Совершенствование системы управления сбытом на ООО "ФАП"

Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей. Умение и менеджера по продажам, и руководителя сбытового подразделения, и коммерческого директора (директора по продажам) смотреть на все, что делается в сбыте, через призму финансовых оценок и показателей как раз и является доказательством того, что никакой эффективности сбыта в отрыве от фирмы в целом быть не может. А объединение интересов сбыта и фирмы в целом не может быть выполнено лучше, нежели при помощи соответствующих финансовых инструментов. Другой вопрос ограничения, которые в этом случае имеют место для рамок собственно сбытовой деятельности. Необходимо говорить об эффективности использования того оборотного капитала, который (в рамках бюджета сбыта) предоставляет фирма своей сбытовой службе. Этот оборотный капитал позволяет решить две из названных выше подзадач, а именно: эффективное создание и использование необходимых запасов готовой продукции, с одной стороны, и рациональное управление дебиторской задолженностью с другой. При этом сама дебиторская задолженность естественным образом вытекает из принятой фирмой политики коммерческого кредита. Политика скидок способствует ускорению оборачиваемости товарных запасов, с одной стороны, и уменьшению нагрузки на оборотный капитал фирмы (за счет рационального сочетания скидок и кредитной политики) с другой. Таким образом, соблюдается единство всех подзадач.. Не менее важен и другой момент. Большую роль в грамотном решении этой задачи играет собственно бюджетирование, процесс, который, к сожалению, пока весьма слабо освоен большинством фирм. Тем неменее понятно, что вне рамок бюджетирования и прямой ответственности сбыта за рациональность использования предоставляемых в его распоряжение средств фирмы ни о каком серьезном решении этой задачи речи быть не может. Вновь обратим внимание на взаимосвязи задач между собой. Нет нужды доказывать тот очевидный факт, что именно финансовая составляющая деятельности сбыта в решающей мере зависит от наличия и использования соответствующего анализа.

Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры.. Она имеет самостоятельный характер и во многих случаях является для службы сбыта естественным объектом аутсорсинга, выносимым за пределы собственно фирменных структур и выполняемым специализированными предприятиями.. Есть другая сторона вопроса, на которую целесообразно сегодня обратить особое внимание. И она теснейшим образом связана как со стратегическими, так и с тактическими вопросами сбытовой деятельности. Речь идет о том, что логистика в современном сбыте становится исключительно мощным оружием конкурентной борьбы и формирования лояльности клиентуры по отношению к фирме. Сама идея «увести клиента у конкурента посредством логистики» имеет в современной практике бизнеса так много интересных примеров, что в ряде случаев она может рассматриваться даже и как наиболее эффективное оружие конкуренции, тем более когда речь идет о торговле на таких пространствах, как российские регионы. В этом смысле логистику хотя бы отчасти следует вводить в задачи собственно сбытовой службы и вне зависимости от того, используется ли собственная логистика фирмы или применяется аутсорсинг, анализировать ее возможности в повышении эффективности сбытовой деятельности. По-видимому, сам по себе сервис, или предоставление различных услуг клиентуре, наиболее спорная из рассматриваемых задач с точки зрения принадлежности к службе сбыта. Действительно, поскольку во многих фирмах (и даже в большинстве) службы сервиса имеют самостоятельный характер, здесь есть дискуссионный момент. Тем не менее принципиальная позиция заключается в том, что отрыв сервиса от сбыта может самым негативным образом сказаться на уровне удовлетворенности клиентуры. И если мы стоим на той позиции, что клиенту следует продавать не товар или услугу, а решение его проблемы, то необходимость теснейшей связи сбыта и сервиса абсолютно очевидна. Тот факт, что существуют различные виды сервиса (предпродажная подготовка товара, доставка, установка, гарантии, послепродажное обслуживание), никак не может служить основанием структурного и административного разделения этих служб. Сервис существует не сам по себе, а именно как система удовлетворения разнообразных потребностей клиентуры в период и после приобретения товара. И поскольку важнейшие требования к эффективному сбыту формирование, поддержание и развитие лояльности клиентуры, то сервис мы и рассматриваем, как неотъемлемую часть сбыта.

Собственно продажа продукции и услуг. Важность и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг. Но даже из того, о чем говорилось выше, явно следует и самая болезненная проблема сбыта, связанная с его центральной задачей. Коротко говоря, она заключается в том, что в условиях неразвитого и отсталого менеджмента именно эта задача рассматривается как единственная и абсолютная, в то время как первые четыре задачи либо вообще не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно формальна. Продажи продукции и услуг фирмы эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамотным и совместным решением первых четырех задач.. Как правило, пока в России уровень профессионализма продавца в основном определяется тем, насколько умело и разносторонне он владеет методами и техникой продаж, которые преимущественно и обеспечивают решение этой задачи. Полностью признавая значение этой части профессиональной подготовки продавца (ей посвящена целая глава в данном издании), мы особо отмечаем тот факт, что профессионализм современного сбытовика в обязательном порядке включает умения и навыки, связанные с решением первых четырех задач. Мы ограничимся перечнем ключевых задач сбыта, поскольку они включают в себя самые острые проблемы и вопросы, возникающие и сопутствующие собственно реализации товаров и / или услуг.

