2.7 Структуры службы сбыта

Вопросы эффективного управления сбытом -- это в первую очередь вопросы, связанные с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идет об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой -- о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе. Сразу отметим неординарность каждого из этих вопросов. Хотя организация и планирование сбытовой деятельности подчиняются во многом теоретическим канонам организационно-планового управления, однако необходимость в индивидуализированных творческих решениях здесь весьма высока. Виной тому высокий динамизм внешней среды. В этой связи уместно вспомнить еще одно высказывание К. Мацуситы. В цитированной выше работе он утверждал, что если структура службы продаж фирмы не «перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает в своем развитии от развития рыночной среды. Заметим, что эта мысль К. Мацуситы, естественно, относится прежде всего к фирмам, оперирующим на рынках экономически развитых стран, а отсюда понятно, сколь серьезна проблема динамического развития структур сбыта для куда менее стабильных переходных экономик. Существенно возросшая компетентность покупателей, ужесточение международной конкуренции, бурное развитие электронной торговли, широкое внедрение в практику продаж таких технических средств, как видео- и аудиотехника, специальные электронные устройства, новые транспортные возможности. Выше мы также отмечали постоянно возрастающую роль логистики и сервиса в обеспечении высокого уровня эффективности сбыта. Еще раз отметим усиливающуюся роль стратегических альянсов, формирование и развитие которых, безусловно, влияет на структуры и планирование сбыта. Было бы серьезным заблуждением полагать, что сама по себе относительная неразвитость российского рынка позволяет не принимать в расчет указанные выше новации. Можно без преувеличения сказать, что российский бизнес весьма интенсивно осваивает все нововведения в деловой сфере вообще, а в сфере продаж -- в первую очередь

Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заключается прежде всего в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьезный менеджер сбыта должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры сбытовой службы может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно известное утверждение Р. Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж.Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

По существу, во многих случаях именно изменение организационной структуры, достаточно быстрое и эффективное по результатам, и явится организационной основой стратегической реакции фирмы.

Понятно, что вслед за этим и отчасти параллельно с ним должны идти и другие составляющие стратегической реакции, относящиеся к производству, финансам, экономике и иным видам деятельности фирмы. Но, как и показано выше, эффективность стратегической реакции в части сбыта во многом определяет ее успешность для фирмы в целом.

Поскольку стратегическая реакция выполняет свою миссию, может и должен встать вопрос о серьезной и в ряде случаев принципиальной перестройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с феноменом «стратегического демонтажа »: суть его в том, чтобы как можно безболезненнее для фирмы провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким новым организационным принципам его работы. Употребляя термин «безболезненно», мы имеем в виду безусловное сохранение ключевых компетентов и, с другой стороны, формирование обновленных комплексов их взаимодействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Естественно, что, говоря о новых организационных принципах, прежде всего необходимо понять, какими вообще они могут быть. И именно в этой точке анализа целесообразно рассмотреть основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм. Во многих монографиях достаточно подробно рассматриваются наиболее практически употребимые структуры службы сбыта, и поскольку есть безусловное единство мнений различных авторов на этот счет, ниже и рассматриваются наиболее часто встречающиеся структуры. При этом важно иметь в виду, что сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от целевой ориентации продаж и принятой фирмой стратегии сбыта. Разумеется, тактические соображения играют здесь существенно более важную роль, нежели в организации других видов деятельности, поскольку в полном соответствии с отмеченным выше высказыванием К. Мацуситы именно серьезные тактические перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в уже имеющуюся структуру службы. Все это так, и тем не менее более устойчивая некая, можно сказать, основная ориентация структуры вытекает именно из стратегии сбыта и укладывается в четыре-пять видов принципиально различных вариантов:

* функциональная структура;

* товарно-ориентированная структура;

* клиентски-ориентированная структура;

* территориально-ориентированная структура;

* структура смешанного типа.

Отмеченные структуры приведены на рис.

Сущность первых четырех структур понятна из их названия. Что же касается смешанной структуры, то она в любом варианте может рассматриваться как попытка «ответить структурой» на разнонаправленные требования рынка и соответствует ситуации, в которой в отношении одних товаров и услуг для фирмы важна, например, клиентская ориентация, а для других более эффективной схемой будет территориальная организация сбыта. Рассматривая далее достоинства и недостатки каждого подхода, а также возможныесферы его использования, считаем необходимым еще раз подчеркнуть, что речь может идти только освоего рода экспертной оценке пригодности и эффективности той или иной структуры и, разумеется, не существует каких-то расчетно-аналитических методик, которые могли бы на формальном уровне решить эту проблему.

Как видно из приведенных структур, каждая из них достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская -- по видам клиентуры и, наконец, территориальная -- по принципуохватываемого региона.

