Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы работы

2. Аналитическая база исследования

3. Усовершенствование системы KPI

Заключение

Источники

Введение

Складская логистика - одна из наиболее сложных областей управления материальными потоками. От состояния склада зависит скорость работы компании, финансовые показатели (например, затраты на капитал), репутация предприятия и многие другие аспекты бизнеса. Контроль складской логистики, в свою очередь, является комплексной деятельностью, охватывающей как операционные, так и плановые нюансы работы склада.

Одним из наиболее стратегически важных средств контроля склада является система KPI (key performance indicators). В данной работе рассматриваются KPI различных зон складского хозяйства, преимущественно - показатели продуктивности.

Различные компании используют различные основы для исчисления показателей деятельности. Показатели деятельности в рассматриваемой компании считаются на основе так называемой «линии» (order line). Линия - некое количество некоего товара, строка в заказе. Как правило, линии как базис контроля выбираются компаниями, которые имеют достаточно разнородную продукцию. Тем не менее, такой базис является слишком размытым и может не отражать реальную ситуацию для менеджмента при подсчете KPI. Поскольку вопрос контроля продуктивности операций складской логистики всегда актуален и критически важен для компании, данное исследование посвящено анализу и изменению соответствующей системы KPI. Целью исследования является модернизация системы KPI склада. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать предметную область (складская логистика) и дать определения основным понятиям, которые будут использоваться в данной работе

2. Описать основных участников исследуемой ситуации на практическом примере (здесь и далее - практический пример)

3. Определить методологии ведения работы на складе и их основные положения

4. Выделить основные KPI склада

5. Определить, на какие сферы работы склада и компании влияет система KPI

6. Определить способ исчисления KPI склада и проанализировать основные этапы данного процесса

7. Выделить основные проблемы текущего исчисления KPI в связи с использованием методологий управления складом

8. Привести примеры возможных потерь склада в связи с базисом KPI в плане продуктивности, планирования и управления персоналом, а также взаимоотношений поставщика и клиента

9. Проанализировать варианты базисов для исчисления KPI для улучшения ситуации

10. Сравнить варианты базисов KPI

11. Предложить базис для исчисления KPI

12. Выделить новые KPI с контрольными значениями

13. Провести качественный и количественный анализ изменений

14. Сделать вывод о жизнеспособности новой системы KPI, ее влиянии на прочие сферы деятельности склада

Для выполнения задач работы будут применены различные методы исследования. Интервью, наблюдения и анализ текстовой информации применяются в целях сбора данных. Системный анализ, индуктивное исследование и семплинг данных применяются для обработки полученной информации. Изучение на практических образцах и мета-анализ обуславливают реальную применимость полученных результатов.

Объектом исследования является классический склад, использующийся для хранения нескоропортящихся, неопасных, преимущественно габаритных, не требующих специальных условий содержания товаров. В свою очередь, предмет исследования - система KPI зон такого склада.

Данная работа разделена на три части. В первой главе дается теоретический обзор условий бизнеса, анализ различных методологий управления складом и ведения KPI, анализируется теоретическая информация по предмету исследования. Во второй главе производится практический анализ применения текущих KPI, характеризуются модернизированные показатели продуктивности склада, формулируются сопутствующие рекомендации. В третьей главе рассматривается непосредственно практический результат - эмпирическое получение контрольных значений показателей эффективности, производится оценка влияния внедренных показателей на аспекты контроля складских операций.

1. Теоретические основы работы

Обзор бизнес-среды

Современная бизнес-среда становится все более и более конкурентной по сравнению с тем, что было всего лишь двадцать-тридцать лет назад. Потребитель может выбирать поставщика услуг из огромного числа компаний, соревнующихся между собой в скорости и качестве сервиса. Меняются и модели деятельности и распределения ответственности внутри компаний: происходит интеграция и смешение функциональных и процессных аспектов управления, ищутся пути оптимизации структуры компании, увеличивается степень осведомленности менеджмента. В рамках ведения бизнеса любой аспект, любой этап процесса начинает рассматриваться как потенциальное поле для улучшения и важное звено в цепи, целью которой является предоставление услуг или продажа продукции определенному потребителю и получение за счет этого экономической прибыли.

Зачастую, деятельность организации делят на три блока:

· Основная деятельность - этот вид деятельности направлен на создание ценности для внешнего потребителя.

· Вспомогательная деятельность - этот вид деятельности направлен на создание ценности для внутреннего потребителя.

