Совершенствование коммерческой деятельности производственного предприятия

В качестве поставщиков пленки полиэтиленовой рассмотрим такие фирмы как ОАО «Владимирский хим. Завод», ОАО «Эликон», ОАО «Уфаоргсинтез» (анализ поставщиков пленки полиэтиленовой по методу рейтинговых оценок представлен в П.12).

В качестве поставщиков смеси резиновой рассмотрим такие фирмы как ОАО «УЗЭМИК», ЗАО «Уралэластотехника», ОАО «Уральский завод РТИ» (анализ поставщиков пленки полиэтиленовой по методу рейтинговых оценок представлен в П.13).

Из полученных данных видно, что наилучшими партнерами для ФГУП «УАПО» являются ООО ”Металлопрокат” (по поставке стальной ленты), ОАО «Уфаоргсинтез» (по поставке пленки полиэтиленовой), ОАО «УЗЭМИК» (по поставке смеси резиновой), так как имеют наибольший итоговый рейтинг.

Эффективная деятельность работы с поставщиками (отдела снабжения) должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении снабжения должна находиться следующая оперативная информация:

1) текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д.;

2) объем запасов сырья и материалов на складе;

3) объем производственного задела (незавершенного производства);

4) уровень загрузки производственных мощностей;

5) сроки выполнения текущих заказов.

Если по закупаемым товарам существует сложившийся рынок, целесообразно проводить закупки простым способом закупок: запросом котировок цен. С поставщиком, котировочная заявка которого признана наилучшей, заключается договор поставки, в установленном порядке.

Процедура оформления процесса закупок состоит из следующих мероприятий:

- Формирование, согласование и утверждение плана материально-технического обеспечения предприятия на основное производство;

- Составление заявок подразделений предприятия на необходимые сырье, топливо, материалы, все виды оборудования и запчасти для текущих и капитальных ремонтов;

- Составление заявок на товарно-материальные ценности для проведения научно-исследовательских работ;

- Проведение конъюнктурных исследований - изучение соответствующего рынка и потенциальных поставщиков; оценка поставщиков; выбор поставщиков; заключение договора поставки;

- Определение форм и методов осуществления контроля за выполнением условий договора поставки.

Согласованный и утвержденный руководителем предприятия план материально технического обеспечения (МТО) является основанием для осуществления дальнейшей работы по организации процесса закупок.

При получении утвержденного плана материально-технического обеспечения, т.е. задания на поставку товарно-материальных ценностей с указанием срока поставки, количества, качества, ответственный исполнитель отдела снабжения осуществляет обзор рынка.

При анализе ситуации на рынке требуемых ТМЦ ответственный исполнитель выявляет потенциально возможных поставщиков, используя в своей работе все доступные ему способы и методы, а именно: анализ рекламы различных СМИ; анализ имеющихся коммерческих предложений; поиск предложений на поставку требуемых ТМЦ с использованием средств коммуникаций (электронная почта, Интернет); телефонные переговоры с возможными поставщиками требуемых ТМЦ; переговоры с бывшими поставщиками требуемых ТМЦ. В результате проведенного обзора рынка ответственный исполнитель выявляет потенциальных поставщиков, готовит и направляет им запросы о возможности поставок требуемых товарно-материальных ценностей.

После проведения обзора рынка и направления запросов на поставку ТМЦ ответственный исполнитель производит анализ поступивших ответов (коммерческих предложений поставщиков на поставку требуемых ТМЦ) на предмет соответствия их предъявленным в первоначальном запросе требованиям, в результате которого окончательно определяет перечень потенциальных поставщиков.

После окончательного определения потенциально возможных поставщиков, ответственный исполнитель проводит с каждым из них работу (переписка, телефонные переговоры) по изменению в лучшую для предприятия сторону условий поставки, в части:

- обеспечения требуемого качества ТМЦ;

- обеспечения поставки ТМЦ требуемого количества в указанные сроки;

- максимального снижения цены;

- достижения договоренности об оплате ТМЦ по факту поставки;

- в случае требования поставщиком предоплаты - максимального снижения ее доли в сумме общей стоимости ТМЦ;

- максимального сокращения срока между датой осуществления предоплаты и датой поставки ТМЦ (в целях уменьшения отвлечения оборотных средств предприятия);

- обеспечение сервисного и гарантированного обслуживания.

В результате проведенной ответственным исполнителем работы с потенциально возможными поставщиками формируется информация о поставщиках, которая является исходной для их дальнейшей оценки и выбора.

