? независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение предприятия;

? корпоративное поведение, когда подразумевается стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации;

? адаптивное поведение, основанное на явном учёте действий конкурентов;

? опережающее поведение, когда предвидится реакция конкурентов на какое-либо действие предприятия;

? агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.

Одним из вопросов, решаемых при повышении конкурентоспособности предприятия, - анализ реакций конкурентов. Реагируя на действия приоритетного конкурента, руководство предприятия должно анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии поведения. Анализ производится по пяти факторам, которые определяют конкурентоспособность продукции: качество, цена, качество сервиса, затраты на эксплуатацию и усиление рекламы.

Любое действие предприятия требует затрат (инвестиций). Если повышается качество, то пропорционально растёт цена продукции. В этом случае размер дополнительной прибыли, полученной от инвестиций и повышения качества (продукции или сервиса) за счёт повышения цены, должен быть больше размера инвестиций.

Снижение цены может быть достигнуто или за счёт реализации стратегии предприятия по ресурсосбережению, или за счёт уменьшения прибыли в целях ускорения реализации неконкурентоспособного продукции. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества продукции, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта продукции или использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие предприятия по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами.

Предприятие-изготовитель может использовать одновременно несколько факторов (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются по этим факторам.

Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над использованием факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых видов продукции работают и другие конкуренты, которые иногда за счёт реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие «приоритетный (основной) конкурент» - относительное, изменяющееся в динамике.

В рассматриваемых ситуациях часто используют понятие «эластичность» (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия предприятия. Если конкурент не реагирует на действия предприятия, то есть политика поведения конкурента и предприятия независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, следовательно, конкурент полностью адекватно отреагировал на действия предприятия. Например, предприятие инвестировало капитал только в повышение качества продукции марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своей конкурирующей продукции марки В.

Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трёх методов: экспертному, наименьших квадратов, экстраполяции.

Анализ конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения, помогающим в выборе позиции по отношению к конкурентам путём ответа на следующие основные вопросы:

? Каковы основные цели конкурента?

? Какова его текущая стратегия для достижения этих целей?

? Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?

? Каковы их вероятные будущие стратегии?

Анализ совокупности сведений по указанным четырём областям даёт достаточно полную картину действий конкурентов. Руководство многих передовых предприятий оценивает важность анализа конкуренции и выделяет, как правило, значительные средства для сбора необходимой информации. В то же время сильная взаимозависимость конкурентов на рынке продукции мало привлекательна для предприятий, поскольку она ограничивает свободу их действий. Чтобы избежать этого, руководство предприятия может или попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, или искать новые рынки для продукции своего предприятия, творчески подходя к сегментации.

Выбор стратегии поведения предприятия в зависимости
от силы конкуренции на рынках продавцов и потребителей

В настоящее время достаточно глубоко разработана теория рынков продавцов (изготовителей) в отличие от теории рынков потребителей. Ещё в меньшей мере исследовано взаимодействие рынков продавцов и потребителей [29, с. 84].

Существуют следующие типы (формы) рынка продавцов: совершенной (чистой) конкуренции; монополистической конкуренции; олигополии; монополии.

Существуют следующие типы рынков потребителей: полипсония, (много потребителей); олигопсония (несколько потребителей); монопсония (один потребитель).

На практике стратегии поведения продавцов и потребителей при прочих равных условиях определяются конкретным типом рынка.

Изучение взаимодействия рынка продавцов и рынка потребителей осуществляется обычно элиминированием (исключением) факторов. К этим условиям относятся:

? место производителя на рынке: лидер, середняк, отстающий;

? сущность миссии и стратегии предприятия: силовая (виолентная), нишевая (патиентная), приспособленческая (коммутантная), пионерская (эксплерентная);

? стадия, в которой находится предприятие (отрасль): подъём, зрелость, спад, реструктуризация.

При сравнении особенностей и условий применения разных стратегий предприятия при разной силе конкуренции установлено, что с ростом силы конкуренции усиливается инновационная активность предприятия. Если монополисту удаётся удерживать свои позиции и наращивать прибыль за счёт организационных инноваций, то изготовителю, работающему в условиях совершенной конкуренции, приходится прибегать ко всему арсеналу инновационной политики.

Отечественные и зарубежные исследования свидетельствуют, что с ростом силы конкуренции на рынке продавцов улучшаются почти все «выходные» (из системы) показатели изготовителя. Усиление конкуренции вынуждает изготовителя неуклонно улучшать качество продукции и её сервиса и рекламы, что повышает конкурентоспособность всех объектов. Одновременно усиление конкуренции снижает производственные и эксплуатационные затраты, рентабельность продукции (норму прибыли).

Безусловно, стратегии поведения предприятия не являются окончательно установленными. Выбор конкретной стратегии в значительной степени определяется местом изготовителя (продавца) на рынке, его миссией и другими ситуационными факторами. При формировании набора стратегий поведения изготовителя целесообразно абстрагироваться (исключить, элиминировать) от остальных факторов. Это позволяет установить тенденции в активизации инновационной деятельности предприятия в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и потребителей.

