Так как станки являются наукоемкой и достаточно дорогой в разработке продукцией, то научно-технические (технологический) факторы макросреды оказывают огромное непосредственное влияние на хозяйственную деятельность ОАО «СтанкоГомель». Ускорение научно-технического прогресса; появление новых возможностей и усовершенствование товаров; ассигнования на НИОКР; государственный контроль за качеством и безопасностью новых товаров - все эти составляющие технологического фактора макросреды предприятия важны для ОАО «СтанкоГомель». На протяжении ряда предшествующих лет и в настоящее время коллектив объединения активно участвует в выполнении заданий государственных научно-технических программ «Станки и инструмент» по созданию и постановке на производство новых видов металлорежущих станков и иного прогрессивного оборудования (в том числе с ЧПУ).

Политико-правовые факторы также оказывают большое и непосредственное влияние на хозяйственную деятельность ОАО «СтанкоГомель» как экпортоориентированного предприятия, производящего средства производства и активно работающего на внешних рынках. Существующее в нашей республике налогообложение, инфляция и финансово-кредитное положение влияет на размер оборотных средств предприятия. Например, правовую основу экономических отношений закладывает Гражданский кодекс Республики Беларусь (договора, контракты), Инвестиционный кодекс Республики Беларусь, а также ряд законов, регулирующих хозяйственную деятельность. Таможенный Кодекс определяет правовые, экономические и организационные основы таможенного дела. Государственное регулирование внешней торговли в Республике Беларусь включает в себя ряд мер, основными из которых являются тарифные и нетарифные меры регулирования, а также лицензирование определенных видов внешнеторговых операций. На данный момент, например, главным документом, влияющим на внешнеэкономическую деятельность объединения, является Указ Президента Республики Беларусь № 178 от 27 марта 2008 г. «О порядке проведения и контроля внешнеторговых операций». Таким образом, этот фактор имеет также сильное влияние на хозяйственную деятельность гомельского завода.

Социально-культурные факторы оказывают косвенное влияние на производство и реализацию станочной продукции ОАО «СтанкоГомель». Рост потребностей населения в автомобилях, их ремонте, сельхозтехнике, прочей технике и др. товарах, при производстве которых используются гомельские металлорежущие станки, оказывает влияние на рост производства и реализации этих станков.

Таким образом, ОАО «СтанкоГомель» в значительной степени зависит от факторов макросреды. Самыми значимыми факторами для предприятия являются: экономический, научно-технический (технологический) и политико-правовой факторы.

Рассмотрим микросреду и ее влияние на результаты деятельности ОАО «СтанкоГомель» (внутренняя среда, контактные аудитории).

Потребитель станочной продукции ОАО «СтанкоГомель» - промышленные предприятия (машиностроительное, производящее автомобили, сельхозтехнику, военную технику), мастерские, производственные фирмы. Покупателем может быть как потребитель, так и посреднические организации - станкоторговые фирмы. Рынок предприятия - это рынок средств производства, в частности - металлорежущих станков. Целевую аудиторию завода составляют отечественные и зарубежные предприятия - производители в области автомобиле - станко-строения. Перспективным потребителем станочной продукции является военно-промышленный комплекс.

Посреднические организации ОАО «СтанкоГомель» могут просто перепродавать станки и не оказывать конечному потребителю услуг по сервисному обслуживанию, по рекламе гомельских станков в своем регионе. Предприятие предпочитает сотрудничество с посредническими фирмами, которые не только перепродают гомельские станки, но и оказывают услуги по сервисному обслуживанию, активно продвигают продукцию гомельского завода на свой региональный рынок. Основными дилерами ОАО «СтанкоГомель» являются: ООО «Станки. Техника и технология линейных и угловых измерений», ООО «Станэксим», ООО «Станкостроительное объединение «ДВТ» (Россия); ООО «СП Стан-Комплект» (Украина), Unitech-Maschinen GmbH (Германия), WMW Machinery Company (США).

На внутреннем рынке станки продаются напрямую - потребителям. Из крупных белорусских потребителей можно назвать: ПО «Гомсельмаш», РУПП «Минский тракторный завод», МАЗ, РУП «Минский моторный завод».

Многолетний опыт работы предприятия показывает, что больше всего станков продается на внешнем рынке не напрямую, а через агентские компании, специализирующиеся на торговле станками.

На рынках дальнего зарубежья основное внимание специалистов управления маркетинга уделяется не поиску промышленных предприятий, заинтересованных в приобретении выпускаемых заводом станков, а установлению контактов с торговыми компаниями, имеющими опыт продажи станков в том или ином регионе мира. Работа через посредников на рынках дальнего зарубежья объясняется еще тем, что, к сожалению, сам завод не всегда в состоянии учесть все пожелания зарубежного потребителя.

Конечным потребителем стиральных машин является население. Стиральные машины «Алеся» являются товарами народного потребления и поставляются ОАО «СтанкоГомель» только на внутренний рынок в торговую сеть.