На основании собранной информации о поставщиках и согласованных с ними окончательных условий поставки ответственный исполнитель производит оценку поставщиков путем заполнения формы конкурентного листа на закупку товарно-материальных ценностей: После проведенной работы по поиску потенциальных поставщиков и окончательному согласованию условий поставок ТМЦ ответственный исполнитель отдела снабжения (на основании собранной информации в виде заполненного конкурентного листа на закупку требуемых ТМЦ), с учетом всех критериев оценки осуществляет выбор поставщика.

3.2 Оценка эффективности сбытовой деятельности ФГУП «УАПО» и пути ее повышения

Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники заставили объединение пересмотреть свою товарно-ассортиментную политику. В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации ТНП и изделий ППТН. Взаимосвязь маркетинга с экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции.

Важным направлением в маркетинговой деятельности является анализ сильных и слабых сторон предприятия. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность «УАПО».

Таблица 3.3. - Анализ внутренней и внешней среды ФГУП «УАПО»

Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Монополизм на рынке авиационной техники (58% от объема товарной продукции)	1. Высокая себестоимость продукции (низкая рентабельность производства)
2. Внедрение новаций и передовых методов организации производства («бережливое производство»)	2. Низкое качество продукции
3. Наличие социальных программ (ипотечная программа, программа работы с молодежью)	3. Высокая текучесть высококвалифицированных производственных рабочих
4. Инвестирование средств в техническое перевооружение (60-70 млн. руб. ежегодно)	4. Отсутствие гибкости в реагировании на изменения внешней среды (рыночной среды)
5. Наличие собственной дилерской сети гражданской продукции	5. Высокий уровень цен и высокие темпы роста цен на входные материалы
6. Ускоренное освоение новых видов продукции и модернизация серийной выпускаемой продукции (20-25 видов продукции осваивается ежегодно)	6. Закупки материалов осуществляется через посредников (непрямые поставки)
7. Собственное ОКБ (опытно-конструкторское бюро) и научно-технический центр	7. Низкая мотивация персонала
8. Наличие больших свободных производственных мощностей	8. Убыточность гражданской продукции
Внешние факторы
Возможности	Угрозы
- Поддержка государством авиационной промышленности	- Нестабильная экономическая обстановка в мире
- Увеличение объема госзаказа на авиационную технику и госконтрактов	- Вхождение России в ВТО
- Выход на новые рынки сбыта (страны Восточной Европы) - двигатели для атомных электростанций в Чехию	- Усиление конкуренции
- Наличие государственной программы разработки самолетов 5 поколения	- Повышение цен на энергоресурсы
- Вмешательство государства в регулирование цен на сырье	- Высокие таможенные пошлины
	- Смена собственника (вхождение в госкорпорацию «Ростехнологии»)
	- Высокий уровень инфляции на входные ресурсы (20% на материалы и 25 % на энергоресурсы)

Из этого можно сделать вывод, что в качестве корпоративной стратегии используется рост предприятия за счёт расширения ассортимента и номенклатуры изделий, выхода на новые рынки, в том числе и увеличения объема продаж.

Стимулирование сбыта продукции осуществляется действующей дифференцированной системой скидок для основных клиентов-оптовиков (дилеров), которые обеспечивают 90% товародвижения. Только для дилеров установлена 5%-ая скидка на весь ассортимент продукции «УАПО».

Рынок сбыта очень большой: предприятия нефтехимического комплекса, автомобильная промышленность и торговля, которые раскиданы по регионам России и СНГ. Для повышения конкурентоспособности предприятия используются такие показатели, как высокая репутация предприятия, патенты, сертификация системы качества, доступность источников сырья. ФГУП «УАПО» - постоянный участник международных и региональных выставок.

SWOT-анализ представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4. - SWOT - анализ ФГУП УАПО

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	1. Удержание позиций и дальнейший рост объемов реализации авиационной техники путем увеличения госзаказа и иностранных контрактов	1. Развитие направления авиационной техники в целях выживания в условиях нестабильной экономической обстановки и вхождения в ВТО
	2. Выстраивание производственных цепочек согласно принципов «бережливого производства» с целью возможности выполнения возросшего объема выпуска	2. Инвестирование средств в техническое перевооружение для освоения новых изделий конкурентоспособных на мировом рынке
	3. Наличие ОКБ и НТЦ для разработки агрегатов для двигателей пятого поколения
	4. Наличие социальных программ для удержания квалифицированных работников для использования возможностей освоения новых и выпуска серийной продукции
	5. Ускоренное освоение новых видов продукции и свободных производственных мощностей способствует выпуску продукции для новых рынков сбыта
	6. Использование собственной дилерской сети для возможности выхода на новые рынки сбыта
Слабые стороны (W)	1. Сдерживание роста на материалы благодаря госрегулированию, что влечет за собой снижение затрат на производство	1. Организация тендеров для закупки сырья и материалов. Следовательно, будет снижение себестоимости
		2. Разработка программы по повышению мотивации работников предприятия

На основании таблицы 3.4. стратегиями развития (направлениями повышения эффективности сбытовой деятельности) ФГУП «УАПО» являются:

1. Развитие и продвижение продукции гражданской продукции (свечи накаливания, двигатели для атомных электростанций) на новые рынки.

