Выбор нового базиса для KPI

Необходимость введения новой системы KPI была очевидна. Основным вопросом для этого по-прежнему оставался возможный базис для системы. Он должен был удовлетворять следующим требованиям:

1. Давать полную и адекватную картину деятельности склада

2. Позволять оценить реальный вклад (в перерасчете на реальные возможности) каждого работника

3. Не требовать дополнительного исследования при возникновении отклонений от нормы и инцидентов, кроме как в случаях, когда стандартные процессы были изменены

Основные вопросы формирования KPI

Одним из основных вопросов, подлежащих решению, стала парадигма KPI. Для чего нужны KPI продуктивности? Они измеряют время, которое тратится на обработку товара, а значит, и влияют на стоимость услуг, которая затем возмещается клиентом. И провайдер склада, и клиент склада заинтересованы в высокой продуктивности - клиент в общем сможет платить меньше, в то время как склад сумеет выиграть на эффекте масштаба. Важно понимать, как работал анализ склада с помощью KPI: ожидается, что значение некоего показателя будет не меньше определенного уровня - тогда требуемый уровень затрат сохранится и обе стороны выиграют. Но, анализ показывает, что такое значение threshold - не всегда самое оптимальное, а значит, реальные возможности склада могут быть занижены, что, опять-таки, негативно сказывается на всех сторонах. Кроме того, существует противоположная возможность: склад вырабатывает свою норму достаточно хорошо, т.е. физически каждый член смены отрабатывает свое время продуктивно, но в связи с характером товара, склад должен увеличить число рабочих в поле, что снижает соответствующий показатель, хотя по факту работа склада не испытывает задержек. Таким образом, у бизнеса может создаваться впечатление, что продуктивность низкая, когда работа идет с полной загрузкой и наоборот, что продуктивность высокая, хотя усилия, которые прилагаются для обработки товаров, невелики, и за счет интенсификации могли бы быть сокращены во времени. Такие перепады создают угрозу ясному пониманию ситуации, а значит, и вредят бизнесу в целом.

Выбор базиса KPI

Для улучшения ситуации, было принято решение сменить базис KPI. Для начала, были проверены существующие и использующиеся на практике базисы различных показателей. Ниже представлен список потенциальных базисов для KPI. склад логистика бережливый издержка

Рисунок 5. Использование базисов для измерения логистических KPI

Для тестирования вычисления эффективности на основе анализа специфики бизнеса были отобраны следующие базисы:

· Физические характеристики: вес

· Физические характеристики: объем

· Количество: штука

Приведенные выше KPI зон обработки товара имеют различное значение для контроля продуктивности склада. Со стороны клиента склада, в основном контролируются показатели продуктивности на уровне зоны; провайдеру площадей важно учитывать индивидуальные показатели рабочих. С учетом этого, различные базисы для вычисления эффективности были проанализированы в различных плоскостях интереса партнеров и после этого рассмотрены в совокупности (для клиента и поставщика), с тем чтобы выявить наилучший для обеих сторон.

Физическая характеристика: вес

Вес обработанных товаров является пунктом контроля входа и выхода на складе. Каждую запакованную паллету с известным количеством товара внутри взвешивают на специальных паллетных весах, которые интегрированы с системой управления складом (warehouse management system, WMS). Данная мера позволяет проверять, не был ли украден товар, в нормальной ли он комплектации. Результаты взвешивания отправляются в WMS, где сравниваются с эталонным значением для этой комплектации (т.е. есть ли на паллете должен находиться 1 комплект дисков для пилы (весом в 25 кг) и 10 дрелей по 7 кг, то итоговый вес должен быть 25+10*7+30 (вес паллеты) + 7 (вес паллетных бортов) +1(вес упаковки внутри) = 133 кг. Если отклонение от этого -веса составит хоть сколько-нибудь значимую величину, паллета отправляется на дополнительное исследование и переупаковывается или доукомплектовывается (в этом случае проводится и дополнительное расследование).

Анализ базиса производится сначала в плоскости клиента (проводится аналогия для KPI по общей производительности).