2.2 Понятие сбыта как объекта управления

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба сбыта должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба сбыта помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети.

Существуют разные мнения относительно значения сбыта для компании. В некоторых фирмах служба сбыта - обычный отдел, работающий наравне с другими подразделениями. Порой маркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга - главное функциональное подразделение компании. Такие маркетологи уверены, что именно служба сбыта должна определять миссию, товары и рынки компании и руководить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживания покупателей.

Основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба сбыта (маркетинга) играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

2.3 Сущность процесса управления сбытом

Управление сбытом продукции подразумевает собой построение эффективных каналов распределения, организацию рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать текущую ситуацию в этой области, выявлять и ранжировать перспективные направления развития, определять недостатки и слабые места в сбытовой системе предприятия. При этом невозможно обойтись без такого понятия, как сбытовой потенциал предприятия (СПП), которое позволит уменьшить дисбаланс между теоретическими наработками в области сбыта и их практическим применением. Сбытовой потенциал - это имеющиеся рыночные, интеллектуальные, коммуникационные, управленческие и организационно-технические ресурсы, которые можно использовать для решения задач в области сбыта.

Предлагаемая структура сбытового потенциала представлена на рис.1

Рисунок 3Структура сбытового потенциала

Введение понятия сбытовой потенциал, как экономической категории, позволит оценить полноту использования сбытовых ресурсов предприятия и будет способствовать более обоснованному принятию управленческих решений в области сбыта.

Сбытовой потенциал является одним из основных элементов, определяющих величину и условия роста экономического потенциала предприятия. Оценка рыночного потенциала на текущий момент времени уже детально исследована и описана многими авторами в процессе анализа перехода России к рыночной экономике. Однако проблема эффективной оценки СП предприятия остается открытой. Также введение такого понятия как СПП, на наш взгляд, позволит обосновать методический подход к оценке полноты использования сбытовых ресурсов предприятия и будет способствовать более обоснованному принятию управленческих решений в области сбыта.

Все элементы СПП и по отдельности и в целом служат одной общей цели - обеспечению быстрой и эффективной продажи готовой продукции. Выполнение вышеприведенной совокупностью элементов общей задачи свидетельствует о том, что они взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Таким образом, сбытовой потенциал отвечает требованиям, предъявляемым к системам. Данная система имеет следующие особенности:

1.Целостность. Все элементы сбытового потенциала служат общей цели, стоящей перед системой. Целостность потенциала обеспечивается реализацией в процессе управления его формированием и использованием следующих принципов: общности и единства целевой функции для сбытового потенциала и каждого его элемента, общности критериев эффективности функционирования и развития элементов и самого потенциала в целом.

2.Сложность. Она проявляется в том, что каждый составляющий элемент сбытового потенциала представляет собой совокупность отдельных частей. Например, сбытовой потенциал предприятия включает в себя каналы распределения, которые состоят из посредников, а в свою очередь, посредники включают в себя оптовиков, розничных торговцев и т.д. Кроме того, в системе существуют обратные материально-вещественные и информационные связи между элементами потенциала.

3.Взаимозаменяемость, альтернативность его элементов. Процесс реализации каждого отдельного вида продукции имеет свои особенности и специфичные черты и поэтому в отдельных случаях некоторые элементы сбытового потенциала могут не использоваться, а ресурсы высвободившиеся в результате деактивации этих элементов направляются для «подпитки» более подходящих в данном случае потенциалов. Например, фирма вместо проведения акций по стимулированию сбыта решает продавать продукцию по меньшей цене посредникам, что оказывается экономически эффективней. В данном случае стимулирование сбыта было заменено выбором канала распределения. Также важно понять, что теоретически элементы могут замещать друг друга неограниченно, но существует предел взаимозаменяемости. Кроме того, это процесс периодический по своим количественным характеристикам и по времени. В целом благодаря этой характеристике элементы потенциала обладают способностью достигать сбалансированного равновесия элементов.

4. Инновационность. Способность к восприятию в качестве элементов потенциала новейших сбытовых технологий, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых идей.

5. Гибкость. Данная особенность свидетельствует о возможностях переориентации сбытовой системы на продажу новой продукции, использование новых каналов распределения и товарных стратегий, применение передовых методов продвижения продукции, видов стратегий и т.д. Требование к повышению гибкости сбытового потенциала особенно актуально в условиях рыночной обстановки, жесткой конкуренции, возрастания колебаний объема и структуры спроса, постоянно меняющихся предпочтений потребителей.

