Совершенствование организационных форм стимулирования продаж

С каждым годом модельный ряд и дизайн плит улучшается, в 2009 году завод начал выпускать плиты эконом-класса и самая новинка, востребованная временем, это - гриль газовый бытовой (универсальный). Это большой («семейный») прибор, с помощью которого можно очень быстро приготовить практически любое блюдо из мяса, птицы, овощей.

Таким образом, Чайковский завод газовой аппаратуры филиал ОАО «Газмаш» обладает значительным маркетинговым потенциалом (большой ассортимент продукции, наличие значительных конкурентных преимуществ, отсутствие серьезных конкурентов, развитая сбытовая сеть и налаженные связи во многих регионах России, растущий прибыльный рынок) для улучшения своих финансовых показателей и дальнейшего динамичного развития.

Глава. 3 Совершенствование организационных форм стимулирования продаж на Чайковском заводе газовой аппаратуры

3.1 Мероприятия по продвижению новой продукции ЧЗГА

Основной стратегией в работе с каналами товаропродвижения является сохранение уже имеющейся дилерской сети. Наметившаяся тенденция к увеличению числа клиентов за счет мелких покупателей должна быть скорректирована в сторону укрупнения наиболее перспективных.

Кроме того, нельзя не реагировать на раздел рынка между крупными федеральными сетями. «Внедрению» в эти сети, а также в крупные региональные сети могут способствовать совместные рекламные кампании.

Основной задачей всех рекламных мероприятий является обеспечение процесса реализации продукции предприятия в объеме минимум 250 тыс.плит в год.

Осуществление этой задачи ведется в трех направлениях:

§ Прямая реклама (различные медиа-носители, включая телевидение, радио, наружную рекламу), нацеленная на обеспечение и поддержание достигнутого уровня платежеспособного спроса. Это наиболее затратное направление, составляющее порядка 60% от всего рекламного бюджета. Рекламные компании находятся в Ростове, Новосибирске, Татарстане, Казахстане (это баннеры, радио, автобусы, оформление торговых залов (лайбоксы) и т.д.

§ Продвижение (акции стимулирования сбыта в рознице, лотереи, имиджевая рекламная продукция). Это второе по величине затрат направление (приблизительно 30% бюджета), благодаря которому достигается расширение спроса на нашу продукцию.

§ PR-акции (статьи в печатных изданиях, каталоги, листовки, корпоративные журналы, выставки, подарки и т.п.).

§ Тренинги для продавцов, информирование о новом продукте.

Целью данного направления является повышение имиджа предприятия и узнаваемости торговой марки «Дарина». Затраты на это направление составляют порядка 10% рекламного бюджета.

Анализ нашего присутствия в регионах Российской Федерации показывает, что в некоторых крупных регионах мы не можем продавать большие объемы по таким объективным причинам, как низкий уровень газификации (менее 50%), большая отдаленность, насыщение рынка импортной продукцией из-за близости границ, очень низкий или наоборот очень высокий уровень доходов. Но есть ряд регионов, в которых при поддержке существующих клиентов бонусными системами, проведением семинаров-тренингов с продавцами розничной торговли, а также при проведении комплексных рекламных кампаний и акций по стимулированию сбыта можно значительно увеличить объемы продаж.

Эти регионы мы называем целевыми и работаем с ними последовательно.

К ним можно отнести Казахстан, Татарстан, Башкортостан, Ростовскую область и Краснодарский и Ставропольские края, а также Самарскую область, области Северо-Западного региона.

Одним из первоначальных источников информации для изучения ситуации в регионах являются командировки специалистов отдела маркетинга.

В работе по всем этим направлениям уже накоплен определенный опыт и сформирована клиентская база, это отражается в реализации продукции предприятия. Однако, этот процесс может и должен постоянно совершенствоваться с целью решения главной задачи.

3.2 Стимулирование продаж на заводе газовой аппаратуры

Кроме существующей на заводе повременно-премиальной системы оплаты труда, в том числе и для работников сбыта, необходимо изучать и применять опыт, касающийся стимулирования в конечный момент реализации, т.е. на стадии «продавец-покупатель».

§ Многие производители придают большое значение созданию прямой заинтересованности продавцов - консультантов за продажу каждой единицы товара их марки.

При большом разнообразии однотипных товаров разных марок и отсутствии массированной рекламы мнение продавца имеет решающее значение в момент продажи.