Станки являются очень материалоемкими изделиями. Для производства выпускаемой заводом продукции основным материалом является металл 318 типомаркосорторазмеров, получаемый от 29 поставщиков, в том числе непосредственно от 11 металлургических предприятий. 0бщая потребность в металле составляет более 2 500 тонн в год.

Основными поставщиками материалов являются: ОАО «Пластик», г. Узловая Тульской обл.; ГП «Белцветмет», г. Минск; АО «Химволокно», г. Светлогорск; ПО «Гомельоблнефтепродукт», г. Гомель; лесхозы Гомельской области; ООО «Алар-2» г. Москва; ОАО «Лужский абразивный завод» г. Луга; ООО «Предпиятие «Севколорснаб» г.Санкт-Петербург; ОАО «Московский коксогазовый завод» г. Видное; ЗАО «Уралэластотехника» г.Екатеринбург, РУП «Оршанский комбинат строительных материалов», РУП «Речицкий метизный завод», ОАО «Лакокраска» г. Лида и др. Кроме того, завод получает комплектующие узлы и детали от 59 поставщиков.

Основными импортными материалами и комплектующими являются: черный и цветной металлопрокат; пластмассы (пластик, фенопласт, полиамид и др.); кокс и чугуны литейные; точные и специальные подшипники; низковольтная электроаппаратура; электромуфты; электродвигатели постоянного тока; системы ЧПУ и др.

Анализ конкурентоспособности

Рассмотрим конкурентов предприятия. В силу специфики отрасли станкостроения лишь несколько предприятий на территории СНГ являются конкурентами ОАО «СтанкоГомель». Это:

? РУПП «Станкозавод «Красный борец» (г. Орша, Республика Беларусь);

? ОАО «Рязанский станкостроительный завод» (г. Рязань, Российская Федерация);

? ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков» (г. Дмитров, Российская Федерация);

? ФГУП «ГПО «Воткинский завод» (г. Воткинск, Российская Федерация).

Производители станков из Западной Европы, Японии и США пока не могут составить ОАО «СтанкоГомель» серьезной конкуренции на рынках стран СНГ ввиду очень высоких цен на свою продукцию. Однако на рынке Западной Европы, США и Канады гомельские станки проигрывают западным аналогам в области качества и сервисного обслуживания. Гомельский завод не может вкладывать столько денежных средств в новейшие технологии и оборудование, сколько вкладывают ведущие западные производители станочной продукции.

Станки же, выпускаемые в Болгарии, Южной Корее, Китае и на Тайване, пока также не могут составить серьезной конкуренции из-за довольно низкого качества, не устраивающего большую часть потребителей из стран СНГ, хотя в последние годы и отмечается заметная тенденция его улучшения. Это является угрозой предприятию. Следовательно, ОАО «СтанкоГомель» необходимо учитывать фактор конкуренции и соответственно повышать конкурентные преимущества своей продукции.

Поскольку все основные рынки являются в достаточной степени конкурентными, состав игроков и их рыночные доли определены достаточно четко и сложились довольно давно, а в условиях мирового кризиса спрос на промышленное оборудование и цены на него резко упали, основное внимание в 2012 - 2013 гг. планируется уделять сохранению доли предприятия на вышеуказанных рынках, в первую очередь - на российском рынке консольно-фрезерных станков.

В настоящее время основными конкурентами предприятия на данном рынке являются российские ООО "Производство фрезерных станков" (Нижний Новгород), ОАО "Дмитровский завод фрезерных станков" и болгарское АО "Арсенал" (Казанлык), выпускающие продукцию, имеющую близкие технические характеристики и сравнимое качество. Сравнительный анализ цен на предлагаемые ими консольно-фрезерные станки приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Характеристики продукции конкурентов

ОАО "СтанкоГомель"	АО "Арсенал"	ОАО "Дмитровскийзавод фрезерных станков"	ООО "Производство фрезерных станков"
FSS350MR 1 916 320 руб. РФ	FV 321 M 1 343 140 руб. РФ	6К12 1 914 373 руб. РФ	6Т12 1 439 600 руб. РФ
FSS450MR 2 035 500 руб. РФ	FV 401 1 450 020 руб. РФ	6ДМ13 2 195 567 руб. РФ	6Т13 1 746 400 руб. РФ
FW350MR 1 845 520 руб. РФ	FU 321 M 1 236 220 руб. РФ	6К82Г 1 882 336 руб. РФ	6Т82Г 1 416 000 руб. РФ
FW450MR 1 993 020 руб. РФ	FU 401 1 319 730 руб. РФ	6ДМ83Г 2 163 353 руб. РФ	6Т83Г 1 711 000 руб. РФ
FU350MR 1 897 440 руб. РФ			6Т82 1 416 000 руб. РФ
FU450MR 2 030 780 руб. РФ			6Т83 1 711 000 руб. РФ
FU350MRApUG 2 385 960 руб. РФ	FUV 321 M 1 649 680 руб. РФ	6К82Ш 2 093 025 руб. РФ	6Т82Ш 1 864 400 руб. РФ
FU450MRApUG 2 626 680 руб. РФ	FUV 401 1 733 500 руб. РФ	6ДМ83Ш 2 374 101 руб. РФ	6Т83Ш 1 994 200 руб. РФ
FU450MRApUGNC 2 832 000 руб. РФ		6ДМ83ШФ1 2 636 474 руб. РФ