Размещено на http://www.allbest.ru/

143

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Функциональная структура службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

143

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Товарно-ориентированная структура службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

143

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Клиентски-ориентированная структура службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

143

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 Территориально-ориентированная структура службы сбыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

143

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 Смешанного типа структура службы сбыта

Достаточно очевиден тот факт, что функциональная структура наиболее простая из всех возможных и соответствует, по-видимому, фирме с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом и своего рода четким выполнением каждой функции.

В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными возможностями сбыта. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует прежде всего отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а т а к ж е достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура сбыта сегодня является наименее распространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированные структуры наиболее эффективно могут быть использованы для фирм, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий.

Здесь в первую очередь необходимы обширные знания сбытовиков по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам. В то же время товарно-ориентированная структура не может рассматриваться как исключительная прерогатива системы businesstobusiness. В ряде случаев она может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики к а к самого товара, так и условий его продажи. Именно специфика требует товарно-ориентированного управления продажами. При этом понятно, что когда речь идето специфике самого товара и его продаж, то, разумеется, в теснейшей связи с особыми нуждами потребителя и во многих случаях -- с особым не только сегментом, но и некой социальной группой внутри потребительского сегмента. Так, например, продажи мыла могут быть сосредоточены в руках одного менеджера, но продажи детского мыла или специальных дорогих сортов для женщин -- это типичные примеры эффективности товарно- ориентированной структуры, замкнутой на данные покупательские группы.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику (что весьма важно для рационализации производственных процессов), а с другой стороны -- в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Одним словом, можно констатировать, что товарная ориентация сбыта обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые мы к а к бы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и / и л и услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

В дополнение к сказанному о товарно-ориентированном сбыте отметим, что некоторые авторы вводят также понятие сбыта, ориентированного по типу отрасли (например, продажи для электронной отрасли, отрасли стройматериалов, правительственных учреждений и т. д.). На наш взгляд, такая ориентация скорее отражает особенности клиентски ориентированного сбыта, но только в этом случае речь идет о более широком понимании клиента как отрасли (подотрасли) в целом.

Клиентски-ориентированный сбыт используется тогда, когда именно специфика нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фирмы формирует главное стратегическое направление эффективной работы в продажах.

При этом клиентская ориентация может модифицироваться в очень широком спектре от чисто индивидуальных характеристик клиента (молодая деловая женщина) через организационные особенности (например, продажа только строительным фирмам) и выходить на уже упоминавшиеся ранее исключительно широкие характеристики клиентов (отрасль, подотрасль).

Клиентски-ориентированный сбыт, очевидно, обладает тремя основными положительными особенностями. Во-первых, продажа товаров и услуг может гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т. д. Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надежно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надежную информационную базу по учету требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса. Наконец, немаловажное достоинство структуры -- более эффективная работа с дебиторской задолженностью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам. В отношении недостатков повторим то, что было выше сказано об ориентированных структурах вообще. Клиентски-ориентированная структура, конечно же, выглядит слабее в отношении учета территориальной специфики. Что касается товарной ориентации, то, по-видимому, сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента все-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Трудно определить сферы и области наиболее эффективного применения данной структуры, и тем не менее, как показывает мировая и российская практика, она особенно сильно проявляет себя с положительной стороны, когда речь идет об ориентации на крупных институциональных клиентов.

Территориально-ориентированная структура, если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой.

Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

* достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

* возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

* возможность подбора торговых посредников (в том чисте местных торговых фирм);

* возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем эта наиболее традиционная для России структура именно в силу своей привычности и относительно хорошей организационной отработанности в определенной мере тормозит введение в практику рассмотренных выше структур с товарной и клиентской ориентацией. Обобщая все сказанное выше о структурах сбыта, представим их достоинства и недостатки в виде схемы .

Итак, мы уже можем рассмотреть вопрос, вероятно, важнейший в сфере организации сбыта о том, насколько вообще целесообразны и эффективны чистые (или ориентированные) структуры.

2.8 Планирование сбыта

Планирование сбыта даже и сегодня остается одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях. Здесь целый ряд причин, но все же выделим две главные: одна заключается в том, что планирование сбыта в целом, а в более узком смысле -- планирование продаж, по существу, является достаточно сложной работой, требующей весьма мощной информационной базы, постоянной активности участников процесса и, конечно же, творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентуры. Или, другими словами, грамотное планирование продаж не может иметь никакого иного фундамента, кроме обоснованных системных результатов исследования рынка и столь же важных для него результатов соответствующей работы менеджеров по продажам с их клиентурой. Излишне доказывать тот факт, что даже и десять лет реформы еще не создали в большинстве российских фирм адекватно высокую культуру маркетинга в целом и исследования рынка в частности, а с другой стороны -- методы и техника работы с клиентурой также не самая сильная сторона нашего менеджмента продаж сегодня. Если к этому добавить абсолютную необходимость участия в аналитических процессах, предшествующих и параллельных планированию, других подразделений фирмы (финансистов, экономистов, производственников, снабженцев), то понятны и все сложности этого процесса. Но это -- одна сторона дела, которую условно можно назвать технической. Есть другая, не менее важная, и ее можно определить к а к идеологическую.

