певного роду капіталовкладеннях перетворитися на "Зірки". Невідомо, як поведуть себе «Дикі кішки», тому треба необхідно встановити суворий контроль капіталовкладень, і передавати надмірну грошову виручку менеджерам вищого рівня. Витягнути як можна великий прибуток з цього портфеля. Або ризикнути, і збільшити капіталовкладення в деякі види продукції, бо всі продукти є поширеними, та відомими, і на них встановився деякий попит.Також можна дещо зменшити ціну на деякі види продукції, щоб збільшити попит, та притягнути нових потенційних клієнтів. Також на цій стадії формується загальне представлення, щодо продуктів. Тому, треба якомога більше заманювати потенційних покупців продукції, наприклад робити приємнішу, або яскравішу упаковку, або зменшити ціни на продукти, або робити частіше дегустації всього ряду продукції, або її невелику кількість. Насамперед треба розуміти, що потенційні покупці зазвичай не купують не рекламовану продукцію. Отож треба підвищити витрати на рекламування продукції і торгівельної марки.

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА

ЗАТ «Луга - Нова»

3.1 Стратегічні напрямки соціально-психологічних факторів в управлінні персоналом

мотивація стратегія стимулювання персонал

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм із їх боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередній главі.

Згідно “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би виявити себе й повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тім, щоб співробітники творчо й з наснагою ставилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду факторів, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.і. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

- надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

- відсутність психологічної й організаційної підтримки;

- недолік необхідної інформації;

- надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

- відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

- неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

- некоректність оцінки працівника керівником;

Ці фактори викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття самоповаги, упевненості в собі, у стабільності свого службового становища й можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як складову з шістьох стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробовувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити й чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язане це з ним самим, з начальником, з роботою.

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається впоратися з труднощами за рахунок більше інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Роздратування.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації незабаром викликають роздратування працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поводження працівника здобуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві мети - зарекомендувати себе з кращої сторони, і так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тім, хто винуватий у виниклих у нього труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення завдань даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, вона вважає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі з боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до доброго ставлення з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а те й зганяти поганий настрій на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовню схованого почуття невдоволення всього колективу .

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, яка склалась на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Можна виділити три основних напрямки вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу (Рис.3.1) :

Мал.3.1 Три основних напрямки вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках. Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно нещодавно, тому що раніше цій стороні управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-і роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, чим інші аспекти діяльності. Чим більше далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщався з факторів прийняття рішень на фактори їхньої реалізації. Реалізація рішень - це психологічне завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу й задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавим для себе справою, кожний знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються й, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, працюючі в організації, є друзями. Дружба й любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто приводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильне емоційне фарбування там, де повинні бути ділові відносини.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-який дріб'язок, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоді, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їхньою допомогою в процес управління (наради, збори, семінари й т.і.) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її треба попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, дозволяти й припиняти. Деструктивний (дисфункціональний) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим й іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовному й психологічно мотивованому втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику й, у випадку успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, нагромадженням негативних емоцій, що вирішується вибухом. Чи доводити до вибуху або намагатися зм'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожний з способів дозволу має свої переваги й недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тім випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу й хоче розв'язати всі протиріччя, що нагромадилися, разом.

Варто пам'ятати, що дозвіл конфлікту повинне відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли загальну точку зору), але й в емоційної (у них не повинне залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його дозволити. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).

Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційними перебудовами. Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника і виникаюче з цього "положення загрозливого авторитету" - керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може виявитися його некомпетентність і пригноблює людей, здатних це виявити.