В настоящее время ОАО «СтанкоГомель» имеет агентские компании в США, Германии, Турции, Иране, Вьетнаме и Российской федерации. Кроме того, ряд компаний из Австралии, Казахстана, Мексики, Саудовской Аравии, Туниса, Украины и других стран продает выпускаемые заводом станки, обладая статусом регионального представителя де-факто.

В таблице 2.3 оценим конкурентоспособность консольно-фрезерных станков по отношению к аналогам производства конкурента - ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков». Оценка произведена экспертным методом. В качестве экспертной оценки используется средний балл, выставленный тремя специалистами управления маркетинга предприятия.

Таблица 2.3. Конкурентоспособность консольно-фрезерных станков
ОАО «СтанкоГомель» по отношению к конкуренту - ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков»

Параметры	Коэффициент относительной значимости	РУП «Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова»	ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков»
		оценка	итоговая оценка	оценка	итоговая оценка
1. Цена	25	7	175	7	175
2. Качество	30	10	300	9	270
3. Состав и функции	15	9	135	9	135
4. Объем сбыта	6	8	48	10	60
5. Канал сбыта	3	8	24	8	24
6. Сервис	4	10	40	7	28
7. Реклама	7	9	63	7	49
8.Репутация у потребителей	10	9	90	8	80
ИТОГО:	100		875		821

Как видно из оценки, конкурентные преимущества консольно-фрезерных станков производства ОАО «СтанкоГомель» выше, чем станков производства ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков». По параметрам качество, сервис, реклама и репутация у РУП «Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова» опережает своего конкурента.

Конкурентным преимуществом консольно-фрезерных станков РУП «Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова» перед продукцией данных предприятий-конкурентов на российском рынке является известность торговой марки «Нeckert», по лицензии которой выпускаются станки, их высокое качество.

Рассмотрим группы контактных аудиторий, с которыми работает предприятие. В качестве основного финансового учреждения ОАО «СтанкоГомель» выступает ОАО «БПС-банк» и ОАО «Белагропромбанк». Все финансово-кредитные операции осуществляются только через эти банки.

Транспортирование продукции, сырья, материалов и комплектующих на территории Беларуси и частично на территории Российской Федерации предприятие осуществляет собственными силами. Все перевозки станков в страны дальнего зарубежья (Польша, Германия, Иран, страны Балтии и др.) осуществляет по поручению гомельского завода транспортная фирма «Милицер&Мюнх», имеющая представительство в г. Гомеле.

ОАО «СтанкоГомель» не работает с фирмами, оказывающими консалтинговые, маркетинговые (различные исследования, разработка рекламных мероприятий) услуги. Это объясняется постоянной нехваткой денежных средств и их экономии, что характерно всем государственным предприятиям.

К контактным аудиториям ОАО «СтанкоГомель», помимо рассмотренных выше, необходимо добавить несколько государственных организаций, через которые на предприятие оказывает свое влияние политико-правовые и экономические факторы. Это: Министерство промышленности РБ, хозяйственная группа концерна Оргстанкинпром, Белорусская железная дорога (иногда предприятие отправляет свои станки потребителю железнодорожным транспортом), Гомельская таможня (все внешнеторговые сделки предприятия проходят таможенное оформление) и Гомельское отделение торгово-промышленной палаты (на все станки для внешнеэкономических сделок оформляются документы, подтверждающие страну происхождения - Беларусь), налоговая инспекция.

Важное влияние на хозяйственную деятельность предприятия оказывает персонал ОАО «СтанкоГомель», отношение персонала к выполняемым обязанностям. Основным документом, в котором декларируются отношения работников предприятия и ОАО «СтанкоГомель» является коллективный договор. В Коллективном договоре отражены основные (общие для всех наемных работников) пункты программы мотивации и стимулирования, действующей на ОАО «СтанкоГомель». Материальное стимулирование на предприятии осуществляется в денежной (зарплата, премии, доплаты и надбавки, материальная помощь) и неденежной (жилье, путевки, медицинское обслуживание) форме.

Материальное стимулирование на предприятии осуществляется следующими формами и системами оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, коллективная (бригадная). Формы и системы оплаты труда, размеры доплат и надбавок, материального стимулирования, выплаты вознаграждений и материальной помощи работникам, их пересмотр осуществляется в соответствии с действующим законодательством и в соответствии с Положением об оплате труда.

Однако, на предприятии сохраняется высокая текучесть кадров. Основными причинами увольнения работников являлись: невысокая заработная плата, сокращение, пенсия по возрасту и истечение срока контракта. На предприятии наблюдается отток высококвалифицированных кадров. Снижение численности, в основном, произошло за счет выбытия специалистов и рабочих.

Производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится работник. В связи с недостатком денежных средств, на предприятии не наблюдается максимальных удобств и благоприятных условий труда. Здания цехов и администрации нуждаются в капитальном ремонте. В помещениях цехов и отделов в зимнее время не поддерживается комфортный температурный режим. Предприятие нуждается в техническом оснащении рабочих мест как рабочих, так и служащих. Поэтому можно сделать вывод, что администрация предприятия не придает особого значения этой составляющей маркетинговой среды.

Таким образом, рассмотренная маркетинговая среда ОАО «СтанкоГомель» имеет сильное влияние на хозяйственную деятельность завода и нуждается в постоянном мониторинге.

в) Анализ системы конкурентоспособности

На предприятии конкурентоспособность обеспечивается системой качества, реализующей концепцию всеобщего управления качеством (ВУК).

ВУК - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. В первую очередь, это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Концепция ВУК обеспечивает более полную удовлетворенность потребителей, т. к. позволяет осуществлять следующие компоненты (процессы):

1) контроль в процессе разработки новой продукции;

2) оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;

3) входной контроль материалов;

4) контроль готовой продукции;

5) оценку качества продукции;

6) оценку качества производственного процесса;

7) контроль качества продукции и производственного процесса;

8) анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества продукции);

9) использование информации о качестве продукции;

10) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

11) обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

12) гарантийное обслуживание;

13) координацию работ в области качества;

14) совместную работу по качеству с поставщиками;

15) использование цикла РDСА (планируй, делай, контролируй, усовершенствуй (переделывай));

16) работу кружков качества;

17) управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия и благополучия

18) работу в области качества по методу межфункционального управления;

19) участие в национальных кампаниях по качеству;

20) выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности);

21) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы);

22) проведение мер по формированию культуры качества;

23) подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

24) возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессом повышения качества, а, следовательно и конкурентоспособности. Она состоит из трех частей: базовой системы; системы технического обеспечения; системы совершенствования и развития ВУК:

Базовая система - это средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанного математического аппарата и статистических методов контроля. Система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развития принципов и содержания ВУК предполагает адаптацию научных подходов, экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, структуры и принципов управления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг. Повышение уровней качества достигается за чет соответствия: 1) стандарту; 2) использованию; 3) фактическим требованиям рынка; 4) скрытым потребностям.

1. Первый уровень - «соответствие стандарту». Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителей (рынка).

2. Второй уровень - «соответствие использованию». Продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья. Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит и к повышению цены на продукцию.

3. Третий уровень - «соответствие фактическим требованиям рынка». В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но для достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессе производства. Если подобное быстрое исправление ошибок и стремление к улучшению качества организованы на каждой (ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся к минимуму. Это и есть «контроль процесса», в котором участвует персонал фирмы.

4. Четвертый уровень - «соответствие скрытым потребностям». В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, испытывающая скрытые потребности. Потребитель часто не подразумевает, что ему нужно. И только когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это необходимо. Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к достижению этого уровня.

Эффективность ВУК зависит от трёх ключевых уровней:

? высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

? инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;

? организационные структуры преобразуются или создаются специально под концепцию ВУК.

Концепция ВУК реализуется на фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств. На процесс внедрения ВУК существенно влияет давление рынка, которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддержкой персонала.

Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока: методы обеспечения качества; методы стимулирования качества; методы контроля результатов работы по повышению качества.

К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженерно-математические методы, используемые для анализа, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования включают как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во Всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т. д.). К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, проверку документации как на продукцию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

Анализ системы конкурентоспособности функционирующей в рамках концепции всеобщего управления качеством (ВУК) показал, что она имеет недостатки. Проанализируем эти недостатки. Нами уже ранее отмечалось, что целью деятельности предприятия (или системы конкурентоспособности) является выпуск конкурентоспособной продукции. В свою очередь, факторами конкурентоспособности на первом уровне иерархии являются качество продукции, ее цена, затраты по использованию (эксплуатации) продукции, качество сервиса и реклама в соотношении 5:4:3:2:1 (приоритет отдается качеству продукции, услуг и других объектов управления). Отсюда следует, что повышение качества - не глобальная, а локальная цель организации. Глобальная цель - обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Относительно правильности определения (термина) ВУК. Это определение не в полной мере отвечает требованиям системности и комплексности. В нем практически ничего не говориться о подсистемах и других компонентах. В определение включены через «и» понятия разных уровней иерархи: системы и методы. Система - это целое, понятие нулевого уровня, а метод - компонент второго уровня подсистем научного сопровождения системы ВУК. В определении отсутствуют стадии маркетинга (точнее, стратегического маркетинга) и эксплуатации, которые имеются в международных стандартах ИСО серии 9000. Кроме того, комплексной подход предусматривает рассмотрение в единстве технических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления, а в определение ВУК включены только технические аспекты.