· Управленческая деятельность - этот вид деятельности направлен на обеспечение согласованного взаимодействия прочих видов деятельности.

Как правило, к основной деятельности относят производство и сбыт, к вспомогательной - управление такими аспектами, как финансы, ИТ, материалы и т.д., к управленческой - непосредственно действия, направленные на установление организованного контроля над перечисленными ранее сферами деятельности.

С ужесточением конкурентной борьбы, основная деятельность перестает быть единственным критическим пунктом деятельности организации. Всего лишь век или полтора назад, редкий человек мог позволить себе купить машину. С уровнем технологий и сервисов того времени, обычным делом было ожидание заказа месяцами, а поломки устранялись вручную и за немалый срок. Однако же, в условиях почти полного отсутствия конкуренции, не происходило оттока клиентов и снижения прибыли компании. Основной проблемой бизнеса был поиск покупателей и продажа им готовых транспортных средств. Генри Форд, тем не менее, внедрил конвейерное производство автомобилей и первые практики научного менеджмента на своих предприятиях, что позволило ему сделать скачок в качестве продукции, уровне предоставляемых сервисов, а, следовательно, и в получении экономической выгоды. С этого момента, автомобильная промышленность получила новые стандарты и новые правила игры, где вспомогательная деятельность неотрывна от основной и получает не меньшую долю внимания со стороны деятелей управления.

Одним из наиболее важных видов вспомогательной деятельности является управление материальными и информационными потоками, а именно логистика. Доставка комплектующих и сырья для производства, передача готовой продукции клиентам, взаимодействие с поставщиками, таможенная очистка и хранение продукции - вот некоторые из областей ответственности специалистов логистики. Качество сервисов, предоставляемых логистикой, также становится одним из наиболее важных аргументов в условиях рыночной конкуренции. Например, заводы таких автогигантов, как Ниссан, GM, КамАЗ, требуют от поставщиков соблюдения интервальности поставок. Это значит, что поставщик, например, свечей зажигания, обязан доставлять свой товар (как правило, грузовым автомобилем, фурой) на заводской склад каждую среду в определенное время, когда у покупателя есть окно в графике поставки (например, с 14:00 до 16:30). Соблюдение подобных графиков - один из основных аспектов самой распространенной логистической концепции JIT (Just-in-Time), т.е. получения необходимого количества товара в необходимое время в необходимом месте. При этом, завод по производству автомашин будет взаимодействовать только с теми поставщиками, которые смогут обеспечить выполнение требований по графику и поддержать непрерывность производства. Таким образом, логистика - один из наиболее важных аспектов деятельности множества предприятий, управление которым имеет критическое значение для успеха бизнеса. Именно факторы управления логистикой, а именно складского ее участка, рассматриваются в данной работе.

Исследуемые компании

В данной работе исследуется взаимодействие двух крупных компаний, а именно, потребителя складских услуг (компания А) и поставщика складских услуг (компания В).

Компания А занимается продажей разнообразной бытовой и промышленной продукции: бытовой техники, инструментов и запчастей, комплектующих производства, наукоемкой продукции. Ее оборот составляет более 50 млрд. рублей в год.

Компания А имеет собственный логистический отдел, который занимается контролем операционной деятельности поставщиков, численностью около двух десятков человек. Ее расходы на логистику составляют десятки миллионов рублей в месяц.

Логистику компании А можно разделить на следующие функциональные участки:

· Входящая логистика. В ведении этого участка находятся процедуры импорта продукции, таможенной очистки, вопросы налогообложения и коммуникации с зарубежными перевозчиками.

· Исходящая логистика. Участок исходящей логистики занимается в основном вопросами управления транспортом, коммуникацией с внутренними перевозчиками, контролем сроков поставок, а также координацией загрузки транспортных средств.

· Складская логистика. Специалисты складского участка осуществляют контроль за проведением различных операций на складе. Сюда входят координация работы склада для загрузки транспорта, инвентаризация, операции со стоком, контроль результативности приемки и сбора заказов, и другие операции с товаром.

Несмотря на то, что внутри отдела логистики компании А существует функциональное деление, деятельность специалистов может затрагивать различные аспекты деятельности, в том числе и других участков. Таким образом обеспечивается отсутствие потерь времени на передачу различных дел во время осуществления контроля: один сотрудник может обратиться к другому напрямую или, если вопрос не является слишком специализированным, решить его сам.

Компания А имеет несколько основных поставщиков логистических услуг. Компания B предоставляет услуги складского хранения и обработки.