Идеология современного планирования сбыта может быть определен весьма удачным термином, принадлежащим, насколько известно, руководителям знаменитой фирмы «Шелл»: этот термин -- «торговля вокруг плана». Суть подхода заключается в том, что даже при всей развитости методов анализа потенциала рынка и расчета квот продаж пока не существует, да вряд ли появится и в будущем надежная техника формальной оценки реальных возможностей менеджеров по продажам и сбытовой службы в целом. И понятно почему: ведь речь идет о необходимости задействования внутренних резервов специалиста-профессионала, раскрытия его творческих способностей в продажах. А здесь одновременно действуют несколько главных факторов, и прежде всего стремление профессионала к самореализации, с одной стороны, и различного рода искусственные мотиваторы, используемые фирмой, -- с другой. Следовательно, имеет место положение, при котором самый лучший способ раскрытия этих резервов может быть определен как сочетание сильного мотивирующего начала, с одной стороны, и своего рода свободы творчества профессионала-продавца -- с другой.

1. Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры. Этот первый принцип, по существу, констатирует абсолютную необходимость формирования планов сбыта исходя из стратегических целей и задач фирмы в целом. Следовательно, мы приходим к положениям, которые рассмотрены в первой главе настоящего учебника, а именно: только в этом случае план сбыта как своего рода реализатор стратегии сбыта непосредственно вытекает из общефирменных стратегических предпосылок. И еще один важный момент: говоря выше о целях деятельности фирмы, мы, конечно же, имели в виду весь их комплекс, т. е. и чисто финансовые цели, и цели научно-технического и производственного развития, и цели социального характера и т. д. Именно тогда и только в этом случае продажи фирмы становятся не сбытом ради сбыта и достижением каких-то его собственных показателей, но концентрированным выражением всего комплекса целей фирмы на рынке. Сейчас можно уточнить: объемы продаж и их прибыльность как два важнейших показателя собственно сбыта имеют социальную, научно-техническую и иную «окраску» ровно настолько, насколько весь комплекс целей руководства (владельцев) фирмы охватывает анное разнообразие. Именно это и следует считать наиболее адекватной позицией в современных условиях российского бизнеса. Не менее важны в связи с этим и сам момент, и, если угодно, техника доведения этих целей до руководства и рядовых менеджеров сбытовой службы. По существу, уже здесь имеет место проблема декомпозиции, а именно: сбытовой «верх» получает такого рода цели, участвуя в их разработке, и далее осуществляет разумную трансформацию этих целей в задачи службы сбыта и декомпозицию этих задач по уровням управления сбытом.

2. План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта с другой. Естественность этого принципа не вызывает сомнений по той простой причине, что любое серьезное приращение результатов продаж во многом связано с различными элементами роста и развития потенциала самой сбытовой службы. Здесь имеется в виду все: прежде всего интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы (выше мы уже отмечали однозначный вывод современной теории о том, что самые выгодные вложения сегодня -- это вложения в людей), и развитие технической инфраструктуры сбыта, как-то: транспорт, связь, оргтехника, -- и развитие его информационных возможностей. Нелишне заметить, что и «внешний облик» службы играет сегодня важную роль во взаимоотношениях с клиентурой и эффективным взаимодействем с ней, а это, в свою очередь, означает необходимость серьезных вложений с целью создания современных сбытовых офисов и их адекватного наполнения. Вместе с тем здесь необходимо сделать и одно важное замечание относительно параллельности этих двух планов. Вряд ли сегодня имеются некие точные методы, посредством которых можно было бы определить, какое дополнительное оснащение, обучение персонала или развитие информационной базы необходимо для того или иного прироста объемов и прибыльности продаж. Но именно здесь и сказывается один из важнейших эффектов «торговли вокруг плана», т. е. важнейшего из рассматриваемых принципов: именно торгуясь вокруг роста или уменьшения тех или иных показателей продаж, сбытовики и будут выдвигать определенные требования по развитию и росту самого потенциала службы сбыта. В свою очередь, руководство на разных уровнях будет справедливо требовать серьезных обоснований такого рода заявок, и в конечном итоге решения, принятые в рамках плана развития службы сбыта, как раз и станут в известной мере оптимальными.

3. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы. Это -- один из наиболее важных во всей системе принципов, поскольку именно здесь Россия пока не имеет серьезных традиций, того, что можно назвать «самопланирование». Один из американских авторов очень интересно озаглавил свою статью: «Планировать или быть планируемым». Эта исключительно точная постановка как раз и определяет ядро принципа: если ты сам для себя разрабатываешь план, это означает, что ты сам планируешь свою деятельность и должен быть кровно заинтересован в том, чтобы твои планы соответствовали твоим максимальным возможностям и учитывали все привходящие обстоятельства; если кто-то планирует твою деятельность, то все, что указано выше, становится уже его проблемой, и насколько хорошо он с ней справится -- не столь простой вопрос. Переводя все это на язык планирования сбыта, принцип утверждает, что только в том случае, когда сбытовики планируют себе сами и используют при этом подход на основе «торговли вокруг плана», план и становится, как отмечалось, оптимальным. Разумеется, для этого необходимы две важнейшие предпосылки, которые отмечены выше: с одной стороны, ясные целевые ориентиры (см. принцип 1), а с другой -- серьезная система мотивации, ориентирующая сбытовиков на принятие достаточно напряженных плановых заданий. И еще один важный момент: именно здесь на рабочем уровне проявляется одно из теоретических положений, отмеченных еще в главе 1: особым образом сочетаемые усилия ключевых компетентов дают интересные, неординарные и высокоэффективные для деятельности фирмы результаты. В переводе на я з ы к настоящего принципа это должно звучать так: безусловно, сбыт планирует для себя сам, но в теснейшем контакте и постоянно обмениваясь информацией с финансистами, экономистами, производственниками и другими заинтересованными службами фирмы.

4. Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата. Здесь нет необходимости в длинном комментарии, поскольку выше мы подробно анализировали эту мысль Р. Акоффа. Отметим только, что именно сбытовики в реальных продажах нередко сталкиваются с тем, что некие непредвиденные действия конкурентов или сдвиги во внешней среде резкоменяют обстановку на рынке, и попытка продолжать выполнять разработайный ранее план была бы просто бессмысленной. Следовательно, первостепенное значение имеет дух команды и наработанные приемы взаимодействия, поскольку в этом случае необходимо «включить» вновь все процедуры процесса планирования и проделать их максимально быстро и эффективно. А это под силу только команде единомышленников-сбытовиков и ключевых компетентов из других служб.

5. Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта. Здесь будет полезен только один комментарий: повторим подчеркнутую выше мысль о необходимости серьезной маркетингово-аналитической базы планирования и участия в этих процессах представителей других служб, прежде всего финасистов и экономистов. По сути дела (как это будет видно из приведенной ниже схемы), здесь используется анализ трех основных видов:

* анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

* анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;

* анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы. Конечно, во многих случаях понадобится и участие специалистов из других подразделений.

6. Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика. Очевидность этого принципа не вызывает сомнений и, пожалуй, не нуждалась бы в комментариях, если бы не одно обстоятельство, связанное как раз с традициями, упомянутыми выше. Опыт многих фирм показывает, что сплошное вовлечение персонала службы сбыта в процесс планирования и прежде всего в «торговлю вокруг плана» со своим руководством отнюдь не простая в психологическом плане задача. Должно пройти определенное время, пока все без исключения сбытовики не почувствуют вкус ктакого рода процедурам и определенную увлеченность участием в них. Практика ряда российских фирм показывает, что постепенность такого развития

-- вполне естественное дело и вначале в этих процессах охотно участвуют «активисты», затем к ним присоединяется «средний слой» и наконец

-- все остальные. Должно пройти два-три годичных цикла, для того чтобы этот процесс действительно принял характер всеобщего. В то же время здесь есть одно интересное наблюдение. Тот же практический опыт однозначно показывает, что процесс планирования, особенно в отношении данного принципа, выполняет своего рода роль оценки и, если угодно, очищения кадрового состава сбыта, поскольку отличительная черта сильного компетента -- интерес к участию в планировании собственной деятельности. И наоборот, слабый продавец, как правило, не слишком активен в плановых процедурах.

7. План сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых элементов деятельности службы сбыта:

* плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т. д.;

* бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объемах и в запланированные сроки;

* системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков. Комментируя этот заключительный и в известном смысле всеохватывающий принцип, можно сказать, что именно его реализация как раз и задает три основных целевых ориентира процесса планирования сбыта. Это прежде всего планы по продажам и их основным характеристикам, в процессе планирования с руководством фирмы и внутренней сбытовой службой. Далее бюджет сбыта, и понятно, что вне самой концепции бюджетирования ни о каком эффективном планировании и тем более о «торговле вокруг плана» не может идти речи. При этом очень важно иметь в виду, что бюджетирование сбыта стоит на твердой основе расходования средств этого бюджета по принципу: «Виза руководства сбыта оплата », т. е. абсолютной самостоятельности руководства сбыта в расходовании закрепленных за ним средств бюджета. (Здесь, по-видимому, наиболее острый вопрос это не сами относительно традиционные статьи этого бюджета, а включение или невключение в бюджет таких серьезнейших в финансовом отношении статей, как затраты оборотного капитала на формирование запасов готовой продукции и на покрытие дебиторской задолженности, к этим вопросам мы обратимся ниже.) И конечно, важнейшим принципиальным моментом выступает соглашение руководства фирмы и службы сбыта относительно системы оплаты для службы в целом и для отдельных категорий менеджеров. Эти вопросы будут подробно рассматриваться в соответствующей главе, а здесь лишь отметим наиболее серьезную проблему, которая время от времени возникает перед многими российскими фирмами. Речь идет о том, насколько часто следует обновлять систему оплаты. А следовательно, и о более глубоком вопросе: насколько быстро «стареют» те стимулы, которые фирма использует в системах мотивации персонала. Хотя общего ответа на этот вопрос, по-видимому, не существует, обсуждаемый принцип задает разумные рамки его решения. Действительно, коль скоро плановый цикл осуществляется ежегодно, а скользящий подход к бизнес-планированию в настоящее время -- общепринятая практика, то целесообразно в эти же сроки хотя бы отчасти обновлять и систему оплаты. Конечно, здесь может быть выдвинуто то возражение, что ни положение фирмы на рынке, ни сам рынок, ни внешняя среда в планируемом году, по оценкам фирмы, существенно не изменятся. Тогда зачем же менять работающую и хорошо зарекомендовавшую себя систему мотивации в части оплаты труда. Здесь уместны два основных ответа: во-первых, трудно представить в сегодняшней России рынок, на котором за год ничего не изменилось. Это будет скорее исключением из правил. Но еще важнее другое соображение: как и отмечено выше, стимулы, так или иначе, стареют, и определенный элемент новизны, связанный хотя бы с частичным изменением задач фирменного сбыта в будущем году, все-таки должен быть. В заключение еще раз отметим тот важный факт, что рассмотренная выше система принципов является именно системой с присущими ей внутренними взаимосвязями, и любая попытка исключить хотя бы один элемент из этой системы может резко снизить эффективность ее действия в целом. И еще: конечно, было бы желательным постепенное внедрение рассмотренных принципов, особенно в силу того, что рядом с традиционным отсталым менеджментом фирм эти принципы будут выглядеть достаточно революционно. Но вся проблема заключается в том, что так называемое постепенное внедрение как раз и будет вариантом исключения для начала нескольких принципов, что неприемлемо. В этом отношении единственный выход хоть как-то использовать постепенность: попытаться для начала перевести на новую систему какое-либо подразделение сбыта, но с одним непременным условием оно должно обладать (или ему надо придать) максимальной самостоятельностью и максимальной же независимостью своей работы от работы других подразделений сбыта. В этом смысле идеальный вариант для постепенного внедрения -- любая холдинговая структура, когда на указанные выше принципы может быть для начала переведена служба сбыта одного из предприятий холдинга. Система рассматриваемых принципов позволяет сформировать базис, на котором может эффективно осуществляться современный процесс планирования сбыта. Рассмотрим их подробнее. В развернутом варианте прежде всего формируется аналитическая база разработки будущего плана, а именно: систематизируются данные о сбыте предшествующего года; используется маркетинговый анализ и вводится в рассмотрение прогноз внешней среды в части макроэкономических, политических, социальных и иных факторов. Вся эта аналитическая смесь далее структурируется в четырех направлениях: нереализованные возможности, нерешенные проблемы, возникающие возможности, возникающие опасности и угрозы для фирмы. Однако полномасштабный SWOT-анализ все-таки требует определенной квалификации управленческого аппарата, и в этом смысле упрощенная постановка, использованная в схеме, первое время наиболее приемлема. Имея эти данные, руководство фирмы может обоснованно сформулировать целевые ориентиры сбыта (первое приближение), а сами сбытовики -- широко использовать эти данные для определения своей позиции в будущей «торговле». Начиная с этого момента в свои права вступает процесс торга. Началом «торговли» следует считать момент передачи руководству службы сбыта вышестоящим руководителем контрольных цифр в первом приближении. Далее в низовых подразделениях сбыта в произвольной форме развертываются дискуссии и обсуждения по поводу реалистичности указанных цифр и / и л и тех дополнительных соображений и требований, которые выдвигают менеджеры по продажам для обеспечения своих интересов в планируемом периоде. Весь этот цикл носит в известном смысле дискретный и итеративный характер. Дискретность определяется тем фактом, что каждое подразделение вначале обсуждает цифры и свои требования внутри себя и далее передает их вышестоящему уровню управления. Итеративность же используется в ходе своего рода «возвратов» отработанных руководством предложений и встречной позиции снова в низовое подразделение. Этот процесс охватывает в конечном итоге всю службу сбыта. А в завершение руководство сбыта формулирует три главных элемента своей будущей позиции на переговорах с руководством фирмы: цифры основных показателей собственно плана продаж, проектируемый бюджет сбыта по основным статьям и систему оплаты труда сбытовиковКак правило, стремление почти всех фирм и их руководства прежде всего к максимально быстрым темпам роста порождают зачастую нереалистичные плановые ориентиры. Следовательно, преодолеть разрыв не удается, и тогда перед руководством фирмы встает дилемма: или в приказном порядке заставить руководство сбыта принять несогласованные цифры, или смириться с тем, что их уровень меньше того, на что рассчитывало руководство фирмы. Точка зрения автора заключается в том, что первый вариант решения был бы губителен для системы в целом, поскольку явно показал бы рядовым сбытовикам и руководителям среднего уровня, что все проделанное ранее не более чем театральные декорации, играющие лишь роль внешних атрибутов, по существу, несоблюдаемых принципов. Поэтому рациональный выход из создавшегося положения может быть таким: есть смысл, с одной стороны, согласиться с цифрами сбыта, но при этом четко декларировать позицию руководства фирмы относительно «разрыва»: руководство фирмы устанавливает особые мощные стимулы для службы сбыта в целом и для отдельных сбытовиков за преодоление указанного «разрыва». Мы не касаемся вопроса о том, какими могут быть эти мощные стимулы. Ясно одно: они должны быть тщательно просчитаны финансистами и экономистами фирмы. Согласимся также и с тем, что в конечном итоге нужно будет во всех последующих циклах планирования вновь и вновь возвращаться к вопросу обоснованной аналитической базы и ее учета к а к «верхом», так и «низом». Это единственный, хотя и не стопроцентно гарантирующий успех путь согласования интересов в торговле вокруг плана. Когда плановые ориентиры так или иначе согласованы, стороны совместно подписывают обязательства по отношению друг к другу, тогда и план продаж (становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые программы и план по дебиторской задолженности. На втором из этих элементов мы остановимся позже, а сейчас сжато рассмотрим целевую ориентацию и структуру сбытовых программ. Прежде всего отметим тот факт, что само существование сбытовых программ совместно с единым планом продаж формально подрывает целостность этого плана. Однако фирма должна идти натакого рода жертвы, поскольку именно сбытовые программы выполняют важнейшую роль продвижения на рынок новых товаров и услуг фирмы и/или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Здесь действует хорошо известный из общего менеджмента принцип ведущего звена, т. е. выделение в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития фирмы, которые и обеспечивают на данном отрезке времени ее рыночный успех и накопление потенциала будущего развития. В этом смысле сбытовые программы были и остаются весьма эффективным орудием менеджмента продаж. Есть здесь, однако, и проблемные моменты, на которые следует обратить особое внимание. Первый из них связан с разумным количеством таких программ и объемом вовлекаемых в их орбиту ресурсов. В конце концов, нетрудно представить положение, при котором весь план сбыта можно, что называется, «растащить» по программам. (И как исключение из правила, в особых случаях это будет разумно.) Что же касается эффективности использования данного инструмента, то первое и непременное условие ее -- именно немногочисленность программ, охватывающих только ключевые для данного этапа развития товары и услуги фирмы. Другой не менее важной для российского бизнеса проблемой остается, если можно так выразиться, не нарушение основных принципов программного подхода. А именно: уж если фирма-производитель решила действительно развернуть некую сбытовую программу, то она становится таковой лишь постольку, поскольку:

* четко указаны конечные и основные промежуточные цели программы;

* программная структура развернута по отдельным задачам, мероприятиям, срокам и исполнителям;

* существует четко определенный и учитываемый бюджет программы;

* назначен и наделен всеми необходимыми полномочиями руководитель программы (причем четко очерчены его взаимоотношения с директором по продажам либо с руководителем того сбытового подразделения, в рамках которого делается программа).

Если хотя бы одно из этих требований нарушено (а это, к сожалению, обычная практика на российских предприятиях), то становится во многом неэффективным самое существование такой чисто формальной программы. В заключение отметим, что достаточно серьезной проблемой является и взаимодействие программной структуры со службой сбыта и ее подразделениями, поскольку в подавляющем большинстве случаев программные задачи выполняют те же менеджеры по продажам, которые задействованы и в реализации общего плана продаж. В этой связи отметим и интересную связку программной структуры с вариантами организационной структуры сбыта. Нетрудно видеть, что наиболее эффективно программный подход работал бы в рамках товарно-ориентированной структуры, поскольку, поставив в центр программы развитие рыночной позиции определенного товара, мы реально получаем компактную и почти полностью отвечающую теории подхода систему управления продажами. Что касается клиентский-ориентированной структуры, то здесь, поскольку клиентов могут интересовать одновременно несколько наших товаров и услуг, мы столкнемся с хорошо известными трудностями мультипрограммирования. Наименее эффективно в общем случае выглядят программы в территориальных структурах, особенно если речь идет о значительной широте и глубине номенклатуры продаваемых товаров и услуг. Особого внимания заслуживают планы подразделен й, поскольку именно они и являются теми рабочими плановыми инструментами, на использовании которых строится вся работа сбытовых подразделений. Сразу оговоримся, что представленная, опять-таки плоская, структура может по- разному модифицироваться, но следует обратить внимание на главное. Как видно из самого формата плана, в нем четко прослеживаются три главные линии

* собственно продажи;

* задачи развития рынка

* задачи развития отношений с клиентурой.