Далее, с позиций системности, комплексности и логичности рассмотрим указанные выше 24 компонента ВУК. Компоненты 1-4, 7 посвящены контролю в процессе разработок, контролю поставляемых материалов (входному контролю), готовой продукции, качества продукции и производственного процесса, Приведенные формулировки компонентов вызывают ряд вопросов. Перечень компонентов ВУК начинается с функции контроля, а следовало бы начинать с системного анализа. Если отдельно структурировать функцию контроля, то здесь будут подфункции разных уровней иерархии: нулевого (контроль качества продукции), первого (контроль производственного процесса), второго контроль в процессе разработок, входной контроль, контроль готовой продукции) и третьего (контроль поставляемых материалов, контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве) уровней.

Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного образца, продукции, производственного процесса. Здесь представлены компоненты разных уровней - нулевого (оценка качества продукции) и первого (оценка качества опытного образца, оценка качества производственного процесса). Анализу посвящен только компонент 8 (анализ специальных процессов), другие объекты анализа отсутствуют. Планирование отражено дважды в компонентах 2 (планирование качества продукции, планирование качества поставляемых материалов) и 15. функциям координации и ответственности отведены два компонента.

Таким образом, из 24 компонентов ВУК 12 посвящено общим функциям управления. Однако не нашлось места таким общим функциям управления, как учет, мотивация, регулирование, а также функциям прогнозирования, функционально-стоимостного анализа (почти во всех промышленно развитых странах действуют национальные стандарты по (ФСА). Отсутствуют также компоненты по некоторым стадиям жизненного цикла продукции. В системе ВУК не рассматриваются научные подходы и методы управления. Качество как фактор конкурентоспособности первого уровня не увязано с фактором нулевого уровня - конкурентоспособностью, а также с другими факторами первого уровня - ценой, затратами в сфере потребления и качеством сервиса продукции. Не отвечает требованиям системности и комплексности три подсистемы ВУК: базовая система, система технического обеспечения, система совершенствования и развития. Приемы и средства, используемые для внедрения ВУК, не отвечают в полной мере требованиям системности, комплексности и логичности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства для управления только качеством, процессами, персоналом и ресурсами, а где структуры, информация, средства производства, финансы и др. Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются понятия, методы, принципы системы и разные объекты. В-третьих, отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирования, оптимизации, мотивации, управления персоналом.

В связи с изложенным выше и учитывая указанные недостатки, система ВУК не может быть рекомендована для использования на анализируемом предприятии в качестве системы конкурентоспособности. Она может быть рекомендована после доработки только как подсистема системы конкурентоспособности



2.4 Анализ деятельности профсоюзной организации

На ОАО «СтанкоГомель» профсоюзной работой занимается профком предприятия. Деятельность профсоюзной организации предприятия регулируется Законом «О профессиональных союзах (с изменениями и дополнениями). Профсоюз предприятия в соответствии с законодательством и его уставом является юридическим лицом. Каждый цех и отдел предприятия имеет свой цехком. Профком предприятия возглавляет председатель профкома, помощь в работе оказывают два неосвобожденных заместителя, бухгалтер, заведующая профсоюзной библиотекой.

Для организации полноценной жизнедеятельности коллектива в профкоме созданы и функционируют следующие комиссии: по охране труда и технике безопасности, по трудовым спорам, по жилищно-бытовой работе, по заработной плате и занятости, производственно-массовая комиссия, по культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работе, по работе среди женщин, охране семьи, материнства и детства, по работе среди молодежи, по санаторно-курортному лечению, по общественному контролю за соблюдением законодательства о труде, по работе с пьянством и профилактике правонарушений.

Основным документом, разрабатываемым профкомом предприятия, в котором декларируются отношения работников предприятия и ОАО «СтанкоГомель» является коллективный договор. Коллективный договор заключен между работниками ОАО «СтанкоГомель», от имени которых выступает профсоюзный комитет, представляющий интересы работников-членов профсоюза. Новый коллективный договор подписан в 2009 г.

Целью данного Договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, продуктивной занятости работников предприятия, уровня их оплаты труда, соответствующего текущему уровню цен и стоимости жизни, безопасных условий труда, эффективной работы предприятия, регулирование трудовых и связанных с ними отношений на основе социального партнерства.

В Коллективном договоре на профком предприятия накладываются следующие обязанности:

- улучшение условий жизни членов профсоюза и их семей посредством обеспечения им достойного жизненного уровня, экономических и социальных гарантий;

- защита законных прав и интересов работников, закреплённых как данным Договором, так и другими нормативными актами;

- профком признаёт необходимость роста производительности труда, рассматривает его как вклад в развитие предприятия, что является источником занятости и доходов для его членов;

- при единстве целей профком поддерживает нанимателя в его переговорах с вышестоящими хозяйственными и государственными органами;

- осуществление контроля за ходом выполнения Договора (раз в квартал на заседаниях профсоюзного комитета заслушивать отчеты ответственных Работников предприятия о выполнении мероприятий Договора);

- обеспечивать широкую гласность об имеющихся на предприятии возможностях по оздоровлению работников в санаториях, организация отдыха детей.