Компания B является основным поставщиком складских услуг для компании А. Партнерское взаимодействий двух бизнесов имеет достаточно долгую историю, что обусловило налаженную структуру взаимодействий между ними.

Работа склада координируется офисом, расположенным в непосредственной близости от зоны хранения. Специалисты офиса взаимодействуют с бригадами рабочих, которые перемещают товары, собирают и упаковывают заказы, осуществляют отгрузки. Также они контактируют со специалистами компании А по поводу нюансов осуществления того или иного заказа. В ведении офиса находится планирование и оптимизация площадей, контроль за выполнением KPI рабочими и прочие управленческие и организационные функции [38].

Действия с товаром осуществляются бригадами рабочих. Как правило, они работают посменно. В каждой бригаде операциями управляет бригадир. Бригадир распределяет задания по сборке заказов среди рабочих, контролирует их эффективность и время отдыха, учитывает показатели результативности. Таким образом, бригадиром осуществляется контроль непосредственной деятельности склада, складских операций, учет времени рабочих для последующего выставления счетов.

Емкость паллетной и негабаритной зоны для компании А: более 30 аллей, на каждой из них более 100 мест, в каждом месте по 10 уровней (порядка 30000 постоянно занятых паллетомест)

Площадь паллетного хранения: более 10000 м2.

Также имеется зона хранения в ячейках, более 2000 ячеек, которая находится на втором этаже. Каждый стеллаж имеет высоту в 7 уровней (7 уровень на высоте порядка 2.5-3 метра).

Глоссарий

Для дальнейшей работы над материалами исследования, необходимо определить основные термины и понятия, которые были применены в ходе работ с учетом исследуемого практического случая.

Линия (order line) - некое количество определенного наименования продукции, которое является частью некоего заказа. Таким образом, в документальном смысле, линия - это строка, на листе заказа, в которой указано, какой товар и в каком количестве необходимо отгрузить. Границы линии не определены, и в количественном выражении линия, содержащая одну штуку товара, трактуется абсолютно идентично линии, содержащей тысячу штук товара. В качественном отношении линия не имеет никаких внутренних признаков по характеристике товара, заранее определенных для нее как параметр (т.е. линия ремонтных наборов не дает информации о весе и объеме ремонтного набора, но само по себе такое знание получить вполне возможно).

Пикинг, сборка (picking) - процесс подготовки той или иной сущности товара на складе к транспортировке дальнейшему получателю или сортировка. В процессе рабочий, вручную или с помощью погрузочной техники, собирает предметы различных линий и консолидирует товары, чтобы затем передать упаковщикам.

Пакинг, упаковка (packing) - процесс упаковки поступивших консолидированных предметов. Упаковка товара может осуществляться на уровне отдельных предметов, на уровне совокупности однородных предметов (линий), на уровне целого заказа или совокупности линий заказа, если существуют специальные требования к транспортировке.

Инбаунд, приемка (inbound) - процесс приемки и распаковки поставленных товаров. Транспортировка товара до места хранения непосредственно внутри склада может причисляться как к процессу инбаунда, так и к процессу пикинга. В процессе инбаунда происходит этикетирование товара, проверка целостности упаковки, и комплектации входящего товара в соответствии с ТТН.

Пропускная способность (Throughput) - усредненное на единицу времени количество товара в каком-либо выражении, показывающее объем вещественного потока, который может быть обработан складом.

Аллея - складская площадь для хранения товара в виде паллет, коробов, ячеек и прочего, совокупность стеллажей с адаптированным размером слотов внутри, каждый из которых имеет собственный код.

Мезанин - область хранения мелких товаров (детали, датчики и прочее), где предметы хранятся в ячейках. Если высота аллей может составлять 20-30 метров, то высота стеллажей мезонина составляет не более 2.5-3 метров.

KPI - показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей.

Обзор литературы и мнений экспертов

Логистика - очень комплексная и наукоемкая область знания, которое, однако, зачастую имеют скорее характер внутренней «best practice», нежели некую форму общедоступного научного исследования. В связи с этим, проблема неопределенности базиса для вычисления KPI - «линии» - не освещалась широко в каких-либо научных статьях или книгах в общем доступе. Однако же, некоторые работы иллюстрируют близкие по тематике исследования на тему эффективности складской логистики и применения KPI. Кроме того, были взяты интервью у признанных экспертов в области логистики, что также позволило расширить границы понимания выбранной тематики и углубить проведенное исследование.