2. Развитие авиационной техники путем разработки систем зажигания для двигателей пятого поколения.

3. Сокращение производства гражданской продукции и замещение его авиационной техникой.

4. Интенсивное развитие менеджмента и персонала.

5. Сокращение затрат, повышение рентабельности производства.

Внедрив данные стратегии, экономическая ситуация ФГУП «УАПО» будет иметь положительную тенденцию.

Сбытовая политика ФГУП «УАПО» заключается в определении путей распределения продукции и организации сервисного обслуживания.

Реализация ТНП осуществляется через систему оптовых, розничных предприятий, а также через частных предпринимателей и официальных дилеров ФГУП «УАПО». Основным каналом реализации товаров народного потребления является дилерская сеть. К официальным дилерам относятся представители России, Азербайджана, Узбекистана, Украины, Казахстана. Система реализации отработана и совершенствуется. Создавая дилерскую сеть, преследовались цели увеличения объемов реализации, а также установления более тесной связи с потребителями, получения информации о ситуации в регионе и т.д.

Структура рынков сбыта товаров народного потребления ФГУП «УАПО» за 2008 год представлена на следующей диаграмме:



Рис. 3.1.

Реализация товаров народного потребления в основном осуществляется через дилерскую сеть, что наглядно показано в таблице 3.9.

Таблица 3.5. - Реализация ТНП через дилерскую сеть по видам продукции в 2008 г.

Наименование продукции	Реализация ТНП в 2008 году, (штук)	В том числе реализация ТНП дилерами в 2008г. (шт.)	Доля реализации ТНП дилерами в общем объеме реализации, %
Насосы	138 875	115 861	83,4
Пылесосы	35 788	18 290	51,1
Утюги	137 025	119 965	87,5
Автомобильные свечи	12 203 270	11 590 000	95,0

На 2009 год утвержден перечень официальных дилеров предприятия, заключены дилерские соглашения. В настоящее время ФГУП «УАПО» располагает 10 дилерским фирмами по ТНП и 15 дилерами по автомобильным свечам. Дилерская сеть является одним из основных каналов товародвижения. Анализ работы дилеров в 2008 году приведен в таблице 3.6. Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в объеме реализации занимает ООО «Аркаим». Первые места в основном у дилеров России, последние позиции перечня занимают дилеры Ближнего Зарубежья.

Таблица 3.6. - Структура отгрузки по дилерам предприятия в 2008 году

№ п/п	Наименование	Отгрузка дилерам, млн. руб.	Доля реализации, %	Место
Россия
1	г. Агидель, ООО «Аркаим»	99,5	54,0	1
2	г.Королев, «Висс»	29,28	15,9	2
3	г. Уфа, ЧП Скрябин В.А.	14,3	7,8	3
4	г. Пятигорск, ЧП Наливкина Л.И	11,55	6,26	4
5	г.Уфа, ЧП МазитоваЛ.М.	11,0	6,0	5
6	г. Пермь, ЧП Юнусов О.М	1,4	0,75	6
7	г. Ростов- на Дону, ООО « Южный ТД»	1,27	0,7	7
8	ООО «Грэйс -Регион» г.Н.Новгород	0,24	0,13	8
9	КК « Фэнтези» г. Уфа	0	0	9
10	Н.Новгород Торг. Дом	0	0	10
11	г. Новосибирск “Контакт”	0	0	11
	Итого Россия:	168,54	91,4
СНГ
12	г. Костонай, ТОО “Даяна - 2”	8,0	4,3	1
13	г. Баку, фирма «Нептун»	2,5	1,35	2
14	г.Алматы, ЧП Воронин	2,1	1,13	3
15	г. Баку, фирма « Бахтияр»	1,17	0,63	4
16	г. Баку, ЧП Садыгов	1,2	0,65	5
17	Киргизия, ЧП Шатурный	0,73	0,39	6
	Итого СНГ:	15,7	8,5
	ИТОГО:	184,24	100

Эффективная деятельность работы с покупателями (отдел сбыта) должна основываться на полном владении оперативной информацией, как о самом предприятии, так и о его клиентах.

При этом необходимо владеть следующей оперативной информацией:

- объем запасов продукции на складе;

- объем производственного задела;

- уровень загрузки производственных мощностей;

- сроки выполнения заказов;

- технические условия продукции;

- цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;

- виды упаковки;

- типы отгрузок;

- сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки;

- стоимость транспортировки.