Сравнивая и анализируя составляющие СПП, можно выявить недостатки в системе сбыта предприятия и предпринять соответствующие меры для их устранения. Данный процесс обеспечивает получение информации, влияющей на принятие управленческих решений, так как при сравнении и измерении характеристик торговой деятельности организации их можно сравнить с показателями лидирующих фирм для выявления наиболее эффективных процедур. Поэтому важно, чтобы менеджерам по продажам, руководству предприятия и инвесторам была доступна методика по оценке и анализу СПП.

В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Управление сбытом и продажа представляют собой непрерывный повторяющийся процесс. На большинстве крупных и средних предприятий-производителей подразделение сбыта называется отделом сбыта. Функции отдела сбыта достаточно различны и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.

Стандартными задачами управления сбытом являются планирование, организация, контроль, найм, обучение и мотивация персонала. Цель управления сбытом - достижение запланированных результатов путем мотивации работников отдела сбыта к выполнению своих обязанностей наилучшим образом.

Все ситуации продаж отличаются друг от друга, но большинство менеджеров, клиентов и торговых работников соглашаются, что существуют некоторые характеристики, которые необходимы для работы в качестве торгового представителя. Даже если существуют какие-то универсальные характеристики, для каждой компании, важно выработать собственный набор критериев набора продавцов. Вот основные психофизические и профессиональные параметры, по которым необходимо разработать детальные описания:

- умственные способности (способности к планированию и разрешению проблем),

- физические характеристики (внешний вид, аккуратность),

- профессиональный опыт (опыт работы в сфере продаж и других сферах деятельности),

- образование,

- личные качества (убедительность, адаптивность (приспособляемость)),

- навыки (коммуникативные, межличностного общения, владения техникой, трудовые),

- факторы социального окружения.

2.4 Разработка каналов сбыта

Важной частью управления сбытом продукции является выбор каналов сбыта продукции. Это сложное управленческое решение, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников можно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции. В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него -- к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

Выбор каналов и методов сбыта на рынке практически полностью зависит от характера товара. Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики - выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл - критерий минимален, 10 баллов - критерий максимально выражен.

Технико-экономическому анализу в целом подвергаются следующие показатели:

- определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

- выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

- по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

- определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

- оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый

Критерии. По которым можно принять решение о структуре сбыта предприятия-продавца, представлены в табл. 1.

Таблица 7. Критерии выбора сбытового канала

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются.

2.5 Способы стимулирования сбыта

Стимулирование сбыта в литературе не имеет однозначной трактовки. Одни экономисты считают, что в комплекс стимулирования сбыта включают следующие четыре элемента: рекламу, паблисити, персональные продажи и стимулирование продаж. Другие отделяют рекламу от непосредственно стимулирования сбыта и приводят существенные различия в результатах проведения этих мероприятий (назначение, финансирование, действие). Также авторы выделяют различные виды посредников при сбыте товаров в зависимости от функций, объема ответственности и полномочий, а также сложности работы.

Так или иначе, решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта как конечного результата. Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям Завьялов П.С., Демидов В.Е. «Формула успеха: маркетинг». - М., 1991..

Мероприятия по стимулированию сбыта способствуют расширению продажи товаров, уже не считающихся новинками, о которых у покупателя сложилось некоторое представление благодаря либо рекламе, либо собственному опыту использования (потребления).

Одним из самых действенных маркетинговых инструментов является участие в отраслевой выставке. Обычно, принимая решение об участии в выставке, пытаются решить сразу несколько задач:

1. Демонстрация продукции: на выставке возможна демонстрация всей продукции; для новых моделей выставка - прекрасное место для демонстрации и изучения спроса.

2. Изучение рынков сбыта: на выставке можно изучить спрос на большинство моделей; на выставку съезжаются торговые агенты, дилеры, заказчики со всех концов России и ближнего зарубежья. Если они узнают о вашей продукции, то ваши рынки сбыта могут значительно расшириться.

3. Реклама продукции.

4. С точки зрения имидж-рекламы, выставка - прекрасное место для встречи с представителями прессы, специалистами, руководителями фирм.

5. Сбыт продукции. Выставка - прекрасное место для заключения договоров на разработку моделей по направлениям деятельности.

6. Изучение продукции конкурентов. На выставке изучение продукции конкурентов может происходить как бы случайно, под видом посетителя. Возможны и непосредственные контакты с представителями конкурента.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как эффективно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Мотивация имеет особое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом продукции работники отдела (торговые представители) занимаются индивидуально, и неумелое руководство лишает их мотивации и не способствует достижению высоких результатов.