1.2 Сущность понятия «конкурентоспособность»

Понятие «конкуренция» порождает второй аспект проблемы - понятие «конкурентоспособность». Термин «конкурентоспособность» вошёл в экономический оборот сравнительно недавно. Разные подходы к определению понятия «конкурентоспособность» отражены в таблице 1.1.

конкурентоспособность олигополия жизненный цикл



Таблица 1.1

Подходы к определению понятия «конкурентоспособность»

Автор	Формулировка понятия
М. Портер	Конкурентоспособность зиждется или на макроэкономической политике (дефицит бюджета, валютная политика, открытие рынков, приватизация), или на сравнительных преимуществах, обеспечиваемых за счёт таких источников, как трудовые ресурсы, природное сырьё или капитал
Ю. Б. Рубин	Конкурентоспособность предприятия - способность применять совокупный конкурентный потенциал для борьбы с соперниками и достижениями конкурентных преимуществ
Н. К. Моисеева	Конкурентоспособность предприятия - это произведение индексов конкурентоспособности по товарной массе и относительной эффективности производства, то есть объединяет, в какой-то мере, причину и следствие
Ж.-Ж. Ламбен	Конкурентоспособность предприятия - это способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают конкуренты
Е. Г. Ясин и А. А. Яковлев	Конкурентоспособность предприятия - это способность продавать продукцию по рыночным ценам с прибылью
И. М. Лифиц	Конкурентоспособность продукции - это её способность отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период
Э. В. Минько и М. Л. Кричевский	Конкурентоспособность определяется совокупностью потребительских свойств продукции, необходимых и достаточных для того, чтобы она в определённый момент времени могла быть реализована по сопоставимым ценам на конкретном рынке
Л. Н. Качалина	Конкурентоспособность предприятия определяется тремя факторами: конкурентоспособностью страны и отрасли, собственным потенциалом и местом предприятия на мировом рынке
Коллектив учёных под руководством А. А. Дынкина	Конкурентоспособность продукции определяется как соотношение её цены и качества
Е. И. Мазилкина и Т. Г. Паничкина	Конкурентоспособность продукции - это относительная и обобщённая характеристика продукта, выражающая его выгодные отличия от продукта конкурента по степени удовлетворения потребности и затратам на её удовлетворение
Ю. М. Осипов	Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью только тех конкретных свойств, которые представляют несомненный интерес для данного потребителя и обеспечивают удовлетворение данной потребности
Т. Г. Философова и В. А. Быков	Конкурентоспособность - это способность конкурировать на рынках продукции и услуг
А. А. Чурсин	Конкурентоспособность продукции - это соотношение её качества и цены в сравнении с аналогичными или взаимозаменяемыми продуктами, предлагаемыми на рынке другими продавцами. Конкурентоспособность предприятия - это способность поддерживать высокие темпы экономического роста в средне- и долгосрочном плане
Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)	Конкурентоспособность - способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечить сравнительно высокий уровень доходов и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции
Европейский форум	Конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам для потребителя более привлекательна, чем продукция их конкурентов
А. С. Головачёв	Конкурентоспособность товара - это степень реального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность предприятия - способность производить и реализовывать на рынке востребованный товар или услугу
Р. А. Фатхутдинов	Конкурентоспособность - это состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своим объектом быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели. В качестве целей могут быть: а) для товаропроизводителей - реализация продукции в короткие сроки по оптимальной цене; б) для персонала - получение работы, удовлетворяющей его потребности; в) для предприятия не как системы, а как объекта социально-экономической системы - ведение эффективной воспроизводственной политики во всех сферах, обеспечение комплексной безопасности и достойного уровня жизни персонала, участие в жизнеобеспечении общества, решение других социальных задач; г) для страны как объекта социально-экономической мировой системы - то же, что и для предприятия, плюс обеспечение суверенитета, встраивание в мировую систему взаимоотношений и т. д.

Чётко сформировались два подхода к определению конкурентоспособности: с позиции продукции и с позиции деятельности предприятия [17, с.40]. В частности, под конкурентоспособностью понимают:

P с позиции продукции:

? характеристика продукции, которая отличает её от продукции конкурентов как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на её удовлетворение;

? совокупность потребительских и стоимостных характеристик продукции, определяющих её сравнительные позиции на рынке сбыта;

? соответствие продукции условиям рынка не только по своим техническим, экономическим и иным характеристикам, но и по коммерческим и другим условиям её реализации;

P с позиции предприятия:

? возможность предоставлять потребителям продукцию с преимуществами по цене, качеству и условиям поставки;

? преимущества по факторам производства (расходы на рабочую силу и оплату кредитов, производительность труда, стоимость сырья, амортизация основного капитала, налогообложение, качество изделий и пр.) и по реализации (цена, сроки поставки, гарантии, послепродажное обслуживание, условия кредитования и пр.);

? способность продать продукцию на рынке или способность страны или фирмы постоянно увеличивать свою долю на рынке.

Конкурентоспособность продукции и предприятия, производящего или реализующего продукцию, соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности продукции и совокупности выполняемых функций, направленных на достижение результата. Но имеется между ними и существенное отличие: оценку конкурентоспособности продукции даёт потребитель, которого не интересует ни технологическая, ни экономическая сторона хозяйственного процесса фирмы. Оценку конкурентоспособности предприятия даёт сам предприниматель, решающий, выгодно ли ему в конкретных условиях на рынке заниматься производством или реализацией того или иного товара (услуги).