На основе анализа существующей практики предлагаются следующие рекомендации по организации работы с покупателями (отдел сбыта):

1) организация рекламной кампании, в т.ч. в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции;

2) изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций);

3) проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей;

4) постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;

5) организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации;

6) выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;

7) введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта.

В расчетах любого предприятия всегда определенную долю занимают расчеты в кредит. Крупные предприятия ведут расчеты одновременно с сотнями потребителей и поставщиков. Поэтому контролировать динамику расчетов с контрагентами совсем не просто. Еще сложнее ее планировать. Однако это крайне необходимо - ведь от точности прогнозов по дебиторской и кредиторской задолженности зависит, будут ли у предприятия необходимые денежные средства как для решения насущных проблем, так и для осуществления важных стратегических планов.

Первый шаг к планированию задолженности - это правильная организация управленческого учета в части расчетов с покупателями. Сегодня на рынке существует много компьютерных систем, позволяющих автоматизировать управленческий учет, в том числе учет расчетов с потребителями и поставщиками. Крупные компании пользуются ERP-системами, отражающими все особенности бизнес-процессов организации. Многие мелкие и средние предприятия успешно ведут управленческий учет в электронных таблицах, таких как Microsoft Excel.

Дебиторская задолженность должна отражаться в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату.

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями.

Предприятию для соблюдения положительного сальдо денежных потоков необходимо следить за своевременностью погашения дебиторской задолженности.

Полученные данные о состоянии дебиторской задолженности используются при подготовке бюджета денежных средств и прогнозного баланса. Применение такого подхода удобно при прогнозировании на среднесрочный период времени (например, на год), в условиях неопределенности.

Сроки оплаты в договорах о покупке и продаже товаров должны быть согласованы, чтобы платежи по обязательствам не превышали денежных поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Контроль расчетов с потребителями очень важен, так как состояние расчетов с дебиторами влияет на денежные потоки, на экономику предприятия в целом. Если деньги от дебиторов не поступят вовремя, мы не сможем своевременно рассчитаться с поставщиками, выполнить налоговые обязательства, финансовое положение предприятия серьезно ухудшится.

Запаздывание денежных поступлений от дебиторов заставляет привлекать кредитные ресурсы. Однако невозможно все время работать на кредитах. Кредиторская задолженность ухудшает структуру баланса, проценты по кредитам увеличивают себестоимость и соответственно уменьшают прибыль.

В основе управления дебиторской задолженностью можно предложить два подхода:

1) сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации продукции;

2) сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводятся по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам инкассации.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует разработать множество разнообразных моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии. Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:

1) Снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат такова, что это отражается на увеличении общей прибыли от реализации данной продукции;

2) Система скидок позволяет увеличить приток денежных средств в условиях дефицита на предприятии. При этом возможно краткосрочное критическое снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок.

Эффективным методом по увеличению сбыта является проведение маркетингового исследования. Проводимое маркетинговое исследование заключается в опросе покупателей продукции ФГУП УАПО в фирменном магазине «Агидель». Для проведения опроса была составлена анкета (П. 10).

Технология проведения опроса.

1) Установить в магазине ручки для использования их покупателями в процессе заполнения анкеты.

2) Предлагать принять участие в опросе покупателям продукции фирменного магазина «Агидель» ФГУП «УАПО».

3) При возможности, мотивировать покупателей для участия в анкете дополнительным подарком.

4) Для хранения заполненных анкет изготовить специальные урны.

Рассмотрим данные опроса покупателей магазина (всего обработано 30 анкет).

На вопрос: «Нравится ли вам обслуживание в магазине?» 70% респондентов удовлетворены обслуживанием, 30% неудовлетворены.

На вопрос: «Какие пожелания вы могли бы дать руководству магазина?» 75% респондентов, предпочитают узнавать о новых товарах из рекламных акций, презентаций, промоакции.

На вопрос: «Какие изменения в работу нашего магазина вы хотели бы внести?» 65% респондентов, хотели бы, чтобы в магазине проводились промоакции, чтобы руководители ввели в обращение карту постоянного клиента.

На вопрос: «Считаете ли Вы, что необходимы дополнительные точки продаж нашей продукции?» 60% респондентов считают, что местонахождение фирменного магазина «Агидель» является неудобным для покупок.

Предложенные мероприятия позволят решить основные маркетинговые задачи - обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции, получение повторных заказов, поиск долгосрочных контактов, использование активных каналов сбыта, эффективное ценообразование.

3.3 Мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности ФГУП «УАПО» и расчет эффективности от их внедрения

Мероприятия по совершенствованию снабженческой деятельности:

1. Проведение рейтинга оценки поставщиков.