Важность корректного измерения KPI цепи поставок обосновывается в работе «Supply Chain Performance Metrics» (Harrison, 2004). В книге приводятся логические выкладки по поводу того, что использование некорректных метрик может быть серьезным “show-stopper” при проектировании эффективной структуры управления цепями поставок в современной конкурентной среде. Поскольку система KPI является одним из основных средств стратегического контроля деятельности для высоких уровней менеджмента, любая неопределенность может привести к ошибочным действиям управления над материальными потоками и человеческими ресурсами, что в свою очередь может вести к финансовым и репутационным потерям компании. Таким образом, делает вывод автор, использование системы KPI требует использования настолько детерминированного базиса, насколько возможно, а любые неточности требуют скорейшего исследования и устранения.

Эксперт по складской логистике, ответственный за склады Европы в крупной международной компании Joachim B. также отметил важность точности в системе KPI. Однако, при обсуждении линии продукции как базиса для исчисления KPI, он заметил, что попытки внедрения иных базисов - штук, физических параметров, паллет - уже предпринимались, но не дали ощутимых результатов. Каждый раз находились факторы ограничения: для штук - характер и разнородность продукции, физические параметры не позволяли отслеживать количественные параметры товаров, а паллеты не давали представления об показателях логистики в связке с показателями производства. Именно поэтому линия, несмотря на свою неопределенность, была выбрана в качестве основного средства измерения продуктивности для всех складских структур компании, как простейшая альтернатива всему перечисленному.

Несмотря на то, что данное исследование сфокусировано на хранении нескоропортящихся, габаритных, неопасных товаров, полезную информацию можно также получить из источников, которые рассматривают другие виды складирования. В частности, в работе “Logistics drivers for shelf stacking in grocery retail stores: Potential for efficiency improvement” (van Zelst, van Donselaar, van Woelsen, Broekmeulen, Fransoo, 2006) рассматривается тот факт, что в магазинах продуктов, несмотря на то, что большинство затрат на складские активности (handling) инвосируются на основе штук или мер (units), но контроль KPI осуществляется на основе строк заказа, т.е. линий. В исследовании предлагается улучшение методологии, базирующееся на гибридизации KPI, основанных на линии и основанных на мерах и штуках, что дает ощутимый прирост эффективности при имплементации соответствующих мер стимулирования персонала и построения процессов работы.

Действительно, для абсолютно точного понимания тех или иных проблем продуктивности, необходимо исследовать свойства линии, так называемое «качество», соглашается Автандил Г., эксперт складской логистики с многолетним опытом. В общем случае, качество линий может обозначать стоимость товара, количество единиц измерения, физические характеристики - то, что влияет на стоимость и скорость выполнения складских операций. Чаще всего, количества линий достаточно для задач среднесрочного прогнозирования и учета деятельности, однако незащищенность перед быстрой сменой условий окружающей среды может компенсироваться только анализом качества, движения продукции и корректным прогнозированием спроса. Несмотря на вышесказанное, многие компании сами приходят к метрикам в виде линий, когда количество товара становится больше, а бизнес растет. Именно поэтому многие предприятия жертвуют точностью стратегического управления ради поддержания краткосрочной продуктивности операций.

Статья «Warehouse performance measurement: classification and mathematical expression of indicators» (Staudt, Di Mascolo, Alpan, Rodriguez, 2014), опубликованная на 5th International Conference in Information Systems, Logistics and Supply Chain, содержит в себе квинтэссенцию знаний о KPI логистики склада. В частности, основными базисами для исчисления показателей, Measurement Units, указываются pallets (паллеты), order lines (линии), orders (заказы). Линии могут быть основой как для KPI продуктивности, так и для KPI времени, однако, на практике измерение во втором случае практически не используется.

Процесс пикинга (т.е. сбора товара со склада для дальнейшей обработки) считается наиболее сложным и времязатратным из всех складских активностей. Исследование «Increasing warehouse order picking performance by sequence optimization» (Moeller, 2011) затрагивает вопросы оптимизации пути рабочих при сборке заказа и решения основных вопросов логистики (например, travelling salesman problem) на основе ссылки на число единиц измерения в определенной линии как базиса для оптимизации. Таким образом, исследователь переходит с уровня общего количества линий-строк заказа к уровню числа товаров в отдельной линии. Промежуточные данные исследования также свидетельствует о потенциале оптимизации при имплементации таких показателей продуктивности складских операций.