Противоположные интересы производителя и потребителя указывают на диалектический характер взаимосвязи понятий «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность продукции». С одной стороны, для эффективного функционирования капитала и поддержания его конкурентоспособности производителю нужна конкурентоспособная продукция. С другой - повышение полезного эффекта продукции, способствующее росту её конкурентоспособности, может существенно повысить издержки и снизить рентабельность, что отрицательно повлияет на конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности производитель должен постоянно работать над оптимизацией качества, затрат по его обеспечению и цен реализации, добиваясь преимущества по этим показателям перед основными конкурентами и оценивая результаты своей деятельности с позиции потребителя, так как его мнение решающее. Отказ потребителя в пользу конкурента указывает на низкую конкурентоспособность.

Конкурентоспособность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку или к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, эго означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом.

1.3 Системно-процессный подход к конкурентоспособности

В отечественной и зарубежной практике при анализе конкурентоспособности наиболее часто применяется так называемый системно-процессный подход [25, с.98].

Системно-процессный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и др. является для экономики изобретением XX века, позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако в экономике из-за сложности он применяется редко. Системно-процессный подход - это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

? интеграция научных знаний, рост количества междисциплинарных проблем; комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

? усложнение решаемых проблем и объектов;

? рост количества связей между объектами;

? динамичность изменяющихся ситуаций;

? дефицитность ресурсов;

? повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

? глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т. д.;

? усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Перечисленные черты вызывают неизбежность применения системно-процессного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество управленческого решения.

Системно-процессный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратная связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

Практически невозможно подробно рассмотреть особенности конкурентных преимуществ и измерения объектов конкурентоспособности данной системы. С учетом функционального назначения и иерархичности систем в работе их условно (укрупнено) можно объединить в следующие группы:

? персонал;

? продукция (товары, работы, услуги);

? предприятие;

Перечисленные объекты относятся к открытым системам. В соответствии с системно-процессным подходом общая (обобщенная) структура системы обеспечения конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью приведена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Структура системы обеспечения конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью (СКсп) предприятия

Первое составляющее - внешнее окружение (вход, выход, связь с внешней средой, обратная связь). Вторая составляющая, которую называют «черный ящик», является внутренней структурой, представляющая собой совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъектов правления на объект, переработку «входа» в «выход» и достижения целей системы. Она состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

«Вход» в СКсп включает все, что получает, например, предприятие для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности: методические документы, финансовые, трудовые, материальные, информационные и другие виды ресурсов.

«Выход» из СКсп это объекты для которых мы разрабатываем СКсп- персонал, продукция (товар, работа, услуга), предприятие, отрасль, регион, страна.

К компонентам «обратной связи» СКсп относятся: дополнительные требования на стадии НИОКТР к нормативам конкурентоспособности объектов; рекламации потребителей; «Внешняя среда» СКсп включает в себя следующие компоненты: макросреда, инфраструктура и микросреда.

Компоненты макросреды влияют на предприятие напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и т. д.) или косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Инфраструктура региона (города) - это прежде всего: рыночная инфраструктура; К факторам микросреды предприятия относятся: непосредственные конкуренты предприятия по выпускаемой им продукции; все конкуренты поставщиков («входа»); маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. д.). Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше конкурентоспособность выпускаемых видов продукции.

Анализ изложенной выше информации позволяет сделать следующие обобщение.

В условиях МФЭК конкурентоспособность (Ксп) страны определяется Ксп всех ее социально- политических, производственных и технических объектов, основными из которых являются персонал, продукция (товар, работа, услуга), предприятие. По отношению к категории «предприятие» персонал и продукция являются объектами нижнего влияния.

С точки зрения системно - процессного подхода указанные объекты относятся к открытым системам. Для них может быть построена типовая система обеспечения Ксп и управления Ксп, состоящая из взаимосвязанных между собой двух составляющих: внешнего окружения и внутренней структуры. В целях облегчения образовательного процесса в дальнейшем указанную систему будем называть - система конкурентоспособности (СКсп).

Первое составляющее СКсп - внешнее окружение: состоит из входа, выхода, связи с внешней средой и обратной связи. Вторая составляющая, - внутренняя структура, представляющая собой совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъектов правления на объект, переработку входа в выход и достижения целей системы состоит из пяти подсистем (научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей)

Компоненты внешнего окружения и внутренней структуры разрабатываются с учетом специфики РБ и МФЭК.

«Вход» в СКсп включает все, что получает, например, предприятие для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности: методические документы, финансовые, трудовые, материальные, информационные и другие виды ресурсов.

«Выход» из СКсп это объекты для которых мы разрабатываем СКсп- персонал, продукция (товар, работа, услуга), предприятие, отрасль, регион, страна.

К компонентам «обратной связи» СКсп относятся: дополнительные требования на стадии НИОКТР к нормативам конкурентоспособности объектов; рекламации потребителей; новая информация по инновациям и стадиям протекания МФЭК.