2. Правильное и своевременное составление заказа поставщикам товара.

3. Приобретение материалов со скидкой, предоставленной поставщиком, за досрочную оплату материалов.

Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности:

1. Маркетинговое исследование. Проводимое маркетинговое исследование заключается в опросе покупателей продукции ФГУП УАПО в фирменном магазине «Агидель».

2. Введение в обращение карт постоянного клиента для покупателей фирменного магазина «Агидель».

3. Предоставление скидок оптовым покупателям с суммы платежа за досрочную оплату.

Далее мы рассмотрим три из предложенных мероприятий более детально, а также оценим их эффективность.

Расчет эффективности предложенных мероприятий.

Мероприятие 1. Стимулирование покупателей за досрочную оплату заказа.

Одним из основных потребителей предприятия является «КАМАЗ», по которому постоянно образовывается дебиторская задолженность по продукции (двигатель ПЖД). Цена реализации изделия - 550 руб. Оптовая цена предприятия составляет - 528 тыс.руб. Обычно данному потребителю при оплате продукции дается отсрочка 3 месяца. При объеме поставки 16220 штук за 4 месяца выручка от реализации (без НДС) составит 8 921,0 тыс.руб.

Для ускорения поступления денежных средств на расчетный счет предприятия предлагается данному потребителю предоставить 5-процентную скидку с условием стопроцентной оплаты продукции.

Цена реализации с учетом скидки составит 523,8 руб. Следовательно, продукция будет отгружена потребителю без экономического ущерба ФГУП УАПО, так как себестоимость изготовления двигателя составляет 496 руб.

Объем поставок потребителю «КАМАЗ» составляет 16220 штук за 4 месяца. Следовательно, при условии предоставления ему скидки пять процентов, объем выручки, составит 8 496,0 тыс.руб.

Выручка от реализации =16220 шт.*523,8 = 8 496,0 тыс.руб.

Следовательно, объем скидки составит 425,0 тыс.руб. В то же время на расчетный счет ФГУП УАПО поступят денежные средства в сумме 8 496,0 тыс.руб., которые необходимо направить на покрытие кредиторской задолженности.

В результате проведенного мероприятия только по одному крупному потребителю, снизится одновременно и дебиторская и кредиторская задолженности на 8 496,0 тыс.руб. (среднегодовой эффект составит 4248 тыс. руб.).

В результате проведенного мероприятия планируется улучшение финансовых показателей ФГУП «УАПО».

Система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.

При этом необходимо проводить оценку не только своих собственных условий кредитования покупателей, но и условий кредита поставщиков сырья и материалов, с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием при использовании скидок.

Мероприятие 2. Использование скидки, предоставленной поставщиком, за досрочную оплату материалов.

Рассмотрим самого крупного поставщика материалов - ООО «Металлопрокат», поставляющего стальную ленту, которая является основным материалом в производстве почти всей номенклатуры продукции ФГУП УАПО. В месяц поставщик отгружает свою продукцию ФГУП УАПО на сумму 2,7 млн. руб. Поставщик готов предоставить 5-процентную скидку при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней. Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения ФГУП УАПО, использующего для досрочной оплаты кредит под 12% годовых. Расчет приведен в таблице 3.7.

Таблица 3.7. - Расчет эффекта при приобретении материалов со скидкой

Показатель	Оплата со скидкой	Оплата без скидки
1. Оплата за стальную ленту, тыс.руб.	2 565	2 700
2. Расходы по выплате процентов, тыс.руб.	2 565*0,12*45/360 = 38,5	-
3. ИТОГО	2 603,5	2 700

Результаты расчетов показали, что ФГУП УАПО выгодно использовать скидки и совершать досрочную оплату. Эффект составит 96,5 тыс.руб. 5%-ный уровень скидки является максимально допустимым. Минимально допустимый уровень скидки составляет 1,5% (12%/360*45 = 1,5%), ниже которого неэффективно использовать данную систему скидок.

Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной форме.

В результате проведенных мероприятий планируется улучшение финансовых показателей ФГУП УАПО. Кредиторская задолженность снизится на 5598 тыс.руб. (1350 тыс.руб. - среднегодовой эффект от применения скидки за приобретение материалов и 4 248 тыс.руб. - эффект от реализации продукции потребителям).

Мероприятие 3. Введение в обращение карт постоянного клиента для покупателей фирменного магазина «Агидель».

Средняя сумма затрат на изготовление пластиковых карт постоянного клиента, которая позволит получить 3% скидку в магазине «Агидель», составит 4 600 руб. (минимальное количество при изготовлении карт составляет 100 шт.).