В Коллективном договоре по вопросам оплаты труда профсоюзный комитет обязуется добиваться роста заработной платы пропорционально росту объемов товарной продукции согласно утвержденных прогнозных показателей социально-экономического развития предприятия; осуществлять контроль за правильностью применения действующих на предприятии форм и систем оплаты труда, своевременными сроками выплаты заработной платы; контролировать отнесение работ и рабочих к тарифным разрядам, использование рабочих и специалистов в соответствии с их профессией и квалификацией. Для достижения вышеперечисленных целей периодически (один раз в квартал) на заседании профкома рассматриваются вопросы заработной платы на предприятии.

В Коллективном договоре отражены основные (общие для всех наемных работников) пункты программы мотивации и стимулирования, действующей на ОАО «СтанкоГомель». Материальное стимулирование на предприятии осуществляется в денежной (премии, доплаты и надбавки, материальная помощь) и неденежной (жилье, путевки, медицинское обслуживание) форме.

Комиссии по охране труда профкома и цеховых комитетов профкома организуют постоянный контроль за соблюдением работающими правил по технике безопасности, организуют проверку выполнения руководителями структурных подразделений предложений по имеющимся нарушениям техники безопасности, в случае их невыполнения ставят вопросы перед генеральным директором о привлечении этих руководителей к дисциплинарной ответственности. Соглашением на проведение мероприятий по улучшению условий и охраны труда на 2008 год было запланировано 7 мероприятий, все мероприятия выполнены, фактические затраты составили 6,8 млн. рублей.

По данным профкома предприятия за 2011 год за нарушения трудовой дисциплины (отсутствие на работе без уважительных причин, невыполнение инструкции по ОТ и ТБ, невыполнение плана производства, появление в состоянии алкогольного опьянения на проходной, невыполнение сменных заданий, неисполнение распоряжений генерального директора, нарушения инструкций, ненадлежащее исполнение должностных обязанностей) объявлены выговоры и депремированы: за I квартал - 33 работника, II квартал - 24, III квартал - 9, IV квартал - 7.

Для организации полноценной жизнедеятельности коллектива профком предприятия проводит различные мероприятия по спортивно-массовой и культурной работе. Например, ежегодно между цехами предприятия проводятся соревнования по мини-футболу, баскетболу. Есть жилищная комиссия, которая осуществляет надзор за выполнением жилищного законодательства, контролирует вопросы постановки наших работников на очередь нуждающихся в улучшении жилищных условий.

Была оказана материальная помощь - 519 членам профсоюза.

Таким образом, можно сказать, что, задача работников профкома ОАО «СтанкоГомель» - создавать положительный морально-психологический климат, бытовые условия на производстве, которые способствуют выполнению задач, стоящих перед трудовым коллективом предприятия и содействуют увеличению производительности труда, повышению качества выпускаемой продукции. Так как профсоюзы сейчас в некоторой степени наделены контрольной функцией, работники профкома обязаны также осуществлять надзор за выполнением норм охраны труда, правил техники безопасности, соответствующих положений.

Анализ производственно-экономической деятельности ОАО «СтанкоГомель» показал, что в 2009 году объем произведенной товарной продукции составлял - 30 441 млн. руб. В 2010 году он увеличился на 127,7% и достиг значений - 38 882. В свою очередь в 2011 году он также увеличился на 110% и составил - 42732. Это свидетельствует о постоянном увеличении выпуска продукции за анализируемый период. В 2010 году рентабельность увеличилась и составила 8,9. В 2011 году - значительно увеличилась и составила 12. Таким образом, происходит значительное увеличение рентабельности в 2011 г. по сравнению с 2010 годом. Это связано со значительным приростом прибыли. Рентабельность в 2010 году составила 5,9%, это связано со снижением прибыли на 221 млн руб. В целом хотелось бы отметить, что данные показатели свидетельствуют об устойчивом экономическом состоянии предприятия.

Производители станков из Западной Европы, Японии и США пока не могут составить ОАО «СтанкоГомель» серьезной конкуренции на рынках стран СНГ ввиду очень высоких цен на свою продукцию. Однако на рынке Западной Европы, США и Канады гомельские станки проигрывают западным аналогам в области качества и сервисного обслуживания. Гомельский завод не может вкладывать столько денежных средств в новейшие технологии и оборудование, сколько вкладывают ведущие западные производители станочной продукции.

Анализ показал, что конкурентные преимущества консольно-фрезерных станков производства ОАО «СтанкоГомель» выше, чем станков производства ОАО «Дмитровский завод фрезерных станков». По параметрам качество, сервис, реклама и репутация у ОАО «СтанкоГомель» опережает своего конкурента.