Создание и поддержание стабильного уровня мотивации сотрудников является стратегически важным аспектом в работе руководителя. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Мотивация торговых представителей сочетает материальные и нематериальные факторы. Результат - торговые представители напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем продукции.

Торговые представители заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями продукции. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

К нематериальным факторам мотивации сотрудников можно отнести следующие: перспектива карьерного роста, похвала подразделений, добившихся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, регулярные собрания сотрудников службы сбыта на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы.

2.6 Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы

Цель заключается в том, чтобы дать по возможности системное представление о роли и месте стратегии сбыта в общей стратегии развития фирмы и показать те ключевые элементы стратегии сбыта, которые в любом случае необходимо иметь в виду и тщательно прорабатывать их. В связи с этим представим схему последовательных шагов анализа и оценки, которая, достаточно полно иллюстрирует процесс разработки стратегии сбыта. Приведенный ниже краткий комментарий к каждому шагу схемы позволяет более полно представить не только целевую ориентацию шагов, но и те вопросы, трудности и возможности, которые сопровождают работу над каждым шагом.

Шаг 1 -- наиболее ответственная базовая задача всей схемы разработки стратегии сбыта. Именно здесь директор по продажам решает для себя (и отстаивает перед руководством фирмы) ключевой вопрос о том, какой из двух концепций продаж будет следовать его служба. Эти концепции как «концепция первого посредника» и «концепция тотального управления в канале Концепция первого посредника предполагает, что самое главное для фирмы достаточно точно определить того посредника, который непосредственно будет приобретать товары фирмы и распределять их далее по рынку. Понятно, что эта концепция имеет одно явное достоинство и один очевидный недостаток. Достоинство заключается в том, что, по существу, вся работа в канале продвижения в конечном итоге сводится только ко взаимодействию с непосредственным партнером, и в этом смысле управление продажами, казалось бы, существенно упрощается. Но именно отсюда вытекает и весьма серьезный недостаток подхода, который заключается в том, что фирма может в значительной мере утратить контроль за движением своих товаров на рынке и, соответственно, резко снизить возможность активного вмешательства вразличного рода ситуации, которые сопровождают продажи ее товаров на разных рынках.

На шаге 2 решается очень важный для управления сбытом вопрос: имеет ли служба продаж возможность занять новую стратегическую позицию на рынке или же речь должна идти о наращивании ее операционной эффективности в разных процессах и процедурах, связанных с продажами продукции и услуг. Если опираться на выводы одной из наиболее разработанных теорий конкуренции и стратегического позиционирования фирмы, принадлежащей Майклу Портеру, то прежде всего следует четко различать понятия так называемой операционной эффективности и стратегии. Как известно, один из базовых постулатов теории М. Портера состоит в том, что выделяется категория «вид деятельности», под которым понимается определенный комплекс операций «...необходимых для создания, представления, продажи и доставки... товаров и услуг...» Автор теории утверждает, что вид деятельности и является базовым элементом конкурентного преимущества. При этом операционная эффективность возникает тогда, когда компания выполняет сходные виды деятельности лучше, более эффективно, чем ее конкуренты. Так, если говорить о сбыте как о виде деятельности, то, имея примерно те же самые каналы распределения, что и конкуренты, схожую логистику и сервис, компания лучше ведет работу со своими посредниками, использует более рациональные виды перевозок и имеет, например, более широкие временные рамки для различных видов обслуживания. Тогда компания опера-ционно более эффективна и за счет этого может иметь больший объем продаж, чем конкуренты. Понятно, что никаких принципиальных отличий от того, что делают конкуренты, компания в данном виде деятельности не имеет. Следовательно, по Портеру -- компания и не имеет никаких стратегических преимуществ. «В противоположность этому стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями» Если, например, некая фирма, осуществляя иное стратегическое позиционирование, переходит в своей системе сбыта на франчайзинг и рывком опережает конкурентов в данном виде деятельности. Еще раз уточним главное." по Портеру, «равностратегичны» будут и новые виды деятельности (выход компании на новые для себя рынки), и иные пути выполнения существующих видов деятельности (в нашем примере -- франчайзинг). Суть приведенных выше утверждений знаменитого американского исследователя состоит в том, что по мере технологического и организационно- управленческого развития все наиболее сильные фирмы на данном рынке подходят к организационным порогам операционной эффективности. Действительно, все они могут приобретать одну и ту же передовую технологию, наиболее эффективные для производства виды сырья, использовать рациональные управленческие схемы и т. д. Следовательно, употребляя расхожее выражение американских аналитиков, все они подходят к попытке «выжать последний грамм эффективности», что само по себе в определенном пределе уже не дает сколько-нибудь заметных эффектов. Можно сказать, что операционная эффективность конечна и ограниченна. В отличие от нее идею стратегического конкурентного преимущества по Портеру можно выразить его же словами: «быть непохожим», т. е. иметь такие виды деятельности или методы их выполнения, которые принципиально отличают фирму от ее конкурентов. Интересно отметить в связи с этим, что создатель теории определил три возможных вида, и точнее, источника стратегических позиций:

* позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, т. е. в данном случае фирма основную ставку делает на разнообразие товаров и услуг, «покрывающих» самые разные потребительские сегменты; при этом экономическая целесообразность такого позиционирования формируется за счет того, что ряд товаров и услуг из этого набора компания делает эффективнее;

* позиционирование, ориентированное на потребности, т. е. товары и услуги фирмы жестко ориентированы на целевой потребительский сегмент;

* и наконец, позиционирование на основе доступа к тем или иным потребительским сегментам. Здесь имеется в виду некая конфигурация видов деятельности, которая обеспечивает компании более легкий доступ к определенным потребительским сегментам и группам.

Это сжатое изложение портеровского подхода исключительно важно для определения и понимания стратегии сбыта по следующим причинам. Во-первых, четкое разделение операционной эффективности и стратегического позиционирования создает четкую границу между тактикой и стратегией сбыта, или иначе: в рамках определенных видов деятельности, из которых состоит сбыт, и в рамках решений отмеченных выше базовых задач сбыта можно находить более эффективные технологии, приемы и методы, которые обеспечат фирме некие преимущества над конкурентами именно в рамках операционной эффективности. Более того, эти преимущества могут быть достаточно велики и работать относительно долго. Но их принципиальная особенность в том, что они относительно легко, а следовательно, могут быть относительно легко скопированы конкурентами. Если же фирма хочет достигнуть серьезного преимущества в стратегическом позиционировании, ей придется либо искать принципиально иную схему сбыта, либо принципиально иные пути выполнения видов деятельности в рамках традиционной схемы. Вo-вторых, само по себе стратегическое позиционирование выводит на исключительно интересный вопрос, который молено было бы определить так: что должно стоять в центре обсуждения вопроса о стратегии сбыта Уже на этом этапе анализа достаточно очевидны два возможных ответа на этот вопрос. С одной стороны, можно и нужно говорить о том, что стратегическое позиционирование в сбыте дает фирме в целом то конкурентное преимущество, которое мы и определяем именно как стратегическое Если обобщить сказанное, то следует признать, что обе позиции образуют своего рода единое целое, а именно: если фирма вырабатывает некую отличную от конкурентов стратегию сбыта, то она сама по себе становится частью общефирменной стратегии и, следовательно, может':

а) играть решающую роль в стратегическом позиционировании фирмы, поскольку ни в каком другом элементе своей деятельности фирма не достигла того, что Портер называет «быть непохожим»;

б) играть дополняющую роль, поскольку такие элементы, как, например, товарная и ценовая стратегии фирмы, играют ключевую роль в ее конкурентной борьбе и обеспечивают «непохожесть», а сбыт, образно говоря, помогает им в этом;

в) не играть никакой стратегической роли, поскольку сбыт выполняется вполне традиционным образом и, следовательно, может претендовать только на обеспечение лучшей операционной эффективности.

В цитируемой нами статье М. Портера есть исключительно важное замечание, которое вынесено в заголовок одного из разделов статьи: «Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость» Не вдаваясь в подробности самой постановки, отметим важнейший его вывод: речь идет о том, что фирма может иметь достаточно традиционные виды деятельности, но сочетаются они таким образом, что взаимно усиливают друг друга и, следовательно, создают необходимое конкурентное преимущество.

Под стратегией сбыта понимается особый способ создания и/или осуществления видов деятельности, обеспечивающих доведение товаров и услуг производителя до промежуточных и конечных потребителей, который может выступать в трех основных формах:

* создание и/или осуществление принципиально новых по отношению к конкурирующим видов сбытовой деятельности;

* принципиально иное по отношению к конкурирующим соединение традиционных видов деятельности;

* осуществление традиционных видов деятельности в традиционной системе их объединения.

Стратегия возникает тогда, когда можно четко очертить некий особый образ создания и/или осуществления видов сбытовой деятельности. Тот факт, что стратегии сбыта могут делиться на три основных вида, которые условно можно определить как стратегия новых видов, стратегия нового соединения и традиционная стратегия, по нашему мнению, особенно полезен для руководителей и сбыта, и фирмы в целом. Руководитель должен четко представлять себе, какую стратегию он выбирает и насколько она эффективна в достижении серьезных конкурентных преимуществ.