Карты постоянного клиента планируется выдавать покупателям при покупки товаров на сумму от 3 тыс. руб.

При введении карты постоянного клиента планируется увеличение числа покупателей на 10 человек за неделю. Увеличение товарооборота при этом планируется на 30000 рублей.

Из чего следует, что сумма скидки предоставленной магазином, составляет 900 рублей. При этом себестоимость товаров составит 20000 руб. При 20% реализованной торговой наценке на товар, предприятие получит от проведенной рекламной акции, прибыль в размере 10000 рублей. Вычитаем сумму скидки, получаем 9100 рублей. Исходя из этого, мы видим эффективность от проведенного мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммерческая деятельность является одной из важнейших сфер деятельности, в которой пересекаются интересы многих отраслей, предприятий и населения.

Сегодня предприятия осуществляют свою деятельность в разных сферах и отраслях хозяйства (промышленности, сельском хозяйстве, торговле и др.) они могут заниматься как одним видом деятельности, так и несколькими. Именно предприятия производят, реализуют товары, осуществляют работы и услуги или иные виды коммерческой деятельности. Все это говорит о том, что предприятие является первичным, основным звеном общественного производства.

Для получения максимального эффекта от деятельности фирмы важно постоянно проводить работу по совершенствованию коммерческой деятельности. Разработка мероприятий по совершенствованию должна базироваться на результатах оценки эффективности коммерческой работы организации в целом и по каждому из ее направлений. Однако разработка тех или иных мер по повышению эффективности коммерческой деятельности определяется конкретными условиями (внутренними и внешними), в которых действует предприятие.

На основе изучения теоретических аспектов коммерческой деятельности была проведена оценка эффективности организационно-хозяйственной и коммерческой деятельности ФГУП «УАПО».

Анализ основных показателей деятельности предприятия с 2005г. по 2008г. показывает, что объемы производства товарной продукции неуклонно росли из года в год: в 2005г. по сравнению с 2004г. объем производства вырос на 4,5%; в 2006 году по отношению к 2005 году - на 1,8%; в 2007г. по сравнению с 2006г. - на 3,1%; в 2008г. по отношению к 2007г. - на 0,5%.

Однако следует отметить, что темпы наращивания объемов производства товарной продукции год от года снижались. Связано это было, прежде всего, с падением объемов производства оборонной продукции из-за отсутствия заказов. Рост объемов производства ТНП и изделий ППТН не покрывали в полной степени общее падение объемов производства. Только в 2007г. наметилась положительная тенденция в темпах роста товарной продукции. При этом финансовое состояние организации достаточно стабильно.

Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники заставили объединение пересмотреть свою товарно-ассортиментную политику. В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации ТНП и изделий ППТН.

Реализация товаров народного потребления в основном осуществляется через дилерскую сеть, Первые места в основном у дилеров России, последние позиции перечня занимают дилеры Ближнего Зарубежья. Работа с дилерами в 2010 году будет продолжена по направлению дальнейшего развития и совершенствования дилерской сети.

В третьей главе выпускной квалификационной работы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию работы предприятия:

Мероприятия по совершенствованию снабженческой деятельности:

1. Проведение рейтинга оценки поставщиков.

2. Правильное и своевременное составление заказа поставщикам товара.

3. Приобретение материалов со скидкой, предоставленной поставщиком, за досрочную оплату материалов.

Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности:

1. Маркетинговое исследование. Проводимое маркетинговое исследование заключается в опросе покупателей продукции ФГУП УАПО в фирменном магазине «Агидель».

2. Введение в обращение карт постоянного клиента для покупателей фирменного магазина «Агидель».

3. Предоставление скидок оптовым покупателям с суммы платежа за досрочную оплату.

Применение политики скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной форме.

В результате проведенных мероприятий планируется улучшение финансовых показателей ФГУП УАПО. Кредиторская задолженность снизится на 5598 тыс.руб. (1350 тыс.руб. - среднегодовой эффект от применения скидки за приобретение материалов и 4 248 тыс.руб. - эффект от реализации продукции потребителям).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Федеральный закон от 14.11.2002г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

3. Федеральный закон от 29.07.2004г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне».

4. Аникин Б.А., Тряпухин А.П. Коммерческая логистика: - М.: изд-во Проспект», 2005

5. Баканов М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование./ Баканов М.И. - М.: Финансы и статистика, 2005

6. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: учебное пособие. - М.: Торговля и склад, 2005

7. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник/ Под общ. Ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2006

8. Брагина С.С., Данько К.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. - СПб: Питер, 2001

9. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА - М., 2006

10. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М., 2007. - 254с.