«Внешняя среда» СКсп включает в себя следующие компоненты: макросреда, инфраструктура и микросреда.

Анализ изложенной выше информации свидетельствует, что за последние 15-20 лет в Республике Беларусь и странах бывшего СССР произошли разительные перемены в отношении к концепции (феномену) «конкуренция - конкурентоспособность».

Понятие «конкуренция» рассматривается с учётом всего многообразия явлений и понимается как процесс мониторинга и управления субъектами своими конкурентными преимуществами на конкретной территории (рынке) для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства.

Понятие «конкурентоспособность» уже в более полной мере приближается к соответствию требованиям системного и комплексного подходов и рассматривается как состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своими объектами быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели.

Дальнейшая глобализация в условиях мирового финансово-экономического кризиса (МФЭК) и её последствия в виде ужесточения условий доступа к сырьевым и кредитным ресурсам, инновационным технологиям и конкурентной борьбы на мировых рынках продукции за счёт существенного превышения её предложения над медленно растущим спросом требует от отечественных субъектов хозяйствования поиска новых форм противостояния и повышения эффективности, устойчивости и конкурентоспособности.

Одним из перспективных направлений повышения эффективности объектов хозяйствования является внедрение систем конкурентоспособности, активно разрабатываемых в Российской Федерации Р. А. Фатхутдиновым и описанных им в своих многочисленных учебниках.

Однако в его разработках не учитывается мировая ситуация, сложившаяся в результате МФЭК, а также специфических условий его протекания в Беларуси.



2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОАО «СТАНКОГОМЕЛЬ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «СтанкоГомель» является одной из старейших организаций Гомельской области и в станкостроительной промышленности. Его основание относится к 1885 году. За эти годы завод прошел путь от небольшого металлозавода до станкостроительной организации, производящего сложное оборудование - металлорежущие станки с числовым программным управлением.

Открытое акционерное общество «СтанкоГомель» зарегистрировано 05.07.2002 году в реестре общереспубликанской регистрации юридических и индивидуальных предпринимателей за № 400085002, выдано свидетельство серии ГМ № 019621.

Учредителем организации является Министерство промышленности Республики Беларусь. Уставный фонд заявлен в сумме 164 000 000 рублей. Формирование уставного фонда произведено в полном объеме имуществом. Организация имеет статус юридического лица, обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, печати, штампы, фирменные бланки со своим наименованием.

Юридический адрес: г. Гомель, ул. Интернациональная, 10, что соответствует фактическому расположению.

На основании заявления организация зарегистрирована в инспекции МНС РБ по Центральному району г. Гомеля в качестве налогоплательщика под УНП 400085002.

Открытое акционерное общество «СтанкоГомель» образовано в соответствии с приказом Министерства промышленности Республики Беларусь от 29 июля 1997 года № 159 «О реструктуризации Гомельского станкостроительного ПО им. С.М. Кирова», переименовано в соответствии с приказом Министерства промышленности Республики Беларусь от 29.06.2000 года № 226 «О приведении устава Государственного предприятия «Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова» в соответствии с действующим законодательством» и зарегистрировано решением Гомельского облисполкома от 28.06.2002 года № 426 в едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400085002. Устав завода зарегистрирован решением Гомельского облисполкома от 29.12.2007 года.

Организация имеет филиал, не являющийся юридическим лицом, и действует в соответствии с положением о производственной структурной единице. Адрес филиала: г. Гомель, ул. Могилевская, 17. Занимаемые заводом площади составляют 8,25 га по ул. Интернациональная, 10 и 5,6 га по ул. Могилевская, 17.

Организация имеет обособленное структурное подразделение оздоровительный лагерь «Кировец», созданное приказом от 13.04.2001 г. № 206. Филиалов и обособленных подразделений за пределами Республики Беларусь организация не имеет.

В организации действует линейно-функциональная организационная структура управления. При этом функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они реализуют либо через главного руководителя, либо непосредственно (в пределах своих полномочий) через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Производственная программа

Предприятие активно работает на основных мировых рынках станкостроительной продукции. Основным стратегическим рынком является рынок Республики Беларусь, на котором предприятие является естественным монополистом в производстве сверлильно-фрезерно-расточных обрабатывающих центров с ЧПУ, долбежных станков и правильно-отрезных автоматов, а также занимает около 60% рынка консольно-фрезерных станков, имея единственного конкурента - ОАО «Станкозавод «Красный Борец», несколько моделей станков которого имеют сходные технические характеристики и близкий уровень цен.

В настоящее время основу производственной программы завода составляют следующие станки:

1. Горизонтальные сверлильно-фрезерно-расточные обраба-тывающие центры с ЧПУ модели ГДН500, ГДН 630, ГДФ 630 и их модификации;

2. Горизонтальный обрабатывающий центр с двухповоротным (глобусным) столом и ЧПУ модели ГДТ 500;

3. Вертикальные консольно-фрезерные станки с УАСИ и ЧПУ модели FSS400CNC;

4. Вертикальные обрабатывающие центра модели FSS500CNC;

5. Гамма консольно-фрезерных станков моделей FSS (вертикальный), FU и FW (горизонтальные) с размерами стола 350 x 1250 мм и 450 x 1600 мм;

6. Долбежные станки модели ГД 200;

7. Автоматы для резки и правки круглого проката модели ГД 162.