Переходя к шагу 3, еще раз напомним, что в портеровской схеме четырех фирменных стратегий имеются следующие основные элементы: лидерство по издержкам, дифференциация и сфокусированная дифференциация. Естественно, управление сбытом должно четко представлять эти важнейшие стратегические ограничители. Именно они задают достаточно жесткие рамки практически для любого элемента фирменной стратегии сбыта. Действительно, следует согласиться с тем, что, например, выбор фирмой стратегии лидерства по издержкам уже сам по себе задает низкие цены на ее товары и услуги как важнейший стратегический ориентир, равно как и диктует интенсивное распределение в каналах, которым доступны низкодоходные группы потребителей. Отметим главное. При таком подходе фирма является своего рода системой различных ресурсов, и их условно можно разделить на два вида: ресурсы общего характера, или факторы производства, которые могут быть куплены на рынке, и уникальные ресурсы типа знаний, навыков, ноу-хау, особых комплексов рутинных управленческих процедур и т. д. Именно ресурсы второго вида в сочетании с первыми, особенно в определенных сочетаниях между собою, и образуют ключевую категорию ресурсного подхода «отличительную компетенцию». Как очень точно отметил один из теоретиков подхода, основные конкурентные преимущества фирмы лежат в ее умении находить или создавать компетенцию, являющуюся по-настоящему отличительной. Сразу обратим внимание на четкую параллель портеровского и ресурсного подходов , которая заключается в том, что и первый, и второй подход жестко утверждают преобладание отличительных особенностей и непохожести в формировании стратегического конкурентного преимущества.Каждый из подходов рассматривает' некую часть единого целого, а именно когда М. Портер говорит о некой конкурентной позиции, он, по существу, говорит о результате действия того, что авторы ресурсной концепции называют ключевой компетенцией. Или иначе: источником нового стратегического позиционирования через товары, услуги и различные виды деятельности на самом деле являются ключевые компетенты и их сочетания внутри фирмы (склейка в терминологии теоретиков ресурсного подхода). Поэтому портеровские конкурентные преимущества высоких порядков это, по сути, трансформация специфических относительно фирмы ресурсов в ресурсном подходе. Необходимость выявления этой явной связки двух теоретических подходов исключительно важна для точного определения и понимания стратегии сбыта. Конечным продуктом деятельности службы сбыта выступает феномен двоякого рода: на поверхности явления от продажи товаров и/или услуг фирмы. Но внутренним содержанием этой продажи выступает удовлетворенность потребителя, которая одна только и может гарантировать лояльность и, что предельно важно для фирмы, систематические повторные покупки, привлечение новой клиентуры, соответствующее укрепление имиджа и т. д. Если теперь рассмотреть этот конечный продукт с точки зрения теории Портера, то в первой его части трудно обнаружить некое новое стратегическое позиционирование. Или проще вряд ли что-то новое может быть в самом акте купли-продажи. Совсем иное дело внутреннее содержание этого «продукта сбыта»: здесь явно видно, что может иметь место такой уровень удовлетворенности покупателя, который в определенной мере и будет соответствовать новому стратегическому позиционированию. Можно констатировать, что есть явные соответствия теоретических посылок стратегического позиционирования и «продукта сбыта». Если теперь обратиться к ресурсной концепции, то явно видно, что именно ключевые компетентны в службе сбыта, т. е. профессионалы, владеющие специальными знаниями и ноу-хау в части решения базовых задач, как раз и определяют то, насколько «продукт сбыта» способен обеспечить фирме иное стратегическое позиционирование. Если в фирме достаточно высок уровень менеджмента, то понятно, что служба сбыта планирует на основе процедур «торговли вокруг плана»; имеет развитую систему бюджетирования, достаточно отработанные процедуры выработки и реализации политики коммерческого кредита и т. д. Если же теперь имеет место попытка «перекупить» руководителя и даже большую часть ведущих сотрудников службы сбыта и они перемещаются в другую фирму с существенно более низким уровнем менеджмента, то это как раз и будет тем самым случаем, о котором один из известных американских исследователей сказал, что частичная имитация либо воспроизведение успешной модели может принести нулевые выгоды. Есть, однако, другая сторона того же вопроса, на которую следует обратить пристальное внимание. Ресурсный подход констатирует хорошо известную истину о том, что радикальные инновации часто привносятся в данную отрасль пришельцами, т. е. людьми, чей опыт и знания накоплены в других отраслях. Полностью соглашаясь с этим, мы констатируем, что здесь имеет место своего рода эффект локомотива, при котором знания и опыт, накопленные и апробированные в другой отрасли, дают успешные модели для подражания в тех или иных фирмах данной отрасли. В этом смысле приход более продвинутого сбытового менеджера в отсталую фирму той же отрасли при определенных условиях также может иметь своего рода локомотивный эффект, но преобразования будут идти значительно труднее и сложнее по совершенно понятным причинам. Отметим некоторые важные для понимания стратегических сторон сбыта элементы ресурсного подхода, а именно: организационные и управленческие процессы, реконфигурацию и трансформацию, структурные и рыночные структурные активы, репутационные активы и организационные границы. Исследование различных аспектов сбытовой стратегии фирмы не может быть полным, если не учитывать три концепции продажи, в свое время предложенные одним из главных теоретиков маркетинга Ф. Котлером. Напомним, что вкратце они сводятся к следующим основным тезисам (шаги 4, 5).