Для отслеживания средней производительности, необходимо понимать общий вес всех обработанных товаров. Предположим, что новые KPI (клиентские) для каждой зоны рассчитываются по следующим формулам:

· Средний вес в час (сборка) = общий вес, собранный за день / количество человекочасов

· Средний вес в час (упаковка) = общий вес, упакованный за день / количество человекочасов

· Средний вес в час (приемка) = общий вес, принятый и этикетированный за день / количество человекочасов

· Общая продуктивность (все зоны) = общий вес / общее число человекочасов

Что дает получение информации по среднему весу, который обрабатывается за человекочас?

Прежде всего, становится возможным измерить мощность потока товаров в тот или иной день так, что по прошествии некоторого времени можно будет удостоверить характеристики склада: в день склад может пропускать через себя, например, более 500кг груза на одного человека за один час. Кроме этого, это даст определенный материал для исследования складом условий труда и рекомендаций в отношении максимальной нагрузки на человека.

С точки зрения складского менеджмента, индивидуальные KPI, основанные на весе, позволяют судить о норме выработки отдельного человека, при этом, погружение в детали требуется минимальное:

· Индивидуальные KPI работников (сборка) = собранный вес / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (упаковка) = упакованный вес / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (приемка) = принятый вес / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников на технике (сборка) = собранный вес / количество часов, отработанных на технике

При равномерности распределения задач между рабочими, средний вес в каждой зоне на каждом рабочем будет приблизительно равным, при условии, что уровень работы достаточно хорош. Таким образом, склад сможет судить о том, насколько отдельный работник влияет на общую продуктивность, и при необходимости эффективно координировать свои ресурсы и принимать управленческие решения: насколько тот или иной рабочий отвечает требованиям работодателя, как изменить ситуацию и т.д.

Недостатки у этой методологии также есть. Для того, чтобы справедливо оценить производительность, необходимо, чтобы рабочих дополнительно координировали с учетом примерного равенства сложности задач. Это будет достаточно нелегко реализовать, с учетом того, что не всегда есть возможность прерваться во время работы и оценить, кого сейчас следует перевести на более крупный заказ, а кого наоборот.

Не учитывается возможность взаимодействий между членами команды. С весом в качестве базиса не учитываются потери времени на коммуникацию, принятие решения и влияние предпринимаемых действий.

Кроме вышеперечисленного, у склада есть специфика работы - каждые 2 часа объявляется перерыв на 10 минут, после чего рабочих могут переставить на другие зоны деятельности. Таким образом, само сведение KPI в единое целое может стать сложнее: если KPI клиентского уровня позволяет оценить среднюю производительность человекочаса, то индивидуальные KPI будет требоваться сводить и просчитывать отдельно, на что уйдет дополнительное время. Кроме того, вес сам по себе, даже в пересчете на время, может не дать определение максимальной физической возможности склада по обработке товаров.

Рисунок 6. Общие показатели собранного веса за день по периодам

Физические характеристики: объем

Объем накладной - одна из важнейших характеристик, особенно в зоне отгрузки. Он, как правило, измеряется на уровне отдельного товара, что, несомненно, отвечает заданному ранее требованию гранулярности данных. Вместе с тем, объем товара в данном случае измеряется в отношении его упаковки, посему, это может внести некоторые неточности в исчисление конечных показателей.

Клиентские показатели:

· Средний объем в час (сборка) = общий объем, собранный за день / количество человекочасов

· Средний объем в час (упаковка) = общий объем, упакованный за день / количество человекочасов

· Средний объем в час (приемка) = общий объем, принятый и этикетированный за день / количество человекочасов

· Общая продуктивность (все зоны) = общий объем / общее число человекочасов

Какую управленческую информацию дает знание объема, проходящего за один человекочас?

Прежде всего, сам по себе объем играет важную роль в качестве show-stopper в различных действиях склада. Например, загрузка определенного транспортного средства может быть неполной по весу просто по той причине, что товар занимает больший объем, чем другие средние товары, без пропорционального прироста веса.