На предприятии конкурентоспособность обеспечивается системой качества, реализующей концепцию всеобщего управления качеством (ВУК).

ВУК - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. Выяснилось, что из 24 компонентов ВУК 12 посвящено общим функциям управления. Однако не нашлось места таким общим функциям управления, как учет, мотивация, регулирование, а также функциям прогнозирования, функционально-стоимостного анализа (почти во всех промышленно развитых странах действуют национальные стандарты по (ФСА). Отсутствуют также компоненты по некоторым стадиям жизненного цикла продукции. В системе ВУК не рассматриваются научные подходы и методы управления. Качество как фактор конкурентоспособности первого уровня не увязано с фактором нулевого уровня - конкурентоспособностью, а также с другими факторами первого уровня - ценой, затратами в сфере потребления и качеством сервиса продукции. Не отвечает требованиям системности и комплексности три подсистемы ВУК: базовая система, система технического обеспечения, система совершенствования и развития. Например, в базовую систему следовало бы включить научные подходы, принципы и функции управления, в обеспечивающую систему - компоненты научно-методического, правового, информационного и ресурсного обеспечения. Приемы и средства, используемые для внедрения ВУК, не отвечают в полной мере требованиям системности, комплексности и логичности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства для управления только качеством, процессами, персоналом и ресурсами, а где структуры, информация, средства производства, финансы и др. Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются понятия, методы, принципы системы и разные объекты. В-третьих, отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирования, оптимизации, мотивации, управления персоналом.

В связи с изложенным выше и учитывая указанные недостатки, система ВУК не может быть рекомендована для использования на анализируемом предприятии в качестве системы конкурентоспособности. Она может быть рекомендована после доработки только как подсистема системы конкурентоспособности.



3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

В результате выполненных во второй главе исследований предлагаются следующие мероприятия:

1) общая модифицированная система конкурентоспособности;

2) система конкурентоспособности персонал;

3) система конкурентоспособности продукции.

3.1 Общая модифицированная система конкурентоспособности

На основании выполненных исследований разработана модифицированная (видоизмененная) система обеспечения конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью (СКсп).

В соответствии с работами Р. А. Фатхутдинова и других исследователей рассматриваемые нами объекты относятся к открытым системам. Обеспечение конкурентоспособности и управление конкурентоспособностью таких объектов осуществляется с использованием соответствующих систем - систем конкурентоспособности.

В своих многочисленных исследованиях Р. А. Фатхутдинов указывал на необходимость и целесообразность при разработке систем конкурентоспособности использовать концепцию «методика - экономика - техника - управление - конкурентоспособность» (МЭТУК).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1. Схема концепции «окружение - методика - экономика -
техника - управление - конкурентоспособность»

С учётом современных условий представляется, что данная концепция должна быть дополнена связью (цепочкой) «окружение» или «внешнее окружение» и иметь следующее содержание: окружение - методика - экономика - техника - управление - конкурентоспособность, то есть ОМЭТУКсп (рисунок 3.1).

Окружение (О) или внешнее окружение - первый аспект концепции ОМЭТУКСП является началом работы по обеспечению конкурентоспособности управляемых объектов в современных условиях, а также посткризисных ситуациях.

Методика (М) - второй аспект концепции ОМЭТУКСП основан на том, что современные экономисты и менеджеры должны владеть методами анализа механизма действия экономических законов, законов организации в статике и динамике, применения научных подходов и принципов управления различными объектами. Без овладения экономистами и менеджерами методами факторного анализа конкурентных преимуществ персонала, технологии, продукции, конкурента и т. д., функционально-стоимостного анализа эффективности использования ресурсов, системного анализа факторов нельзя надеяться на успех в жёсткой конкурентной борьбе.

Экономика (Э) - третий аспект концепции ОМЭТУКСП представляет совокупность знаний и умений в различных областях макро- и микроэкономики, экономики предприятия и конкурентоспособности, конкурентных преимуществ, ресурсосбережения, логистики, налоговой и таможенной систем и т. Д

Техника (Т) - четвёртый аспект концепции ОМЭТУКСП является материальной основой разработки (проектирования), производства и применения объекта управления. Компонентами этого аспекта являются технический уровень объекта, технология, технологическое оборудование, средства оснащения и другие элементы средств труда.

Управление (У) - пятый аспект концепции ОМЭТУКСП является одним из наиболее сложных, так как отечественным менеджерам, экономистам и специалистам приходится работать в условиях жёсткой конкуренции. Конкурентоспособность (Ксп) - шестой аспект концепции ОМЭТУКсп является обобщающим результатом обучения или работы по предыдущим пяти аспектам.

Разработка общей модифицированной системы конкурентоспособности.

Общая система конкурентоспособности (СКсп) рассматриваемых объектов состоит из взаимосвязанных между собой двух составляющих:

1 - внешнее окружение (1.1 - вход; 1.2 - выход; 1.3 - обратная связь; 1.4 - связь с внешней средой);

2 - «чёрный ящик», является внутренней структурой, представляющей совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъектов правления на объект, переработку «входа» в «выход» и достижения целей системы. Состоит из подсистем: 2.1 - научного сопровождения, 2.2 - целевой, 2.3 - обеспечивающей, 2.4 - управляемой и 2.5 - управляющей.