Наиболее простая концепция, соответствующая низкому уровню развития менеджмента и «зачаточным» отношениям производителя и покупателя, это так называемая концепция «продаем товар». Она предполагает главенствующую роль акта купли-продажи и ограничения отношений между продавцом и покупателем именно этим актом. Не требует доказательств тот факт, что в переходных экономиках типа нынешней российской и тем более в первые годы реформ именно эта концепция является определяющей для многих фирм (прежде всего малых и средних). И понятно почему: эта концепция предполагает минимизацию усилий и, соответственно, расходования всех видов ресурсов фирмы на поддержание и развитие отношений с покупателями. Иными словами, это самая дешевая в исполнении концепция продажи. Также понятно, что эта дешевизна своей обратной стороной имеет разовость и спонтанность отношений покупателя и продавца, исключительно малый временной горизонт взаимодействия, отсутствие серьезных намерений на сотрудничество в перспективе и т. д.

шаг 6, который является своего рода контрольным фильтром и на котором в конечном итоге и формируются основные элементы стратегии сбыта.

1. Функциональная стратегия. Принципиально вряд ли молено выдвинуть какие-либо возражения против такой трактовки стратегии сбыта, ведь, по существу, принцип декомпозиции: от стратегии фирмы в целом к стратегиям подразделений естественный и хорошо апробированный практикой подход. Вместе с тем необходимо видеть и его ограничения в отношении той стратегической концепции, которая рассматривалась выше. С одной стороны, тот факт, что фирма выбирает стратегию экономии на издержках, уже сам по себе задает ограничения для сбыта в части, например, использования определенных финансовых инструментов, развития системы отношений с покупателями и т. д. Соответственно, сужаются рамки выстраивания собственно стратегических альтернатив сбыта, и, скорее всего, они будут лежать в основном в сфере проектирования каналов распределения. С другой стороны, именно сбыт, непосредственно оперируя на рынке, в рамках своей функциональной стратегии может «навести» фирму в целом на иное видение стратегических рыночных возможностей. Или иными словами: особенность сбыта как ключевой функции фирмы-производителя заключается в том, что его функциональная стратегия в гораздо большей мере, нея-сели другие, может иметь «локомотивный эффект» по отношению ко всей фирме.

2. Стратегия как концентратор ресурсов. Здесь даже не требуется сколько-нибудь развернутого комментария, поскольку именно реализация стратегического замысла весьма четко расставляет приоритеты сбыта в отношении использования ограниченных ресурсов и прежде всего бюджета. Есть здесь и куда более интересный и тонкий момент, связанный с обсуждавшейся выше ресурсной теорией й. В рамках этой теории следует признать, что собственно концентрация скорее должна относиться к ресурсам общего вида, или, как они названы классиками, факторам производства. Что же касается так называемых специфических по отношению к фирме ресурсов, и в первую очередь ключевых компетентов с их знаниями, умениями и ноу-хау, здесь речь скорее должна идти не о концентрации, а об особых видах их соединения, которые как раз и порождают уникальные стратегические достижения фирмы. В известном смысле такого рода соединения можно рассматривать как особый вид систематизированной концентрации.

3. Стратегия как эффективный контроль будущего. Это также почти бесспорное положение, которое нуждается только в одном существенном дополнении.

4. Стратегия как основа мотивации персонала. При всей бесспорности положения следует обратить внимание на достаточно часто встречающуюся в российской практике проблему, с которой столкнулся целый ряд крупнейших фирм в процессе перестройки. Речь идет о том, что зачастую фирма, выдвигая и декларируя определенную стратегию, не учитывает участие персонала в ее реализации при решении вопроса о продвижении людей на вышестоящие должности. Складывается парадоксальное положение: реализуемая стратегия требует на разных уровнях управления наличия менеджеров, которые верят в нее и способствуют ее реализации. И в то же время именно такие люди недостаточно интенсивно продвигаются по служебной лестнице. Этот интересный и важный пример имеет самое непосредственное отношение к разработке и реализации стратегии сбыта, особенно в той ее части, которая связана со структурой Котлера. Быть носителем мегакомпетенции и постепенно дорастать до этого уровня означает в первую очередь исключительно интенсивную работу над тем, чтобы персонал службы сбыта проникался такого рода идеями, овладевал соответствующими знаниями и навыками и мотивировался в этом направлении. В то же время сам процесс продвижения менеджеров по продажам по ступенькам иерархической лестницы зачастую в гораздо большей мере привязан к конкретным результатам собственно продаж, нежели к решению ими серьезных стратегических задач (своего рода «подавление» тактикой стратегии). Именно поэтому обсуждаемая сторона мотивации становится главным вопросом не только и даже не столько для самой службы сбыта, сколько для фирмы и успешности ее развития в целом.