У результаті блокується інформація, що дає подання про реальні положення речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного обігу керівника з підлеглими, якщо керівник не обертає уваги на високу кваліфікацію підлеглих і не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення й покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь із працюючих й інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що багато хто з її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Для попередження деструктивних конфліктів і можливого перебіг конструктивних конфліктів у деструктивні на підприємстві може бути налагоджено певну стратегію попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків конфліктів. Така стратегія може містити в собі ряд заходів: чітке визначення й роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів і посадових осіб, створення й підтримка сприятливого мікроклімату в організації й культури організації, постановка й розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників у рішенні загальорганізаційних проблем, налагодження механізму зворотного зв'язку в стратегії комунікації організації, створення механізму улагоджування розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість обігу із пропозицією або проханням до відповідальним або вищестоящим особам) і т.і. Така стратегія дозволить керівникам вчасно виявляти виникаючі конфлікти, ефективно виявляти їхні причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм й практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві стратегії попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування стратегії управління на підприємстві, підтримка сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку й протіканні конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі грає організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханским, А.І. Наумовим, відповідно до якого організаційна культура -"це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації і що одержують вираження в цінностях, що заявляють організацією,, що задають людям орієнтири поводження й дій".

Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотиваійний вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Між тим, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки й зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів стратегії стимулювання персоналу.

Основні методи формування й підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ЗАТ «Луга - Нова» розглянемо за допомогою наступної схеми (Рис.3.3):

Рис.3.2 Методи формування й підтримки організаційної культури

1. Поводження керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поводження через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, яке передбачає закріплення й розвиток в підлеглих.

2. Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має обіг не тільки до розуму але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість - це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

3. Реакція керівництва на поводження працівників у критичних ситуаціях.

Культивоване в організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільненні. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоноване новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" - почув він від президента компанії.

4. Навчання персоналу. Навчання й підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання й розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного відношення до справи, до організації й роз'яснення того, яке поводження організація очікує від своїх працівників, яке поводження буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

5. Розвиток стратегії стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови стратегії стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме те поводження, саме те відношення до справи, ті норми поводження й робітники результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст й основна спрямованість культивируемой і підтримуваної керівництвом оргкультури.

7. Організаційні традиції й порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого (або дикларуйомого) порядку. Приміром, якщо раптом по якимсь причинам керівництво один, інший раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але й показує неготовність керівництва розділяти декларуйомі цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися"на роботі.

8. Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства,транспортних засобів, робочому одягу, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації й почуття гордості за свою організацію.

По суті справи, мова в запропонованих методах іде про те, який повинна бути філософія й практика управління і на що варто звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультуры, тобто такий організаційної культури, що буде підтримувати вироблену стратегії розвитку компанії. Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури припускає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної стратегії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхня відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль управління й особливості їх поводження.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально - економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх при незмінності інших складового комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці й співвіднести його с впливом матеріального заохочення й вибрати найбільш оптимальної.

У запропонованої ж для ЗАТ «Луга - Нова» поліпшеній стратегії мотивації персоналу визначальними факторами стимулювання будуть стратегія матеріального стимулювання й програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і не менш важливий характер.

3.2 Впровадження матеріальної мотивації праці

Удосконалювання методів економічного стимулювання персоналу «Луга - Нова» повинне ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці й рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві стратегія преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушення трудової дисципліни. Для більше ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно увести більше диференційовану стратегію надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які роблять істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій стратегії, продовжують використати в знову створюваній стратегії мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати

- відрядну й погодинну. У першому випадку розмір грошового винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. В другому - рівень оплати зв'язується із тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти й комбінації оплати праці.

Сучасні стратегії оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної плати й установленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна й т.і. Основним завданням будь-якої сучасної стратегії оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язку між ефективністю праці й винагородою за нього. "У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка в різних підрозділах й їхня роль у досягненні одержуваних результатів".

Зіставлення найпоширеніших систем заробітної плати, використовуваних у розвинених країнах, за умовами, перевагами й недолікам їхнього застосування. Кожна стратегія оплати праці має свої особливості, переваги й недоліки. Це значить, що вибір стратегії не можна розглядати й використати изолированно від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки й професійного просування персоналу фірми й ін. У цілому в основі побудови стратегії оплати праці лежать наступні основні принципи, що використаються для посилення її мотивуючої функції:

- відрядна оплата,

- індивідуальна оплата за результатами,

- оплата результатів групи,

- загальфірмове стимулювання,

- оплата по заслугах,

- участь у прибутках і доходах фірми.