8. Товары народного потребления (стиральная машина, вешалка-плечики, лопата снегоуборочная, ящики полимерные).

Прогнозируемый рост объемов производства промышленной продукции организация должна будет обеспечить за счет расширения рынков сбыта через освоение новых видов конкурентоспособной продукции (в первую очередь станков типа «обрабатывающий центр» с числовым программным управлением).

В целом по организации, имеющиеся производственные мощности не используются в полном объеме. Основными причинами являются: ограниченные финансовые возможности ряда машиностроительных предприятий России и Республики Беларусь в части модернизации производства, низкая платежеспособность предприятий-потребителей, дефицит квалифицированных кадров (станочников), недостаточность оборотных средств, необходимых для ведения хозяйственной деятельности.

Основная задача организации - обеспечить устойчивое положение на рынках сбыта. Приоритетным направлением развития организации должно стать увеличение производства станков с числовым программным управлением (не менее 50 % в общем объеме производства).

Обеспечением материальными ресурсами в организации для выполнения плана производства занимается отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

Обеспечением материальными ресурсами на предприятии для выполнения плана производства занимается отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

Основными поставщиками материалов являются:

? г. Минск ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа»;

? г. Минск концерн ГО «Белресурсы»;

? г. Минск РПУП «Белцветмет»;

? г. Узловая ОАО «Пластик»;

? г. Гомель РУП «Белоруснефть-Гомельоблнефтепродукт»;

? г. Гродно РУП «Химволокно»;

? г. Лида ОАО «Лакокраска»;

? г. Брест ИООО «ЛанквитцерЛакфабрикБел»;

? г. Светлогорск СПО РУП «Химволокно»;

? г. Минск ОАО «Белхим»;

? г. Бобруйск ОАО «Беларусьрезинотехника»;

? г. Гомель Гомельский «ЛВЗ»;

? г. Гомель МПУ «Гомельмежрайгаз»;

? Брестская обл. ОАО «Домановский ПТК»;

? г. Жлобин ОАО «Жлобинский карьер формовочных материалов;

? г. Лунинец РУП «Полесьеэлектромаш»;

? г. Могилев РУП «Могилевский металлургический завод»;

? г. Гомель РУП «Гомельский завод пусковых двигателей»;

? г. Санкт-Петербург «Металлургический завод «Петросталь»;

? г. Жлобин «БМЗ»;

? г. Гомель «Гомельский лесхоз»;

? г. Бобруйск «Бобруйский гидролизный завод».

Закупкой комплектующих изделий занимается отдел внешней комплектации (ОВК).

Закупкой покупных полуфабрикатов занимается производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Основные предприятия и организации, у которых производится закупка полуфабрикатов:

? РУП ГЛЗ «Центролит» г. Гомель РБ;

? ЗАО «Атлант» БСЗ г. Барановичи РБ;

? ПРУП «МЗАЛ им. П. М. Машерова» г. Минск РБ;

? ОАО «Беларусьрезинотехника» г. Бобруйск РБ;

? ПС ООО «Асбога» г. Минск РБ;

? УП «Атава» г. Минск РБ;

? НП ООО «Элком» г. Минск РБ;

? ОАО «Светлогорский ЦКК» г. Светлогорск РБ;

? ПУП «Полигласс» ОАО «Гомельстекло» г. Гомель РБ;

? ООО «Холдинговая компания Микрон» г. Одесса Украина;

? Компания ШНЕЙБЕРГЕР ГмбХ Германия.

Основные потребители продукции ОАО «СтанкоГомель» - организации машиностроительного комплекса.

ОАО «СтанкоГомель» поставляет металлорежущие станки для РУП «МТЗ», РУП «Гомсельмаш», РУПП «БелАЗ», ОАО «ММЗ», РУП «Могилевлифтмаш», ОАО «МАЗ» и для других белорусских предприятий для обеспечения планов технического перевооружения и реализации инвестиционных проектов.

Основными потребителями продукции завода являются машиностроительные заводы, организации нефтегазового, оборонного и транспортного комплексов различных стран мира. В Республике Беларусь крупнейшими потребителями являются организации Министерства промышленности (Минский тракторный завод, Минский автомобильный завод, Белорусский автомобильный завод, РУП «Гомсельмаш» и др.).

Организация постоянно расширяет рынки сбыта выпускаемой продукции. В 2008 году осуществлены первые поставки в Катар и Словению, после долгого перерыва возобновлена работа на рынках Египта, Польши и Саудовской Аравии. В целях освоения новых рынков Туркменистана и Объединенных Арабских Эмиратов организация приняла участие в Национальных выставках Республики Беларусь в этих странах.

Основным стратегическим рынком сбыта для организации является Российская Федерация, куда поставляется более 65 % всей экспортной продукции. Важными торговыми партнерами являются Германия, Иран, Украина, Польша и страны Прибалтики, Северной Америки, Центральной Азии, Северной Африки и Персидского залива и Латинской Америки.

В настоящее время основными конкурентами организации являются российские ФГУП «Воткинский завод», ЗАО «Нижегородский завод фрезерных станков», ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков».