Оптимизация склада в основном обсуждается в достаточно узких аспектах процессов и алгоритмов. «A comparison of heuristics for the problem of batching orders for warehouse selection» (Rosenwein, 1995) анализирует стоимость процесса пикинга на складе с точки зрения применения различных метрик, причем строка заказа, по словам автора, не была применена как раз по причине своей неопределенности. Фокус на математической оптимизации операций требовал наиболее точного, самого определенного уровня исчисления показателей эффективности операций.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на продуктивность склада, можно считать так называемый «человеческий фактор». “Analysis of economic and ergonomic performance measures of different rack layouts in an order picking warehouse” (Calzavara, Glock, Grosse, Persona, Sgarbossa, 2016) исследует влияние человеческого фактора на продуктивность склада на основе типа и характеристик обрабатываемых товаров. Также в работе рассматриваются экономические аспекты контроля деятельности склада, что позволило улучшить текущее исследование в части проектирования системы стимулирования персонала.

Концепции управления складом и улучшения процессов

Стремление к совершенству так или иначе затрагивает любую достаточно крупную компанию, которая уже достигла определенной устойчивости. Это стремление не обходит стороной и аспект логистики, особенно складирования, как сердца логистической системы. Несмотря на огромное количество возможных вариантов расположения склада, раскладок площадей хранения (так называемый warehouse layout) и других параметров, существуют общие методологии, которые с успехом применяются в складском деле для достижения определенных целей, связанных с успешной деятельностью склада, экономическими показателями и выгодой для всей компании.

Общим словом «бережливость» можно назвать группу философий и методологий, которые применяются практически на любом складе, а в практическом примере имплементированы повсеместно. Основной методологией в данном случае можно назвать «бережливое производство» - такая организация работы процесса, при которой минимизируются любые потери для компании, а также по возможности выводятся из потока работ такие блоки деятельности, которые не создают добавленной ценности продукции.

Бережливая логистика - система управления, базирующаяся на принципе вытягивания. Вытягивание - такой способ координации межпроцессных взаимодействий, при котором каждый предыдущий процесс производит ровно такой объем некого продукта, какой понадобится следующему в цепочке процессу. В противовес выталкивающему производству, когда производится столько продукта, сколько возможно, вытягивание вносит серьезные поправки в систему организации в целом всей цепи поставок компании.

Несмотря на то, что бережливая логистика - методология, описывающая в целом работу логистической системы для некоего объекта (как правило, компании), едва ли не самое значительное проявление влияния данной методологии прослеживается в складском деле. Дело в том, что принцип вытягивания коренным образом меняет состояние запасов продукции, которая хранится на складе [43].

На стоимость капитала, который хранится на складе, непосредственно влияет время хранения. От того, сколько дней находится товар на складе, зависят затраты на капитал, т.е. непосредственно финансовые показатели компании. Одна из целей оптимизации логистической структуры и приведения ее к формату «бережливой логистики» - снижение до определенного уровня объема запасов на складе. Подобные меры проводятся и в рассматриваемом складе, на основе долгосрочного прогнозирования в части спроса и поставок.

Методология бережливой логистики - отраслевой вариант методологии бережливого производства. Истоки «Lean Production» берут начало из производственной системы компании Toyota, основным создателем которой является Тайити Оно. Бережливое производство стало основой для множества других концепций.

Основной посыл методологии состоит в том, чтобы устранять любые потери настолько, насколько это возможно. Согласно основным идеологам Lean Production (Тайити, Сигео, Вумек, Лайкер, Джонсон), существуют следующие виды потерь:

1. Потери из-за перепроизводства

2. Потери при ненужной транспортировке

3. Потери из-за лишних этапов обработки

4. Потери времени из-за ожидания

5. Потери из-за ненужных перемещений

6. Потери из-за выпуска дефектной продукции

7. Потери из-за лишних запасов

8. Нереализованный потенциал сотрудников

9. Перегрузка ресурсов

10. Неравномерность выполнения операций

Устранение данных видов потерь ведет к успеху производственного предприятия. Однако же, несмотря на отсылку к специфике именно производства, элементы данной методологии используются и в управлении складом. В самом деле, из приведенных выше десяти видов потерь, разве что пункты 1 и 6 могут не подходить непосредственно под специфику склада. Таким образом, концепция бережливости и минимизации потерь стала чрезвычайно популярной в профессиональной среде, особенно по отношению к складу.

Считается, что система бережливого производства дала начало или включает в себя множество других концепций и моделей. Одной из таких концепций является система 5S.