Предложенное построение полностью отвечает тем основным концептуальным идеям, которые мы развиваем на протяжении всего предшествующего материала. Это прежде всего абсолютная необходимость для любого сбытового подразделения выполнять согласованные в ходе «торга» показатели объемов продаж и их прибыльности. Тот факт, что план подразделения должен четко отвечать на вопрос, кому и где мы продаем, явное свидетельство обоснованности клиентской и территориальной составляющей плана. Это очень важный момент, и на нем следует остановиться особо. Выше неоднократно отмечалось, что оценка потенциала территории и возможностей клиентуры в отношении закупок наших товаров и услуг единственно надежное основание разработки реалистичного и напряженного планового задания. При этом следует иметь в виду, что потенциал территорий и клиентов, с которыми работают разные сбытовики, в подавляющем большинстве случаев различен, и, соответственно, руководитель подразделения должен строго учитывать эти различия, формируя план подразделения в целом. Таким образом, вне зависимости от основной организационной структуры сбыта эти две характеристики продаж играют важнейшую роль и в выборе направлений, в которые вкладывает усилия сбытовик, и в последующей оценке результатов его деятельности. Что касается двух последних в этом разделе плана показателей, то именно они на операционном уровне и способствуют практической финансоризации деятельности сбыта. Только включение этих показателей в основные характеристики плана надежно обеспечивает мотивацию сбытовика на эффективное использование той части оборотного капитала, которая отдается в распоряжение службы сбыта. Это тем более важно в современных условиях, когда подавляющее большинство российских фирм, и прежде всего наиболее интенсивно развивающихся, испытывает серьезную нехватку как собственных, так и заемных оборотных средств. Второй раздел плана подразделения охватывает цели в сфере развития рынка. И это момент принципиальный. Сбытовик может считаться действительно ключевым компетентом только в том случае, если он не просто использует уже открывшиеся возможности рынка, но сам активно способствует их появлению. Как видно из схемы, она построена в структуре четырех главных переменных развития рынка: новые группы покупателей, но- вые территории, новый ассортимент, новые формы и методы продажи. Понятно, что на определенных этапах роста и развития самой фирмы значимость каждой из этих характеристик может меняться и лидирующую роль играет, как правило, одна из них. Тем не менее, постоянно держа в поле зрения все четыре направления, подразделение стремится иметь хотя бы небольшой прогресс по каждому из них, и здесь немаловажную роль играет взаимодействие подразделения с другими структурами фирмы. Если говорит , например, о новом ассортименте, то это взаимосвязи сбыта с разработчиками и производством, а новые формы и методы продаж требуют активного взаимодействия в первую очередь с финансовой службой, поскольку именно финансовые инструменты дают основу этих форм и методов в современных условиях. Особую часть плана подразделения составляют ориентиры развития отношений с покупателями, и здесь в полной мере справедливо все то, о чем подробно говорилось в главе

2. Обратим внимание, что в центре квантифицированных характеристик этой части плана стоят коэффициенты ценности и приверженности клиентуры; важнейшую роль в ней играет нормирование новых видов услуг для клиентов и контроль руководства подразделения за соблюдением менеджерами по продажам программ установления добрых отношений с клиентурой. Изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Организационные структуры сбытовых служб весьма динамичны исущественно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической сфере.

2. Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товарно- ориентированная, клиентский-ориентированная и территориально-ориентированная наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы сбытовика в бизнес-среде.

3. Существенно более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды показывает смешанная структура.

4. Эффективному использованию ключевых компетентов сбытовой службы способствуют структуры, построенные на принципах «рабочихгрупп», «внешней» и «внутренней» служб сбыта, а также структуры с VIP- клиентурой.

5. Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

6. План продаж и план развития сбыта формируется в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляется планированием на уровне сбытовых подразделений и индивидуальных планов работы сбытовиков.

Глава 3 Совершенствование системы управления продажами

3.1 Разработка структуры бизнес-процессов системы управления продажами

Первым этапом при разработке системы управления продаж, определяется перечень выполняемых системой бизнес-процессов и взаимосвязей между ними.