2.2 Анализ технико-экономических показателей

В таблице 2.1 и на рисунках 2.1-2.3 приведены основные показатели работы деятельности предприятия в динамике за три года. Данные показатели свидетельствуют об устойчивом экономическом состоянии предприятия.



Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели работы ОАО «СтанкоГомель» в 2009 - 2011 годах

Показатели	Ед. изм.	Значение показателя	Темп роста, %
		за 2009г.	за 2010г.	За 2011г	2010 к 2009г.	2011 к 2010г.
1. Товарная продукция: - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	млн. руб.	30441 29278	38882 38494	42732 42732	127,7 131,5	110,0 111,0
2.Себестоимость товарной продукции	млн. руб.	19997	28145	34735	141,0	123,4
3. Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	0,925	0,890	0,846	-0,035
4.Среднесписочная численность работников	чел.	1424	1403	1384	98,5	98,6
5.Среднемесячная зарплата всего персонала	тыс. руб.	634,0	710,1	826,0	112,0	116,3
6.Производительность труда в действующих ценах	млн. руб.	16401	18085	21456	110,3	118,6
7.Инвестиции в основной капитал	млн. руб.	810	845	1020	104,3	120,7
8.Выручка от реализации продукции	млн. руб.	22543	23519	27990	104,3	119
9.Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	1532	1311	2733	85,6	208,5
10.Рентабельность реализованной продукции	%%	7,3	5,9	10,8	80,8	183,1

а) Товарная продукция

В 2009 году объем произведенной товарной продукции составлял (млн. руб.) - 30441. В 2010году он увеличился на 127.7 % и достиг значений - 38882. В свою очередь в 2011 году он также увеличился на 110 % и составил -42732. Таким образом, это свидетельствует о постоянном увеличении выпуска продукции за анализируемый период.



Рисунок 2.1. Абсолютный прирост товарной продукции ОАО «СтанкоГомель» за период с 2009 - 2011 года.

б) себестоимость продукции

Себестоимость товарной продукции с каждым годом увеличивается. В 2009 году она была (млн. руб.) - 19997. В 2010 году она увеличилась на 141% и составила - 28145. В 2011 году произошло увеличение себестоимости на 123,4% и она составила - 34735. Постоянное увеличение себестоимости можно объяснить ростом цен на материалы, комплектующие, энергоресурсы и сырьё.

Рисунок 2.2. Себестоимость товарной продукции ОАО «СтанкоГомель» за период с 2009 - 2011 года



в) затраты на 1 руб.

В 2009 году затраты составляли (руб.) - 0,925. В 2010 году наблюдается уменьшение затрат на 0,035 % и составили - 0,89. По сравнение с 2010 годом в 2011 снова происходит уменьшение затрат и составили - 0,846.

г) среднесписочная численность работников

В 2009 году среднесписочная численность работников составила (чел.) 1424. В 2010 году численность снизилась на 98,5% и составила - 1403. В 2011 году снова наблюдается снижение численности работников на 98,6% и составила - 1384. Таким образом, среднесписочная численность работников, начиная с 2009г. уменьшается, об этом свидетельствует отрицательное значение показателей прироста. Темпы роста находятся на приблизительно одном уровне - 98,5%.

д) среднемесячная заработная плата

В 2009 году среднемесячная заработная плата работников составила (тыс. руб.) - 634. В 2010 году среднемесячная заработная плата увеличилась на 112% и составила - 710,1. В 2011 году снова произошло увеличение заработной платы и составила - 826.

е) производительность труда

В 2009 году производительность руда составила (млн. руб.) - 16401. В 2010 году производительность увеличилась на 110,3% и составила - 18085. В 2011 году производительность труда увеличилась на 118,6% и составила - 21456.

ж) инвестирование в основной капитал

В 2009 году инвестирование в основной капитал составил - 810. В 2010 году - 845. В 2011 году - 1020. Таким образом, с каждым годом предприятие увеличивает инвестирование основного капитала, что связано с возрастающими потребностями потребителей.

з) выручка от реализации

В 2009 году выручка от реализации составила 25111. В 2010 году выручка увеличилась и составила - 34923. В 2011 году - 47562.

Таким образом, в 2011 году происходит значительное увеличение выручки от реализации продукции. Это связано с увеличением выпуска товарной продукции.

Рисунок 2.3. Выручка от реализации продукции ОАО «СтанкоГомель»
за 2009, 2010, 2011 года.

и) прибыль от реализации

В 2009 году прибыль от реализации составила - 2236. В 2010 году прибыль увеличилась и составила - 2860. В 2011 году происходит значительное увеличение прибыли и составила - 8188. Это связано с увеличением выпуска товарной продукции.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности, конкурентоспособности и системы конкурентоспособности

А) Анализ маркетинговой деятельности

На ОАО «СтанкоГомель» в рамках сложившейся структуры управления предприятием функционирует служба маркетинга -- управление маркетинга (УМ). Управление маркетинга подчиняется начальнику управления маркетинга - маркетинг-директору, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно генеральному директору.