Стратегія оплати повинна створювати в людей почуття впевненості й захищеності, включати діючі засоби стимулювання й мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана стратегія оплати підсилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в наступної послідовності: визначити мети й принципи стратегії оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана стратегія знайти й удержати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу й т.п.); зібрати інформацію про стратегії оплати у фірмах-конкурентах; проаналізувати умови, у яких діє що цікавить стратегія оплати; розглянути можливість опитування по пропонованих змінах в стратегії оплати; розглянути можливість опитування по пропонованих змінах в стратегії оплати; проаналізувати ефективність стратегії оплати за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.

Існуюча на ЗАТ «Луга - Нова» сьогодні стратегія оплати праці сполучає в собі трохи з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації стратегії оплати праці на підприємстві по запропонованої технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча стратегія повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою управління персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під стратегіями участі працівників у прибутку компанії розуміється "поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості". При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці стратегії орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом. Це й що служать, і робочі - повременщики.

Найпоширеніші сьогодні наступні стратегії участі працівників у прибутку організації: стратегія Скенлона, стратегія Ракера, Стратегія Іпрошеар.

Стратегія Скенлона заснована на розподілі між працівниками й компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення розраховуючи на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати в вартості обсягу реалізованої продукції - ДО. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки ДО, то сума економії S, підлягаючому розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленому по первісному нормативі від фактичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією й працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1/5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками залежно від їхнього трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша стратегія участі працівників в розподілі прибутку, стратегія Скэнлона пропонує активне залучення рядових робітників та службовців у управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник стратегії, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їхнього належним чином стимулювати, надати масу інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, застосовувана в цій стратегії, визначає сферу її ефективного використання. У сутності ця стратегія спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів росту продуктивності праці стосовно заробітногоь платі й тому застосовно на тих підприємствах або виробничих ділянках, де частка живої праці велика (так само як й у тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений по стратегії Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна. Стратегія Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати.

Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції й індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити й виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії "Эдді - Ракер - Нікелд", де вперше була застосована стратегія Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо вважати всі витрати на заробітну плату).Ще одна особливість у тім, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Стратегія Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату ріст умовно чистої продукції може бути забезпечений за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно, що знизилася частці, заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.

Стратегія Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції. Ця стратегія істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманої за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності виміряються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць зробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.

Відсоток, що направляє на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Розрахунок параметрів стратегії участі працівників у прибутку ЗАТ «Луга-Нова»

Показник	2010р.	2011р.	Відхилення
Загальний обсяг продажу,тис.грн.	146000	147614	1614
Витрати на оплату праці,тис.грн.	1622	2020	398
Доля витрат на оплату праці в вартості продукції,%	1,1	1,37	0,27

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці в виторгу підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні як джерело для формування преміального фонду ставки в 1,1-1,4 % від виторгу стимулюючий вплив стратегії буде вкрай низьким. У той же час в підприємства спостерігається тенденція до росту питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язане з розвитком стратегії преміювання на підприємстві в 2011 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе по даним рентабельності виробництва ЗАТ «Луга - Нова». При впровадженні запропонованої стратегії варто орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи й умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва Головне - зрозуміти, що стратегії участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигід від підвищення продуктивності. Подібні стратегії не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Первісною основою створення стратегії участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинне

здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками.

Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду по двох напрямкам: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому й за результатами індивідуального внеску співробітників.

Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути зрозумілими їм.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві повинне бути більш детально розроблено. Насамперед, це стосується, установлення індивідуальних премій у стратегії управління по цілям, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи й раціоналізаторський пропозиції.