§ Стимулирование менеджеров отдела продаж (премирование + 10% за перевыполнение плана, оплата поштучно новых изделий).

§ Дилерские совещания и совещания с лучшими продавцами лучших магазинов.

§ Наиболее распространенным средством стимулирования сбыта плит «Дарина» является организация и проведение рекламных акций, приуроченных к каким-либо событиям или способствующих повышению продаж в периоды сезонного спада.

Например, акция в связи с выпуском 1 миллионной плиты (2 миллионной плиты), акция «Подари себе отпуск» в летние месяцы, «к 60-летию Победы», «К плите подарок», «Персона Грата - 2008», подарок дилерам нового товара и т.п.

§ Одно из эффективных средств стимулирования сбыта - стимулирование продавцов розничных магазинов - используется пока недостаточно.

§ В работе с крупными клиентами используется систему бонусов.

Для стимулирования покупательского спроса с прошлого года проводится конкурсы с вручением призов победителям «Промышленный лидер Прикамья», «100 лучших товаров России» и т.д.

Таким образом, использование средств стимулирования сбыта рекомендуется компаниям, имеющим небольшую долю рынка, поскольку их рекламные бюджеты несопоставимы с расходами на рекламу лидеров. Не предлагая льгот продавцам и не поощряя потребителя, производителям с незначительной долей рынка трудно бороться за место в розничной сети. Ценовая конкуренция часто используется ими в попытках расширения доли рынка, но для лидеров такая политика неэффективна, потому что их рост основывается на расширении товарной категории в целом.

3.3 Управление клиентской лояльностью

Управление долгосрочной лояльностью клиентов - многоступенчатый и сложный процесс, требующий системного подхода и постоянного мониторинга результатов. Поэтому отдельной важной задачей является измерение уровня лояльности. В общем виде внедрение системы управления лояльностью позволяет организации планомерно формировать лояльность клиентов, своевременно контролировать и корректировать получаемые результаты.

Система управления клиентской лояльностью в организации начинается с определения четких целей и задач. Задаются основные направления и дается возможность ставить измеримые и достижимые цели внутри организации.

На Чайковском заводе газовой аппаратуры филиал ОАО «Газмаш» три стадии лояльности клиента:

1 СТАДИЯ

Нет лояльности по отношению к организации: вы просто один из многих.

Превращайте выгодных вам клиентов в своих партнеров. Лояльных клиентов создают лояльные сотрудники те, кто разделяет цели и замыслы организации, и связывают свой личный успех с успехом организации.

Чтобы создать лояльного клиента, нужно создать лояльного сотрудника. ПРЕВРАЩАЙТЕ КЛИЕНТОВ В БИЗНЕС-ПАРТНЕРОВ!!!

3.4 Мотивация персонала

Вопросы стимулирования работников на предприятии Чайковского завода газовой аппаратуры филиала ОАО «Газмаш» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.

В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

§ Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.

§ Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, частично оплачиваемые путевки для работников и членов семьи в санаторные профилактории, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Производятся доплаты работникам:

§ за работу в праздничные и выходные дни;

§ за вредные условия труда;

§ за работу в вечернее и ночное время;

§ доплата за высокую квалификацию;

§ доплата за профессиональное мастерство;

§ доплата за обучение учеников;

§ доплата за руководство бригадой;

§ за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником;

§ водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

При временном возложении обязанностей, на период замещения сотрудника надбавка в размере 25% выплачивается к должностному окладу по основной работе.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 15%;

- 2 года - 20%;

- 3 года - 25%;

- 4 года - 30%;

- 5 лет - 35%.

Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.

Положение о ежемесячном материальном стимулировании лучших работников завода

Каждый месяц до 1 числа, следующего за отчетным, начальники отделов предоставляют в отдел кадров кандидатов на звание «Лучший работник месяца». Работники отдела кадров обрабатывают данные, выбирают трех специалистов и тех рабочих, отличившихся профессиональным мастерством и принесших наибольшую выгоду заводу, и представляют для утверждения на Экономическом совете.

На Экономическом совете при подведении итогов за месяц утверждаются «Лучшие работники месяца» с выплатой денежного вознаграждения для каждой категории работников:

· 1 место - 5 000 руб.,

· 2 место - 3 000 руб.,

· 3 место - 2 000 руб.

Фотографии лучших работников с кратким описанием достижений вывешиваются на Доске Почета.