Задачи, функции службы маркетинга, взаимодействие с другими подразделениями, права и ответственность работников ОАО «СтанкоГомель» определены в «Положении об управлении маркетинга». «Положение об управлении маркетинга». Согласно «Положения» задачами управления маркетинга являются:

- удовлетворение потребности потребителей в производимых предприятием товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах. Показателем достижения цели является выполнение доведенного объема реализации продукции, работ и услуг при заданной рентабельности производства.

- разработка и реализация долго-, средне- и краткосрочной стратегий маркетинга.

- формирование товарной, ценовой и коммуникационной политики, а также политики в области товародвижения, и участие в их реализации.

Необходимо отметить, что в ней отсутствуют структурные единицы, реализующие исследовательские и рекламно-информационные функции.

Рассмотрим реализацию функции планирования в управлении маркетингом предприятия. Основным документом, отражающим стратегическое планирование маркетинговой деятельности на ОАО «СтанкоГомель», является раздел годового бизнес-плана предприятия «Стратегия маркетинга». Бизнес-план предприятия формируется на один год. В разделе «Стратегия маркетинга» описаны основные конкуренты, потребители продукции, экспортно-импортная деятельность, представители товаропроводящей сети.

Конкретные показатели по экспортно-импортной деятельности (объемы поставки и объемы продаж) планируются согласно доведенными

Министерством промышленности Республики Беларусь основными целевыми показателями социально-экономического развития. По прогнозу Министерства промышленности в 2009 г. темп роста промышленной продукции в сопоставимых ценах должен был составить 120,0%, темп роста производства потребительских товаров -- 112,5%, темп роста экспорта -- 135,0%, темп роста импорта -- 117,0%, уровень рентабельности реализованной продукции --12,0%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На предприятии не проводится серьезных маркетинговых исследований не уделяется должного внимания анализу внутренней и внешней среды деятельности (SWOT-анализу, АВС-анализу и др.). Данное методическое обеспечение маркетинговой деятельности в «Стратегии маркетинга» отсутствует. Не сформулирована четко цель деятельности предприятия, следовательно, не сформулирована стратегия маркетинга, не разработан бюджет маркетинга, не приведены результаты каких-либо маркетинговых исследований. Раздел бизнес-плана носит формальный характер: не определены основные направления маркетинговой деятельности предприятия. «Стратегия маркетинга» носит характер отчета по сбытовой коммерческой деятельности предприятия. Поэтому «Стратегия маркетинга» в таком виде может служить только методическим обеспечением для формирования отчета по сбытовой коммерческой деятельности.

В качестве оперативного планирования в управлении маркетинга используются Перспективный план маркетинговой деятельности (на год) и планы работы отделов управления маркетинга на месяц. Существующий Перспективный план имеет ряд существенных недостатков: нет анализа рыночной ситуации, нет формулировки цели и стратегии маркетинга, не определена маркетинговая политика, часть мероприятий имеют общий характер (например: «совершенствование работы товаропроводящей сети на внутреннем и внешнем рынках» или «освоение новых рынков сбыта продукции завода»), бюджеты маркетинговых мероприятий не определены. Перспективный план маркетинговой деятельности в таком виде носит декларативный характер. Конкретных мероприятий по коммуникационной политике, товарной и ценовой политике нет. Фактически по своему стратегическому и оперативному планированию управления маркетинга ОАО «СтанкоГомель» можно назвать отделом сбыта.

Управление маркетинговой деятельностью предприятия осуществляется в соответствии со стандартом предприятия системы менеджмента качества «Управление маркетинговой деятельностью». Этот документ системы менеджмента качества предназначен для описания и контроля процесса управления маркетинговой деятельностью на ОАО «СтанкоГомель». Рассмотрим, каким образом данный документ позволяет контролировать эффективность процесса управления маркетинговой деятельностью.

Показателями достижения целей процесса управления маркетинговой деятельностью согласно стандарта являются:

? выполнение плана по реализации готовой продукции (показатели утверждены в бизнес-плане);

? выполнение доведенного коэффициента остатков готовой продукции на складе (показатели утверждены в бизнес-плане);

? обеспечение заданного уровня рентабельности реализованной продук-ции (показатели утверждены в бизнес-плане).

Контроль результативности процесса осуществляется ежеквартально путем формирования отчета по мониторингу процесса управления маркетинговой деятельностью. Критерием результативности процесса считается выполнение планируемых показателей достижения целей процесса по мониторингу процесса (не ниже 95%). В случае, если оценочный показатель не достиг номинального значения, процесс является нерезультативным и требует разработки корректирующих действий. В частности, за 2-й квартал 2009г. по пункту «обеспечение заданного уровня рентабельности» оценка результативности равна 1,31 пунктов, и, следовательно, процесс результативен. По двум оставшимся пунктам оценка составила:

? выполнение плана по реализации готовой продукции - 0,64 пункта;

? выполнение доведенного коэффициента остатков на складе - 0,40 пункта.

Следовательно, по этим показателям процесс не результативен и в отчете был сделан вывод, что во 2-м квартале существует низкий спрос на продукцию. Однако, в отчете не определены корректирующие и предупреждающие действия и планируемые мероприятия по совершенствованию процесса, что предусмотрено его формой. Это позволяет сделать вывод, что контроль процесса управления маркетинговой деятельностью на ОАО «СтанкоГомель» согласно стандарта предприятия системы менеджмента качества «Управление маркетинговой деятельностью» осуществляется формально. Таким образом, на ОАО «СтанкоГомель» контроль за результатами деятельности управления маркетинга именно по комплексу маркетинга, контроль за отношением работников к функциональным обязанностям не производится, т.е. контролируются только сбытовые показатели: остатки на складе, экспорт, реализация.