11. Иохин В.Я. Экономическая теория: учебное пособие - М., 2003

12. Климин А.И. Стимулирование продаж.-М.: Вершина, 2007.-272с.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2001

14. Кунаева С.Е. Стратегия торговых предприятий: учебное пособие для вузов. - М., 2006

15. Маклаков Г.В. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: учебное пособие. - Новосибирск: СибУПК, 2001

16. Новиков О.А. Коммерческая деятельность производственных предприятий: учебник - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1999 г.- 416 с.

17. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: - М.: ИНФРА, 2007

18. Памбухчиянц В.К. Коммерческая деятельность. - М.; 2007 - 412 с.

19. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и и К^О», 2006. - 504с.

20. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005 г. - 248 с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2002

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: - М.: ИНФРА-М, 2001

23. Алексеева С.Н. Товарный документооборот// Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2008. - № 1.

24. Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на производственных предприятиях// Экономический анализ. Теория и практика. - 2007. - № 23.

25. Горшкова Л.Л. Расчет оптимального объема партии заказа и товарных запасов// Финансовая газета. - 2009. - № 6.

26. Гулидов П. Мелкорозничная торговля в летний период// Современный предприниматель. Индивидуальный подход к бизнесу. - 2009. - № 5.

27. Зуйкова Л. Главные ошибки при заключении и исполнении договора поставки: анализ судебной практики// Новая бухгалтерия. - 2008. - № 9.

28. Кечайкин И. Черкасова Н. Продажа на дистанции. Оформление сделки//Современный предприниматель. Индивидуальный подход к бизнесу. - 2008. - № 11.

29. Крутякова Т. Реклама - двигатель торговли// Новая бухгалтерия.-2008.- 2.

30. Лермонтов Ю. Маркетинговые исследования: правила игры// Консультант. - 2006. - № 7.

31. Николаева Е. Роль топ-менеджера в современном бизнесе// Финансовая газета. - 2007. - № 46.

32. Родичева В.П. Увеличение оборота розничной торговли как фактор улучшения результатов деятельности организаций//Экономический анализ. Теория и практика. - 2008. - № 17.

33. Серединцев Д. Развитие законодательства о государственных и муниципальных закупках// Бюджет. - 2007. - № 7.

34. Сироткина И.В. Разрабатываем рекламную кампанию// Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. - 2007. - № 4.

Приложение 1

Организационная структура управления ФГУП «УАПО»

Приложение 2



Приложение 3



Приложение 4



Приложение 5



Приложение 6



Приложение 7



Приложение 8



Приложение 9



Приложение 10

Анкета для покупателей фирменного магазина «Агидель»

Уважаемый потребитель, фирменный магазин «Агидель» завода ФГУП УАПО, с целью изучения спроса, целевой аудитории покупателей, осведомленности покупателей о предлагаемом ассортименте просит ответить на вопросы данной анкеты.

Поставьте галочку (крестик) с тем вариантом ответа, который Вам более всего подходит.

1. Знаете ли Вы продукцию завода ФГУП УАПО?

- да - нет

2. Откуда Вы узнали про фирменный магазин « Агидель»?

- из газет, журналов - по телевидению, радио

- от друзей - другое

3. Удобно ли для Вас нахождение магазина?

- да - нет

4. Устраивает ли Вас график работы?

- да - нет

5. Что на Ваш взгляд, необходимо изменить (добавить) в магазине?

___( свой ответ ) _____________________________________________

6. Нравится ли Вам обслуживание в магазине?

- да - нет

7. Доверяете ли Вы качеству продукции?

- да - нет

8. Считаете ли Вы необходимым введение карт постоянного клиента для покупателей магазина?

- да - нет

9. Хотели бы Вы и дальше пользоваться товарами фирменного магазина «Агидель»?

- да - нет

10. Считаете ли Вы, что необходимы дополнительные точки продаж нашей продукции?

- да - нет

11. Что бы Вы хотели добавить в ассортимент магазина?

______( свой ответ )____________________________________________

12. На Ваш взгляд: соответствует ли упаковка продукции завода привлечению покупателей?

- да - нет

13. Обращались ли Вы в сервис - центр магазина « Агидель »?

- да - нет

14. Считаете ли Вы, что для привлечения потенциальных потребителей, руководству следует внести: - бонусные программы, - скидки с партии ?

- да - нет

15. Ваш пол:

- муж; - жен;

16. Ваш статус:

- служащий; - домохозяйка;

- рабочий; - военный;

- учащийся.

17. Каков Ваш уровень дохода в Вашей семье на 1 человека в месяц?

- до 8 тысяч руб. - от 8 до 15 тысяч руб.

- свыше 15 тысяч руб.

18. Придете ли Вы еще раз за покупкой в наш магазин?