Структура СКсп представлена на рисунке 3.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2. Структура общей системы конкурентоспособности

Компоненты внешнего окружения. К компонентам внешнего окружения относится «вход», «выход», «обратная связь», «связь с внешней средой».

1.1. «Вход» в СКсп (рисунок 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Место «входа» в структуре системы конкурентоспособности

Компоненты «входа» разрабатываются индивидуально применительно к рассматриваемым видам объектов.

К «входу» системы относится всё, что получает предприятие для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности: методические документы, финансовые, трудовые, материальные, информационные и другие виды ресурсов. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» объекта путём проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» объекта тоже будут неконкурентоспособными. Если «вход» системы оценивается на «удовлетворительно», а процесс - на «отлично», тогда и «выход» системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным (характеристики стали низкого качества - «вход» - никакими видами термообработки не улучшишь до характеристик до получения качественного выхода высоколегированных сталей. Для этого необходимо обеспечить обеспечь конкурентоспособный «вход», потом - конкурентоспособный процесс, чёрный ящик тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

1.2. «Выход» из СКсп (рисунок 3.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 Место «выхода» в структуре системы конкурентоспособности

К компонентам «выхода» относятся конкурентоспособные виды объектов, для которых разрабатывается система.

Основными условиями обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» являются:

? высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих видов продукции,

? обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе её функционирования;

? обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе;

? изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий и инструментов рыночного механизма (с хорошей продукцией нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя).

1.3. «Обратная связь» СКсп (рисунок 3.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 Место «обратной связи» в структуре системы конкурентоспособности

В настоящее время очень важна для любой системы обратная связь. Не может функционировать система, если она не имеет обратной связи.

К компонентам обратной связи СКсп относятся: дополнительные требования к научно-исследовательским, опытно-конструкторским и технологическим работам, нормативам конкурентоспособности объекта; рекламации потребителей; новая информация по инновациям. Например, компонентами обратной связи СКсп такого вида объекта, как специалист (персонал), являются отзывы и предложения потребителей вуза о конкурентоспособности его выпускников, к ним также относятся число и конкурентоспособность результатов научно-исследовательских работ вуза, число и престижность полученных вузом премий, призов, званий и других знаков отличия.

Обратная связь может быть как с предприятием-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовителем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля; изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

1.4. «Связь с внешней средой» СКсп (рисунок 3.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.6. Место «связи с внешней средой» в структуре конкурентоспособности

К внешней среде системы относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда предприятия.

Как уже отмечалось выше внутренняя структура СКсп состоит из пяти подсистем: 1) научное сопровождение системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема.

По отношению к «черному ящику» целевую подсистему помещаются на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Первая подсистема - научное обоснование системы - связана со всеми подсистемами СКсп, поэтому она помещается в центре - «черного ящика».

Подсистема научного обеспечения системы состоит из следующих компонентов: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации; применение научных подходов к управлению; применение принципов управления различными объектами; применение современных методов и моделей управления.

Целевая подсистема СКсп состоит из следующих компонентов: повышение качества выпускаемой продукции; ресурсосбережение по стадиям процесса жизненного цикла продукции (ЖЦП); расширение рынка сбыта продукции; организационно-техническое развитие производства; повышение качества сервиса продукции; социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды.

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов; методическое обеспечение; ресурсное обеспечение; информационное обеспечение; правовое обеспечение. Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный менеджмент; финансовый менеджмент, организация производства; тактический маркетинг; организация сервиса продукции.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом; разработка рациональных управленческих решений; оперативное управление реализацией решений.

Компоненты, внешнего окружения СКсп:

К внешней среде системы (организации, фирмы и т. п.) относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда.

3.2 Система конкурентоспособности персонала

Конкурентоспособность персонала (менеджера) - это преимущество менеджера по отношению к другому менеджеру, его умение разрабатывать систему конкурентоспособности требуемого объекта, управлять коллективом по достижению целей системы. Конкурентоспособный менеджер должен обладать навыками мыслить системно, комплексно, стратегически, эффективно, ориентировать свою деятельность на повышение конкурентоспособности управляемых объектов (рисунок 3.7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.7. Направления ориентации мышления специалиста на достижение конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности образования в сфере методологии стратегического развития управляемых объектов значительно более эффективное средство по сравнению со средствами, применяемыми при устранении некачественной работы на «выходе» системы. Приоритеты в управлении с «выхода» объекта должны быть перенесены на «вход». Это позволит подняться на более высокий уровень мышления, перейти при управлении с ответов на вопросы соответственного статического характера: что? Где? Когда? на вопросы инновационного, динамического характера: как? Почему? Что это даёт? (рисунок 3.8).