Объем в один человекочас позволяет оценить, насколько физически возможно обработать товар одного или другого размера. Очевидно, что если одна коробка весит 5 кг, а имеет объем 10 литров, то коробка, которая весит 5 кг, но имеет объем 20 литров, будет обрабатываться с большим трудом. В то же время, если обработка большего веса компенсируется техникой, т.е. вес больше определенного можно без затрат времени обработать стандартной техникой. В то же время, большой объем товара создает трудности в обработке, его сложнее достать, сложнее переместить и т.д. В то же время, пересчет объема должен делаться только на уровне товара, чтобы учитывать потери времени для достоверности исчисления показателей.

Индивидуальные KPI:

· Индивидуальные KPI работников (сборка) = собранный объем / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (упаковка) = упакованный объем / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (приемка) = принятый объем / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников на технике (сборка) = собранный объем / количество часов, отработанных на технике

С точки зрения склада, объем менее релевантен для индивидуальных KPI, чем вес. Исчисление таких KPI требует дополнительной координации для балансировки.

Таким образом, использование объема в качестве базиса для исчисления значений ключевых показателей не будет оправданно ни со стороны клиента, ни со стороны провайдера. Кроме того, объем изделия имеет свойство меняться со временем, в связи со сменой условий поставок, изменением страны происхождения и т.д., что повлечет за собой дополнительные сложности в плане изменения мастер-данных товаров в WMS. Трудозатраты на постоянные изменения (при том, что на складе более 10000 наименований товаров) перекроют управленческий эффект от физического исчисления.

Рисунок 7. Общие показатели собранного объема за день по периодам

Количество: штука

Штука является самым низким уровнем анализа для товара. С одной стороны, это идеальный вариант в плане гранулярности, с другой - разнородность продукции накладывает определенные ограничения, которые также необходимо дополнительно исследовать при анализе KPI.

Клиентские показатели:

· Среднее количество штук в час (сборка) = общее число штук, собранных за день / количество человекочасов

· Среднее количество штук в час (упаковка) = общее число штук, упакованных за день / количество человекочасов

· Среднее количество штук в час (приемка) = общее число принятых и этикетированных штук за день / количество человекочасов

· Общая продуктивность (все зоны) = общее количество обработанных штук / общее число человекочасов

Прежде всего, среднее время обработки в штуках имеет смысл исчислять только, например, для нескольких десятков или сотен штук как за единицу измерения. В противном случае, существует риск перехода на слишком малые величины, отслеживать которые будет бесполезно ввиду слишком высокой степени усреднения на дистанции.

KPI со стороны склада:

· Индивидуальные KPI работников (сборка) = число собранных штук / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (упаковка) = число упакованных штук / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников (приемка) = число принятых штук / число отработанных часов

· Индивидуальные KPI работников на технике (сборка) = количество собранных штук / количество часов, отработанных на технике.

Исчисление KPI в штуках для провайдера является удобным в плане того, что такой детальный учет позволяет понять, насколько высока была отдача работника. Однако же, есть важная деталь, которая мешает учету KPI в штуках: разнородность продукции может внести серьезные изменения в такие расчеты, поскольку, как правило, заказы деталей - множество штук очень малого размера, в то время как заказы электроинструментов - мало товаров, но крупного размера. Соответственно, также необходимо определенное дополнительное исследование для всех случаев отклонений.

3. Усовершенствование системы KPI

Парадигма анализа KPI продуктивности, которая существует на складе, учитывает некую сущность товара на единицу времени. При этом подразумевается, что KPI, которые используются на основе линии, исследуются на высоком уровне, где, как считается, различные расхождения компенсируются за счет усреднения. Однако, это

· Противоречит методологии бережливости

· Далеко не всегда значит то, что представляет в числовом виде (низкий уровень показателя вовсе не обозначает, что ситуация качественно ухудшилась, см. примеры выше)

· Зачастую не позволяет корректно оценить персонал, как основу производительности

В условиях сохранения парадигмы «единица измерения товара/единица времени» также было рассмотрены новые базисы, которые могли бы улучшить ситуацию с системой оценки KPI.