Рекомендации по мотивированию: Мотивирование только деньгами, то это просто невыгодно предприятию: за каждый чих сотрудника будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения, после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т.д.?

Во-первых, нужно быть примером для своих людей. Верить в себя, свою компанию и команду, вкладываться в них душой и энергией - люди это видят и ценят. Быть позитивным и оптимистичным, вдохновлять своих людей. Сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - ее владельца.

В компании должен быть здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т.д. Это не так сложно. Вести себя корректно, решать конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощрять обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых.

Дать людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т.к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится - получит повышение. В любом случае узнает много нового. Ввести систему наставничества. Она выгодна всем:

§ компании, т.к. знания сохраняются в компании

§ новичкам - они научаются работать правильно

§ опытным "зубрам" - они чувствуют свою значимость и нужность.

И наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Прописать бизнес-процессы, сделать оргструктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво прописать людям их должностные обязанности.

Привлекать людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не менять решений задним числом без крайней нужды. Внедрять командную работу в проектном режиме. Совещания должны быть предельно короткими и результативными, и конечно, отслеживать выполнение принятых решений.

Вывод по главе: По словам менеджмента качества Эдварда Деминга, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. А мотивация персонала и управление клиентской лояльностью вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании.

Заключение

Проанализировав деятельность организации Чайковский завод газовой аппаратуры филиал ОАО «Газмаш», можно сделать следующие выводы касательно стимулирования продаж новой продукции.

Потребителям нужны эффективные товары, внедряемые за короткие сроки. Поэтому способность поставщика предложить решение, охватывающее всю цепочку от проектирования до производства, будет определяющим условием для успеха на рынке.

При выходе на рынок с новым товаром фирма должна решить, когда, где, кому и как его предложить. Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. Организация должна решить, следует ли выпускать товар на рынок в какой-то одной местности или одном регионе, в нескольких регионах, в общенациональном масштабе или в международном масштабе. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию продаж сосредоточить на них. Организация должна разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки.

Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационной структуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьезных исследований и принятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки.

Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов:

1. формирование идей,

2. отбор идей,

3. разработка замысла и его проверка,

4. разработка стратегии маркетинга,

5. анализ возможностей производства и сбыта,

6. разработка товара,

7. испытания в рыночных условиях

8.развертывание коммерческого производства.

Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Организация должна стремиться свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсевать добротные.

Далее предприятию предстоит решить задачу ценообразования. Прежде всего, предприятию предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью нового товара. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цену. Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная - издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Организации необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов.

Решения о выборе каналов распределения - одни из самых сложных и ответственных, которые необходимо принять организации. Решение этого вопроса - большой шаг на пути к успеху.

Главное для успешного вывода товара на рынок - это разработка предприятием эффективного комплекса маркетинговых мероприятий. Грамотная деятельность маркетологов которая позволит компании успешно выпустить новый товар и обеспечить все условия для его реализации.

Список использованной литературы

1. Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. - М.: Издательско-книго-торговый центр «Маркетинг», 2004 - 516с.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. - 3-е изд. - М.: Академия, 2005. - 208с.

3. Бемовски К., Стрэттон Б., Кемарский В.А., Адлер Ю.П., Шпер В.Л.,/ 101 хорошая идея как создать совершенный бизнес (Серия: «Практический менеджмент») / Изд-во Стандарты и качество, М. -2005 г.

4. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. - 2 изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003 - 560с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 389с.

6. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. перераб. и доп. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 487с.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2 изд. - М.: ФинПресс, 2000. - 464с.

9. Горяева И.А. Маркетинг/ Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов/ Чайковский, 2005.

10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - 2-е изд., испр. - СПб: Питер Ком, 2003. - 896с.

11. Котлер Ф., Амтронг Г. Основы маркетинга, 9_е издание: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

12. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1997. - 189с.

13. Романцева А.Н. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999. - 560с.

14. Софин. Пять взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке // Маркетинг в России и за рубежом, 2003, - №7

15. Фатхутдинов Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 - 640с.

16. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 528с.

17. Шмален Г. Основы и проблемы управления предприятием: Пер. с нем./ Под ред. проф. А.Г.Поршнева/ - М.: Финансы и статистика, 2003. - 512с.

18. Необходимая документация Чайковского завода газовой аппаратуры филиал ОАО «Газмаш».

Размещено на Allbest.ru