В общем случае, 5S - методология оптимизации и инспекции рабочего пространства. Она включает в себя пять фаз, которые позволяют работнику найти и устранить недочеты организации своего процесса, которые влияют на его эффективность. Выделяют следующие блоки системы 5S:

Seiri (Sort) - фаза сортировки предполагает устранение физических препятствий к работе, чистку окружающего пространства, сегрегацию нужного и ненужного в рамках оптимизируемой части процесса.

Seiton (Set in Order) - этап расстановки фокусируется на организации средств труда, компонентов для производства продуктов наиболее оптимальным образом.

Seiso (Shine) - концепция «сияния» подразумевает поддержание приятных условий труда постоянно и принятие к этому мер на ежедневной основе. Сюда входят уборка, поддержание работоспособности оборудования и комплекс других небольших, но важных действий.

Seiketsu (Standardize) - фаза стандартизации рекомендует внедрять определенный порядок выполнения процесса, поддержание дисциплины и одинаково хороших условий труда во всех локациях.

Shitsuke (Sustain) - фаза поддержки поощряет проактивность участника процесса, стремление к обеспечению безопасности и самодисциплинированию каждого работника.

Будучи внедренной на складе, система 5S позволяет резко сократить разнообразные потери во время непосредственного исполнения процесса. Несмотря на то, что вряд ли кому-нибудь когда-нибудь удастся полностью элиминировать все до единого аспекты неэффективного применения ресурсов, система 5S позволяет направить силы работников на поддержание эффективности и тем самым еще больше приблизиться к идеалу производительности.

Существует два основных способа изменения бизнес-процессов: радикальное перепроектирование (business process reengineering) и постоянное улучшение (continuous improvement). Если реинжиниринг процесса применяется, как правило, для совершения скачка в качестве определенного сервиса, то постоянное улучшение - лучший выбор для тех областей деятельности, где существуют определенные ограничения, накладываемые физикой, уровнем технологий, законодательством и прочими непреодолимыми (по крайней мере на момент улучшения) обстоятельствами. Одной из таких областей деятельности является складская логистика и её основной объект - склад.

Необходимо внести некоторые разъяснения в вышесказанное. Несмотря на то, что любой объект может быть совершенно не оптимален, в данный момент рассматривается склад, который был спроектирован с точки зрения достойных практик отрасли; поэтому, для него радикальное перепроектирование было бы выгодно только в случае изменения уровня технологий нашего времени (в самом деле, если бы можно быть сжимать предметы в 100 раз, а потом снова расширяться без потерь функциональности и внешнего вида, бизнес-процессы склада стоило бы полностью пересмотреть). Именно поэтому постоянное улучшение - та стратегия, которой придерживаются большинство специалистов складской логистики. А тот, кто говорит «постоянное улучшение», говорит «кайдзен».

Кайдзен - методология непрерывного совершенствования, которая на данный момент проникла практически во все сферы деятельности бизнеса. Основой философии кайдзен является тот факт, что улучшения - основа движения вперед, и что возможность для усовершенствований существует всегда.

Принципы этой методологии достаточно разнообразны и адаптированы для каждой конкретной отрасли. В рамках изучения склада, наиболее важными применяющимися принципами кайдзен являются следующие:

· Фокус на клиентах

· Непрерывные улучшения

· Развитие самодисциплины

· Стандартизация

· Устранение причин проблем и предотвращение рецидивов

· Развитие по горизонтали

Несмотря на то, что данные принципы относятся скорее к общим вопросам оптимизации процессов, они идеально вписываются в реалии управления складом [45], причем как на стратегическом уровне, так и на уровне операций.

Основные KPI склада

Планирование персонала склада и различного рода издержек осуществляется на основе количества линий, практически по методу прямой пропорции - чем больше линий, тем больше персонала необходимо иметь для их обработки. На август 2016 года таким образом было запланировано около 70000 линий к обработке (за месяц). Соответственно, было запланировано и нужное количество персонала, составлены графики работы, зарезервированы средства на выплаты и т.д.

Однако же, возможностей отклонения от нормы не было предусмотрено. В данном случае, «качество» линий оказалось гораздо выше, чем обычно - т.е. непосредственно товара было гораздо больше. Из-за этого стандартные смены не могли справиться со всем потоком товаров. Поскольку не выполнить требования клиента не представляется возможным (склад не может не отгрузить заказ), складское руководство было вынуждено выпускать персонал сверхурочно, что означало дополнительные издержки и, разумеется, в связи с этим, дополнительные счета клиенту, потери и т.д.