Рассмотрим информационное обеспечение маркетинга на предприятии. Как таковой маркетинговой информационной системы на предприятии практически не существует. В своей деятельности, для поиска адресов и телефонов покупателей управление маркетинга предприятия ранее использовал печатные каталоги «Бизнес-Беларусь» и «EUROPAGES». Сейчас та же информация представлена Интернет-каталогом предприятий, организаций, учреждений Республики Беларусь. На сегодняшний момент коммуникационную сеть Интернет можно назвать одним из самых важных внешних источников вторичной информации управление маркетинга предприятия. Практически любое предприятие, организация имеет свой сайт в сети Интернет, поэтому, используя различные поисковые системы, маркетологи ОАО «СтанкоГомель» имеют возможность найти информацию о предприятиях, не используя печатные издания.

Кроме исследования цен конкурентов, поиска и некоторого анализа потребителей станочной продукции на ОАО «СтанкоГомель» маркетинговых исследований не поводится. Можно сказать, что для существующих на предприятии маркетинговых исследований используются только три внешних источника - прайс-листы предприятий-конкурентов, специализированные выставки станочной продукции и коммуникационная сеть Интернет. Специалисты-маркетологи предприятия не проводят каких-либо исследований рынков, прибыльности продукции, исследований продуктового портфеля предприятия, анализа дилерской сети и др.

Для получения различного рода информации (коммерческой, правовой и др.) специалисты предприятия активно используют возможности различных информационных ресурсов сети Интернет.

В своей коммерческой деятельности специалисты предприятия несколько лет сотрудничают с Информационным республиканским унитарным предприятием «Национальный центр маркетинга и конъюнктуры цен». Для закупок большинства видов сырья, материалов и комплектующих изделий предприятием постоянно используется издаваемый Центром бюллетень «Конкурсные торги в Беларуси и за рубежом» и данные электронной информационной системы «Тендеры», где осуществляется информирование о процедурах закупок, которые проводятся в Республике Беларусь и за рубежом и где специалисты по снабжению размещают свои заявки. Для поиска предприятий-производителей различных комплектующих изделий (подшипники, станции смазки, двигатели, электромагнитные муфты, различная электрика и др.) и анализа цен на них специалистами по снабжению также активно используются различные поисковые системы сети Интернет.

Маркетинговая среда ОАО «СтанкоГомель» состоит из двух подсистем: макросреды и микросреды. Рассмотрим и оценим влияние факторов макросреды на хозяйственную деятельность объединения, которая включает в себя общие условия деятельности предприятия.

Рассмотрим влияние демографических факторов на ОАО «СтанкоГомель». В большей степени влияние этот фактор оказывает на производство и реализацию стиральных машин. Потребности демографических групп населения изменились. За последних два года произошло снижение спроса на основных рынках. Снижение спроса на стиральные машины типа «Алеся» связано с моральным устареванием стиральной машины данного типа. Всё больше внимание покупателей привлекают стиральные машины-автоматы.

Так как основная продукция предприятия - станки (не потребительский товар), этот фактор оказывает только влияние на формирование трудового резерва для ОАО «СтанкоГомель».

Рассмотрим влияние экономических факторов. Огромное влияние на деятельность ОАО «СтанкоГомель» оказывает состояние экономического цикла (спад, рост) не только экономики нашей республики, но и экономики стран - основных потребителей станочной продукции ОАО «СтанкоГомель».

С дальнейшим улучшением состояния нашей экономики происходит расширение производства тракторов, комбайнов, другой техники; происходит техническое перевооружение ведущих предприятий машиностроения - Минского автомобильного завода, Минского тракторного завода, Минского моторного завода, Гомельского завода сельскохозяйственного машиностроения. Развитие малого и среднего бизнеса (различных ремонтных мастерских) также оказывает позитивное влияние на формирование спроса на гомельские фрезерные станки. Следовательно, спрос на станочную продукцию гомельского завода напрямую зависит от роста экономики, промышленности стран - основных партнеров предприятия.

С точки зрения покупательской способности населения этот фактор оказывает косвенное влияние. Покупательная способность населения влияет на количество приобретаемых товаров народного потребления, производимых с помощью станков ОАО «СтанкоГомель» (велосипеды, автомашины). Чем выше покупательная способность населения - тем больше спрос на гомельские станки.

Влияние покупательской способности населения значительно на производство и реализацию гомельским заводом стиральных машин.

Рассмотрим влияние природных факторов макросреды. Недостаток сырьевой базы (различный металл и энергоресурсы) нашей страны оказывает самое непосредственное влияние на производство и реализацию станочной продукции завода. Влияние этого фактора значительно. Цены на эти ресурсы постоянно растут и соответственно растет себестоимость станочной продукции, что, в свою очередь сказывается негативно на конкурентоспособности всей продукции ОАО «СтанкоГомель».