В отделе продаж должны выполняться следующие бизнес-процессы:

1. Продвижение продуктов

1.1. анализ клиентской базы

1.2. Разработка мероприятий по продвижению продукции

1.3. Разработка мероприятий по удержанию и привлечению

1.4. Проведение мероприятий продвижения

1.5. Оценка эффективности маркетинговых мероприятий

2. Выявление потребностей клиентов

2.1. выявление потребностей в продукции

2.2. уточнение условий заказа

2.3. уточнения условий отгрузки и доставки

2.4. определение объемов и форм оплаты

2.5. уточнение условия по послепродажным услугам

2.6. анализ причин не удовлетворенности потребителя

3. Хранение и учет готовой продукции

3.1. приемка на склад и учет готовой продукции

3.2. хранение и отпуск готовой продукции

4. Заключение договоров

4.1. оценка надежности клиента

4.2. подготовка договора с клиентом

4.3. юридическая проверка договора

4.4. заключение договор с клиентом

5. Прием заказа

5.1. обработка заказов клиента

5.2. подтверждение состояния заказа

5.3. выставление счетов

5.4. обслуживание запросов по счету

6. выполнение заказа

6.1. оформление документации на продукцию

6.2. отгрузка и доставка продукции

6.3. обеспечение послепродажного облуживания

6.4. удовлетворение претензий клиентов

7. Анализ удовлетворенности клиента

7.1. проведение опросов клиента

7.2. анализ результатов обслуживания клиентов

7.3. анализ претензий и рекламаций

Модель структуры бизнес-процессов представлена в Приложении. Данная модель построена с помощью нотаций IDEF0 и DFD, с использованием программных средств BPWin.

3.2 Разработка документооборота системы управления продажами

На ООО ФАП предполагается ввести систему документооборота включающую в себя не только регламентирующие документы, но и развитую систему промежуточных отчетов исполнителей процессов.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Экономический механизм продаж. Включает в себя разработку оптимальных базовых цен, гибкой системы скидок и алгоритма пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии.

Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании стартует с форм и методов планирования менеджеров “от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:

· Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.

· Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.

· Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.

· Коммерческий план службы продаж, который является, в известном смысле, компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

Система итоговых отчетов по продажам

1. Сводные отчеты

1. Сводный отчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании, каналам сбыта и товарным группам.

2. Динамика продаж. В том числе по товарным группам.

3. Структура продаж по товарным группам.

2. Товарные отчеты. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их составляющим.

3. Работа менеджеров по продажам.

Отчетность по результатам работы

Формируется система информации о клиенте. Данные о клиенте рассматриваются как категория отчетных данных менеджера по продажам.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разработаны:

· Корпоративная база данных. База данных - основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам

· База данных потенциальных клиентов. Алгоритм работы с потенциальными клиентами.

· Карточка клиента или Профиль клиента. Карточка клиента приведена в Приложении. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных и в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджеров своих клиентов. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

· Рабочий лист менеджера (карта контактов).

Индивидуальные отчеты менеджеров

Предлагается ввести в обязанности менеджера предоставлятьотчет о работе за день. Образец разработанной формы отчетапредставлен в приложении

Такой отчет может применяется или на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени. На заполнение такого документа должно затрачиваться не более 10 минут. Ключевыми словами на подготовленном руководителем бланке показать, на что сегодня затрачено время сотрудника.

На ООО ФАП целесообразно ввести такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независимым от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Маркетологдолжен на основании данных этого отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел и внести предложения по устранению этих недостатков. Образец разработанной формы отчета по неудовлетворённому спросу представлен в приложении.

Как правило, причиной неудовлетворенного спроса на ОООФАП являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Однако Истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остается неудовлетворенным.

4. Аналитические отчеты.

1. Дебиторская задолженность, всего. В т.ч. просроченная, по подразделениям, по менеджерам и их клиентам.

2. Отчет по продажам в регионе.

3. Ассортиментная наполняемость склада.

4. Запас товаров для продажи на складе (по времени).

5. Эффективность продаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.

1. Средняя цена реализации.

2. Себестоимость.

3. Валовой доход / маржинальный доход.

4. Валовая прибыль.

5. Уровень рентабельности.

Для методического сопровождения процесса региональных продаж необходимо разработать следующие регламентирующие документы:

1. Концепция региональных продаж.

2. Условия оплаты региональных менеджеров.

3. Положение о командировках.

4. Финансовый план командировок на год и на месяц.

5. Бизнес-план командировки.

6. Отчет по командировке.

3.3 Создание организационной структуры и описание функций системы управления продажами

В существующей структуре отдела продаж ООО «ФАП» есть ряд недостатков. В первую очередь все менеджеры подчиняются непосредственно начальнику отдела продаж, что затрудняет управление. В новой организационной структуре предполагается введение должностей старших менеджеров, которые в свою очередь в своем подчинении будут руководить менеджерами по продажам.