- да - нет

Спасибо за участие в нашей анкете, Ваши ответы важны для нас.

Приложение 11

Оценка поставщиков стальной ленты методом определения наибольшего рейтинга (по 10-бальной шкале)

Критерий выбора	ОАО Ижсталь	ООО БМК	ООО Металлопрокат
	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку
Качество товара	0,20	2	0,40	0,20	2	0,40	0,20	3	0,60
Соблюдение сроков поставки	0,20	3	0,60	0,20	2	0,40	0,20	3	0,60
Закупочная цена	0,10	2	0,20	0,10	3	0,30	0,10	2	0,20
Условия расчета	0,15	2	0,30	0,15	1	0,15	0,15	3	0,45
Частота рекламаций	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30
Возможность взаимозачета	0,05	2	0,10	0,05	3	0,15	0,05	2	0,10
Быстрота доставки	0,1	2	0,20	0,1	3	0,30	0,1	3	0,30
Наличие системы качества	0,1	3	0,30	0,1	3	0,30	0,1	3	0,30
ИТОГО:	1	19	2,40	1	20	2,20	1	22	2,75

Приложение 12

Оценка поставщиков пленки полиэтиленовой методом определения наибольшего рейтинга (по 10-бальной шкале)

Критерий выбора	ОАО Владимирский хим. завод	ОАО Уфаоргсинтез	ОАО Эликон
	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку
Качество товара	0,15	3	0,45	0,15	3	0,45	0,15	3	0,45
Соблюдение сроков поставки	0,20	2	0,40	0,20	3	0,60	0,20	3	0,60
Закупочная цена	0,20	2	0,40	0,20	3	0,60	0,20	2	0,40
Условия расчета	0,10	1	0,20	0,10	2	0,20	0,10	2	0,20
Частота рекламаций	0,05	2	0,10	0,05	3	0,15	0,05	2	0,10
Возможность взаимозачета	0,05	2	0,10	0,05	2	0,10	0,05	1	0,05
Быстрота доставки	0,15	1	0,15	0,15	3	0,45	0,15	2	0,30
Наличие системы качества	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30
ИТОГО:	1	16	2,10	1	22	2,85	1	18	2,40

Приложение 13

Оценка поставщиков смеси резиновой методом определения наибольшего рейтинга (по 10-бальной шкале)

Критерий выбора	ОАО УЗЭМИК	ЗАО Уралэластотехника	ОАО Уральский завод РТИ
	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку	Уд. вес критерия	Оценка значения критерия в баллах	Произведение уд. веса на оценку
Качество товара	0,20	3	0,60	0,20	3	0,60	0,20	3	0,60
Соблюдение сроков поставки	0,15	3	0,45	0,15	2	0,30	0,15	2	0,30
Закупочная цена	0,25	2	0,50	0,25	2	0,50	0,25	2	0,50
Условия расчета	0,10	2	0,20	0,10	2	0,20	0,10	2	0,20
Частота рекламаций	0,05	2	0,10	0,05	1	0,05	0,05	2	0,10
Возможность взаимозачета	0,05	2	0,10	0,05	2	0,10	0,05	2	0,10
Быстрота доставки	0,10	3	0,30	0,10	2	0,20	0,10	2	0,20
Наличие системы качества	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30
ИТОГО:	1	20	2,65	1	17	2,15	1	18	2,30

РЕЦЕНЗИЯ

на выпускную квалификационную (дипломную) работу (проект)

на тему Совершенствование коммерческой деятельности производственного предприятия

выполненную Щербаковой Р.Ф.

(Ф.И.О. дипломника)

Работа содержит 80 стр. пояснительного текста и 18 таблиц, список использованной литературы содержит 34 наименований, 13 приложений.

В работе разработаны следующие вопросы:

Теоретические и методические аспекты коммерческой деятельности, анализ организационно-хозяйственной деятельности ФГУП «УАПО», пути повышения эффективности коммерческой деятельности ФГУП «УАПО».

Достоинство рецензируемой работы: В выполненной выпускной квалификационной работе рассмотрена одна из актуальных тем («Совершенствование коммерческой деятельности производственного предприятия»). Дано обоснование актуальности выбранной темы. Проведен анализ организационно-экономической и коммерческой деятельности выбранного предприятия. В выпускной квалификационной работе выполнены расчеты, характеризующие коммерческую деятельность. Цель выпускной квалификационной работы достигнута. Предложены мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности на производственном предприятии. Предложенные мероприятия экономически обоснованы и имеют практическую значимость.

Недостатки рецензируемой работы: Существенных недостатков нет. Тема была рассмотрена полностью.

Оценка Выпускная квалификационная работа заслуживает оценки отлично.

Рецензент ___________________________________________________

Дата М.П.