5. Обеспечение стратегической реакции. В контексте нашего обсуждения вопрос о связи стратегической реакции с выработкой и реализацией сбытовой стратегии играет особую роль, поскольку сама мысль И. Лнсоффа относительно стратегической реакции как локального элемента стратегии в первую очередь относится к проблемам, связанным с продажей продукции фирмы в особых условиях. А именно: когда становится явно видно, что на рынке произошли не спрогнозированные фирмой «тектонические сдвиги», которые заставляют коренным образом менять выработанную стратегию и которые, соответственно, требуют определенного временного интервала для ее разработки и начала реализации. Как правило, такого рода события с особой остротой ставят вопрос о том, что же делать с товарами и услугами фирмы, которые в условиях перемен на рынке продаются и востребованы потенциальными покупателями существенно иначе, нежели планировалось. Соответственно, мы можем снова констатировать, что задачи службы сбыта становятся первоочередными по нескольким причинам, которые и рассмотрим подробнее. Первая и наиболее важная причина -- это попытка фирмы сохранить основной контингент своих традиционных покупателей, не дать возможности конкурентам в этих условиях осуществить сколько-нибудь значительный захват целевых покупательских сегментов. Понятно, что реализация этой задачи становится максимально сложной в условиях, когда сами перемены па рынке вызваны внезапным появлением конкурентоспособных и более сильных товаров и услуг соперников. Тем не менее, используя различного рода приемы стимулирования продаж, фирма может грамотно выстроить свою стратегическую реакцию, обеспечивая маневр и концентрацию ресурсов на исходных направлениях будущей стратегии. Именно с ресурсами связана вторая причина: в ряде случаев оказывается, что комплексное осуществление стратегической реакции ограничивается нехваткой инвестиционных возможностей и, соответственно, служба сбыта обязана обеспечить по возможности максимальный объем прибыли. Если необходимость стратегической реакции не связана с новой товарной стратегией конкурентов, эта задача упрощается. Тем не менее, как правило, первая и вторая причины объекты первостепенного внимания сбытовиков в условиях стратегической реакции. Есть и еще одна сторона вопроса, тесно связанная с обсуждавшейся выше методологией. Речь идет о том, что сама по себе стратегическая реакция и уж тем более обновление стратегии выступают как первостепенное поле приложения интеллекта и усилий ключевых компетентов. В то же время ситуация выглядит достаточно проблематично: по существу, необходимость стратегической реакции возникает тогда и постольку, когда и поскольку существенно поколеблены именно ключевые компетенции фирмы. Но в этих условиях перед фирмой особенно остро встает вопрос, с которого, по сути, и начинается стратегическая реакция и который, к сожалению, до настоящего времени не стал объектом серьезного теоретического анализа. А именно: если ценность некоторых ключевых компетентов поставлена иод вопрос, то означает ли это, что потенциал этих ключевых компетентов также исчерпан В связи с этим не следует ли фирме в первую очередь заняться «обновлением » состава ключевых компетентов Наиболее простое и поверхностное решение фирма «обновляет» некоторые своп ключевые компетенции. Нет никакого сомнения в том, что именно так и бывает, особенно в периоды серьезных технологических сдвигов. В современных и куда более сложных ситуациях в дело вступает как раз один из базовых принципов ресурсной теории, а именно возможности «склейки». Выше было уделено внимание обсуждению вопроса о том, почему изменение конфигурации взаимосвязи ключевых компетентов и изменение характера координации их усилий выступают важнейшим источником будущих конкурентных преимуществ и нового стратегического позиционирования фирмы. Реконфигурация набора ключевых компетентов в сбыте в этих условиях может быть куда более эффективной, нежели приглашение профессионалов со стороны и иные методы «обновления» ключевых компетентов. Подытоживая все сказанное выше, можно согласиться с тем, что известная мысль Р. Акоффа«...стратегия представляет собою просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста... » в полной мере относится к стратегии сбыта как минимум в силу трех главных обстоятельств: * Стратегия сбыта как системная конструкция опирается на теснейшую взаимосвязь комплекса задач, рассмотренных выше. При этом равно значность и равноценность каждой из них для обеспечения стратегии сбыта никак не исключает того очевидного факта, что в зависимости от принятой фирмой стратегии некоторые из этих задач (или даже одна из них) играют ключевую роль и выдвигаются на передний план, другие же обеспечивают решение тактических вопросов. * Особого внимания заслуживает обсуждение общего направления роста. Достаточно дискуссионной здесь является постановка вопроса, связанная именно с направлением роста. По нашему мнению, скорее речь должна идти о развитии. Тем не менее важно, что классик говорит об «общем направлении», поскольку стратегия и задает именно эту характеристику.