При розподілі преміального фонду й установленні додаткових стимулюючих надбавок необхідно особлива увага приділяти стратегії соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги й виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потреба не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, надаваних працівникам, досить широкий:

- оплачені святкові дні;

- оплачені відпустки;

- оплачені дні тимчасової непрацездатності;

- оплачений час перерви на відпочинок;

- оплачений час на обід;

- медичне страхування на підприємстві;

- додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

- страхування від нещасних випадків;

- страхування по тривалій непрацездатності;

- надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

-страхування туристів від нещасних випадків;

- допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

- участь у розподілі прибутків;

- покупка працівниками акцій;

- надання в користування працівників об'єктів відпочинку й

розваг;

- надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.

Розвиваючи стратегію соціальних пільг і виплат під тиском працівників й профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати й об'єктивна необхідність їхнього контролю привели до появі нового різновиду соціальних пільг і виплат, які одержали назва гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більше широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше улаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників.

Такий підхід улаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника. Великою популярністю користуються сьогодні банки відпусток, які поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні й т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, “викупити” якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

Пільги й виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але й дозволяють фірмам залучати й закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.

У діючій стратегії матеріального, психологічно-соціального і психологічного стимулювання ЗАТ «Луга - Нова» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга - Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій.

Поєднуючи всі запропоновані й уже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання ми можемо привести наступний перелік форм одержання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата й додаткова: премії й надбавки).

2. Бонуси (разові виплати із прибутку організації (винагороди і премії).

3. Участь у прибутку (установлена частка виторгу з якої формується заохочувальний фонд).

4. Участь в акціонерному капіталі (покупка акцій й одержання дивідендів, покупка акцій за пільговими цінами).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових й особистих витрат залежно від результату праці).

6. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

7. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

8. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різко ростучих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для інший (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Удосконалення в стратегію оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу й внести в положення про оплату й преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання будуть мати більше диференційований вплив на кожного їхніх співробітників і зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.

При розробці й удосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ЗАТ «Луга - Нова» необхідно ураховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів в менеджменті досягається при їхньому сполученні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядницькими й доповненні матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої стратегії оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова стратегія мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Ріст продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва й збуту продукції. Основні витрати на проектовану стратегію матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виторгу підприємства на формування змінної частини оплати праці по стратегії участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виторгу підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової стратегії оплати праці ЗАТ «Луга - Нова», тобто забезпечать приріст чистої прибутку підприємства. Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3 % від рівня 2010 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ЗАТ «Луга - Нова» в 3 рази, одержавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 18 млн. грн. (21 % від рівня 2002 року).

Для досягнення запропонованою системою матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну стратегію стимулювання адекватними соціально-психологічними мірами стимулювання.

3.3 Стратегічне управління діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу

Етап кар'єри (як крапка на тимчасовій осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що перебуває на етапі просування, в рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості й фази розвитку професіонала - періоди оволодіння діяльністю.

Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

-оптант (фаза оптації). Людина стурбована питаннями вибору або змушеної зміни професії й робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і відносно інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але й багатоаспектними умовами культури;

- адепт (фаза адепта). Це людина, що вже встала на шлях прихильності професії й осваюючий її. Залежно від професії це може бути й багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простій інструктаж);

- адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того або іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка виробничій роботі;

- интернал (фаза интернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу й може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

- майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати й прості, і самі важкі професійні завдання, які, бути може, не всім колегам по плечу;

-авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумується також з наступної). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колу або навіть за його межами (у галузі, у країні). Залежно від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті або інші високі формальні показники кваліфікації;

- наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь - який професії “обростає” однодумцями, перенимателями досвіду, учнями.

Вочевидь, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника й ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку й просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здатностей й цілей людини, з вимогами організації, стратегією й планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного й посадового росту.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза її), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, являє собою карьерограмму, формалізоване подання про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, стратегія внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

- вища крапка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретної розглянутої організації;

- довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

- показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум у цей момент своєї кар'єри;