Исходя из этого, планирование загрузки склада на основе линий может быть критичным в случае отсутствия более глубокого анализа на уровне физики склада.

Если рассмотреть процесс расчета KPI продуктивности, то можно обнаружить, что основные показатели KPI берутся по месяцам: значения показателя продуктивности за каждый день месяца суммируются и делятся на количество дней. В итоге, согласно общепринятому мнению, показатели усредняются и показывают достаточно достоверную картину.

Однако же, если произвести более глубокий анализ (оценить количество штук в линии, характер товара), то будет очевидно то, что разнородность показателей вызовет слишком крупные потери на усреднении. Для примера выше, продуктивность в 5.96 линий и 11.46 линий дает в среднем 8.71 линию, что является достаточно хорошим показателем продуктивности. Но при этом, не учитывается характер деятельности: 8.71 линии дают основание полагать, что склад идет «как обычно», несмотря на, например, резкое повышение нагрузки 16 ноября. Это противоречит сути методологий бережливости, которые имплементированы на складе, потому что усреднение без выяснения причин приводит к несоответствию флюктуаций поденной продуктивности и помесячной продуктивности.

Наконец, можно рассмотреть уровень вычисления KPI продуктивности. Как было сказано ранее, показатели вычисляются исходя из общего числа линий, деленного на общее число человекочасов. Здесь кроется ловушка, которая зачастую мешает пониманию ситуации на складе.

Прежде всего, KPI указывается как “число линий в час”. При этом, знаменателем при исчислении является человекочас, а не астрономический час. А человекочас, в свою очередь, не будет равен астрономическому часу после усреднения.

Необходимо более точно определить понятия, связанные с исчислением времени.

Астрономический час - 60 минут, не привязанные к каким-либо показателям.

Человекочас - это время, затраченное одним человеком в течение одного астрономического часа.

Человекочасы на уровне предприятия - время, которое потратили все люди за данный астрономический час.

Однако же, данное время неоднородно. Таким образом, усреднение может привести к некоторым потерям отклонений в данных, что также, пусть и немного, но меняет общую картину. При этом, вычисление KPI на основе одного человекочаса не может быть абсолютно достоверным, потому что неизвестна эффективность загрузки данного человекочаса, а вычисление количества линий за астрономический час не даст возможности затем оценить трудозатраты одного человека; эти два показателя между собой не связаны. В то же время, количество линий - дискретный параметр, и требует дополнительных поправок на себя. Исходя из этого, можно утверждать, что такой способ исчисления KPI может не отражать реальной картины происходящего, что также может навредить бизнесу.

Исходя из примеров, приведенных выше, можно утверждать, что, хотя линия и является для компании лучшей из стандартных опций для анализа KPI, но в этой методологии если сложности и слабые места, которые могут сделать бизнес уязвимым в условиях серьезной конкуренции. Соответственно, целью данного исследования является предложение такого базиса и создание такой системы KPI, которая позволит складу более адекватно контролировать состояние своей деятельности и в то же время сможет себя окупить.

Гипотеза исследования состоит в следующем:

Исчисление KPI в базисе линии (order line) может не отражать реальной ситуации ввиду недостаточной гранулярности и слишком крупных усреднений при вычислении; соответственно, система KPI склада является уязвимой и требует модернизации. Для того, чтобы достоверно вычислять KPI, необходима опора на возможно самый низкий уровень отгрузки - а именно, на штуку товара. Однако, в таком случае, разнородность товаров будет снова вносить неточности в понимание ситуации. Для того, чтобы устранить эту неточность, предлагается ввести новый базис для исчисления KPI: единица товара с опорой на его характер (физические характеристики, упаковку и пр.) с точки зрения сложности при непосредственной обработке. Для того, чтобы осуществить подобную смену парадигмы, необходимо также перейти от исчисления KPI только на высоком уровне и только на индивидуальном уровне к исчислению KPI на основе личной выработки по сравнению с границами возможности человека из такой же группы. Таким образом, предлагается перейти от перспективной системы KPI («всегда известен целевой уровень») на ретроспективную систему KPI («после выполнения известно отклонение от целевого уровня»). Это может быть не совсем выгодным в краткосрочном плане, но далее, при осуществлении среднесрочной и долгосрочной работы с персоналом позволит выйти на новый уровень и повысить общую продуктивность склада.