При использовании веса возникают следующие проблемы:

· Необходимость координации, если есть желание справедливо использовать систему KPI для оценки персонала

· Отсутствие понимания того, какие затраты времени испытывает работник на тот или иной вид товара

· Необходимость дифференцировать продукцию при анализе причин

Использование объема, в свою очередь, несет за собой нерешенные вопросы:

· Объем товара, в отличие от веса, часто меняется ввиду смены упаковки

· Опора на объем в меньшей степени учитывает индивидуальную работу каждого члена команды

· Объем труднее поддается измерению изначально

· Объем становится ненадежным при отслеживании нестандартных посылок (вносится возмущение в статистическую картину). Нестандартные посылки бывают от нескольких раз до нескольких десятков раз за день.

· Объем очень сложно прогнозировать

Наконец, наиболее гранулярный базис, штука, может вызывать следующие проблемы:

· Неоднородность продукции делает гранулярность штук недостатком, а не преимуществом. Общая картина производительности будет достаточно сильно нарушаться продукцией, которая требует больше времени на обработку

· Штуки как основа могут повлиять на оценку персонала, поскольку существует большая разница между заказом автозапчастей и заказом электроинструментов. Для оценки персонала требуется отдельное исследование

Таким образом, ни один из базисов не вписывается в идеальную картину абсолютного clear vision для обеих сторон бизнеса, при том, что требуется проводить дополнительное аналитическое исследование всех показателей, чтобы составить квалифицированное и достоверное мнение о той или иной ситуации с показателем эффективности.

Смена парадигмы

Ситуация, когда нет возможности оценить и проанализировать поток учтенных товаров, невозможна. Вопрос в целесообразности такой оценки с точки зрения показателей эффективности состоит только в операционных затратах и трате времени на подобный контроль учета.

Все предыдущие изыскания проводились в парадигме того, что система KPI а) статична б) оперирует уровнем совокупности товаров в) представляет собой единицы товара на единицы времени. Однако, в ходе исследования альтернативных возможностей был открыт вариант, который не вписывается в догматы единицы/время.

Как показала практика, статичная система KPI эффективности может действительно и отвечать методологиям, и улучшать качество управления персоналом, и подтверждать возможность корректного планирования только при условии многомерного анализа, который требовал действительно долгой методичной работы, что в общем не подходит под саму суть системы KPI, которая должна давать базу для управленческих решений без дополнительных усилий.

Новый базис призван решить эти проблемы. Он знаменует собой переход от статичности к динамике, от оценки совокупности к дифференциальной оценке индивидуальности, от парадигмы «единица к времени» к парадигме «время к единице на время».

Назовем один процесс выполнения задания рабочим от выхода с контрольного пункта до возвращения на него - «транзакцией». Прежде всего, новый базис основывается на следующих предпосылках:

· Разные товары требуют разного времени на обработку

· Количество товара является константой (в прошлом или в будущем, невозможно его изменить, кроме как со стороны спроса конечных покупателей)

· Современные возможности позволяют оценить выполнение транзакций склада с предельной точностью (например, с помощью WMS)

· Увеличение количества товара для единовременной обработки нелинейно изменяет предельное значение времени, необходимое для его процессинга

· При необходимости обработки нескольких наименований товара за одну транзакцию, значение времени, необходимое на процессинг, также изменяется нелинейно.

В связи с этим, можно утверждать следующее: оценка KPI как единица/время без предопределенных условий дает довольно нечеткую картину ситуации с производительностью.

В то же время, производительность можно оценивать просто как время, затраченное на обработку того или иного товара/заказа, с учетом того, что заранее выведенные зависимости времени от характера товара уже есть. Это и есть базис для нового исчисления KPI - время, которое затрачивается рабочим на обработку того или иного задания, сравниваемое с функционально определяемым идеалом.

Работа с KPI данного базиса основывается на регистрации и учете аналога «транзакционных издержек» в институциональной экономике.

Когда рабочий идет собирать определенный заказ, он тратит время на определенные действия:

1. Получает ваучер от бригадира

2. Сканирует ваучер

3. Берет технику

4. Направляется к месту расположения товара и достает паллету (либо достает из ячейки)

5. Либо сканирует каждую единицу товара, либо только одну, и собирает требуемое количество, и затем складывает в коробку

6. Идет к следующему месту расположения

7. Повторяет действия

8. Отправляется на упаковочную зону и оставляет там короб

При упаковке заказа рабочий:

1. Оценивает совокупность товаров

2. Выбирает товар, который будет наилучшим образом вписываться в упаковку

3. Упаковывает товар

4. Повторяет п.2 и п.3

При обработке входящих товаров выполняются следующие действия

1. Разгружается паллета

2. Вскрывается паллета и товар

3. Товар проверяется и оклеивается этикетками русификации

4. Товар транспортируется на место

Во время любого действия могут случиться накладки, которые вызовут потери времени на обработку товара. Таким образом, становится возможным оценить, насколько тот или иной рабочий быстро обработал те или иные заказы.

Уровень складских KPI при этом остается практически неизменным: оценивается отдельный рабочий, его продуктивность при определенном задании.

В то же время, клиентская часть KPI имеет потенциал для достаточной вариативности. Сюда можно включить и процент заданий, собранных за нужное время, и общие затраты времени.

Технологически, подсчет подобных KPI будет даже проще, нежели подсчет предыдущих. В WMS есть все необходимые данные и возможность выгружать информацию в нужных измерениях. Если ранее, например, складские KPI рассчитывались лишь полуавтоматически, то в данном случае система может полностью производить работу.

Однако, для подсчета KPI необходимо иметь «эталон», с которым будет сравниваться итоговая эффективность рабочих. Поиск зависимостей стал одним из основных направлений данной работы.

Создание эталона

На складе хранится более 6000 наименований товаров. В рамках данного исследования не предполагалось исследование каждого из них. Для того, чтобы задать валидную основу первого приближения для новой системы KPI и протестировать соответствующие изменения, все артикулы были разделены на несколько групп:

1. Группа 1 - Крупная техника (такая упаковка, что обхватить руками невозможно)

2. Группа 2 - Средняя техника (упаковка удерживается руками)

3. Группа 3 - Мелкая техника (небольшие коробочки/пакеты)

4. Группа 4 - Крупные детали (идут без коробки, невозможно удобно транспортировать руками)

5. Группа 5 - Средние детали (как в коробке, так и без нее)

6. Группа 6 - Мелкие детали (идут в основном в пакетиках)

Разделение на прочие группы (по группам однородных артикулов) также было бы возможно, однако, это требует более детального исследования, которое должно проводиться на более высоком уровне и с большим числом персонала.

Измерение показателей деятельности

Для того чтобы протестировать работу системы KPI, необходимо было задать эталон обработки того или иного товара. Для этого, все рабочие были разделены на 3 группы:

· Low performers - те, кто последовательно не выполняет определенный уровень выработки

· Middle Performers - те, кто подавляющее большинство времени выбирают норму выработки полностью или с небольшими девиациями

· High Performers - те, кто чаще всего перевыполняет норму выработки по стандартным KPI

Деление происходило исходя из наблюдения за сотрудниками на протяжении нескольких недель и анализа данных отчетности, которую вели непосредственно на складе по отдельным рабочим.

После этого, для каждого рабочего было измерено время, затрачиваемое им непосредственно на обработку того или иного товара в том или ином количестве, на транспортировку до места забора/обработки артикулов и т.д. Также был проанализирован план склада по отношению к расположению артикулов, с тем чтобы определить время на транспортировку и дополнительные этапы обработки.

Результаты измерений

Во время процесса сборки от командного пункта и с момента получения ваучера рабочий сначала забирает транспортер, чтобы добраться на нем до нужного места. После этого он добирается до нужной аллеи и едет к нужному месту.

Таблица 2. Среднее время приезда к аллее по группам