2. Аналитическая база исследования

Начало исследования

Вопрос продуктивности склада - один из самых насущных в складском деле компании [2]. Тем не менее, к середине 2016 года исследуемый склад достиг, по-видимому, максимума своей продуктивности (для внедренных мер управления и улучшения качества работы), с колебанием итогового показателя от примерно 6.5 до 9 линий при целевом показателе 10 линий/час. Данный уровень сохранялся на протяжении многих месяцев. Вопрос продуктивности стоял достаточно остро в связи со стоимостью услуг склада для клиента. Меры для улучшения продуктивности внедрялись как со стороны провайдера, так и со стороны клиента.

Рисунок 1. Средняя продуктивность склада за период января-сентября 2016 года

В этот момент, когда стало очевидно отсутствие позитивной динамики продуктивности, компания-клиент наряду со стандартными мерами и переговорами, выделила ресурсы для дополнительного исследования проблемы с надеждой на то, что свежий взгляд поможет выйти из стагнации в отношении производительности.

Предшествующий анализ

Поскольку значения KPI являлись главным источником информации, система показателей сразу же стала объектом пристального внимания. Пример анализа был проведен на отчете о складской продуктивности за сентябрь 2016 года.

Рисунок 2. Часть складского отчета продуктивности за сентябрь 2016 года

Основной задачей являлось исследование причин того или иного значения продуктивности за каждый день. Как было сказано ранее, основные KPI вычисляются на основе общего числа линий и общего числа человекочасов, затраченных на том или ином этапе. Ретроспективно, склад не может не отгрузить заданное количество линий, а значит, основная причина низкой эффективности - избыточное число человекочасов. В свою очередь, такое число человекочасов означает, что обычный состав смены не справлялся с объемом работы и потому последующие за день смены шли работать в увеличенном составе, либо же бригада работала неудовлетворительно сама по себе. Причиной этого могут быть различные факторы, которые и требовали детального исследования.

1. Возможные спад общей производительности по понедельникам-вторникам - вызываются тем, что в выходные и к началу понедельника происходит основной процесс инбаунда (приемки входящих грузов на складе). За счет этого, когда приемка заканчивается, оставшиеся рабочие часы тратятся на текущие работы по остальным функциональным зонам. Кроме того, приемка - напряженный процесс, потому что поток грузов как правило достаточно велик, и на него выпускается смена в увеличенном составе. В то же время, подъем общей производительности во время приемки обусловлен тем, что оставшиеся на функциональных зонах вынуждены выполнять работу в более сжатые сроки, чем обычно, что соответственно снижает времязатраты в человекочасах.

2. Другие аспекты динамики производительности требовали погружения в непосредственную ситуацию на складе. В этот момент, линия была подвергнута сомнению как валидный и достаточный базис для KPI: ведь чтобы понять ситуацию на складе, пришлось сравнивать большее количество данных, которые в KPI не входили.

3. Для поиска первопричин динамики продуктивности, были исследованы отчеты об индивидуальной деятельности рабочих и отчеты о заказах из складской системы.

Рисунок 3. Часть отчета по индивидуальной продуктивности

Рисунок 4. Часть отчета складской системы

После анализа совокупности отчетов были выделены следующие причины снижения продуктивности (по убыванию степени влияния на итоговую продуктивность)

1. Увеличенное время обработки отдельной линии на индивидуальном уровне

2. Обучение работников-новичков

3. Ожидание требуемой складской техники

4. Вопросы координации (время ожидания на стыке этапов)

5. Разнородность заказов по зоне хранения

По результатам анализа, была введена дополнительная координация при направлении работника на зону хранения с учетом уже находящихся там рабочих и мест сбора.

Однако же, по мере проведения аналитических мероприятий становилось ясно, что на основе KPI продуктивности по линиям невозможно сделать однозначный вывод о состоянии того или иного этапа работы склада. Несмотря на определенность показателей объемов входного груза, суббота в одну дату могла быть очень продуктивна, в другую - наоборот, и это при примерно одинаковом количестве линий! С другой стороны, количество линий и количество затраченных человекочасов менялось неопределенным образом, т.е. при необходимости реакции на изменения приходилось проводить изыскания на нижнем уровне гранулярности данных. Таким образом, линия как основа для KPI была подвергнута сомнению, а систему было решено переработать, с тем чтобы попытаться найти наилучшее решение - KPI с каким-либо известным базисом или, если ни один из имеющихся вариантов не будет удовлетворять требованиям определенности, то KPI с заново разработанным базисом.