Разработка рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью организации розничной торговли ООО "Вигас"

Продовольственный магазин ООО «Вигас» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы. ООО «Вигас» придерживается стратегии средних цен. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены и продовольственный магазин ООО «Вигас» может, потеряет значительную часть своих клиентов.

Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Пути повышения конкурентоспособности предприятия с целью укрепления его финансовой устойчивости:

1. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству.

2. Постоянное обучение и переподготовка кадров.

3. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

4. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

5. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.

6. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

Таким образом, одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности.

Одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения предприятия.

2.5 SWOT-анализ продовольственного магазина ООО «Вигас»

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Таблица 11 Матрица SWOT-анализ продовольственного магазина ООО «Вигас»

Таким образом, исследуя рынок г. Челябинска, можно сделать вывод, что конкурентная среда отличается своей активностью (рекламы акции, распродажи), где крупные фирмы поделили рынок, нашли свои сегменты. Небольшие розничные предприятия не принимают активных действий, по продвижению товара по причине роста накладных расходов и вероятности снижения конкурентоспособности по цене. Проведя анализ внутренней и внешней среды ООО «Вигас» можно обосновать основные проблемы предприятия:

- снижения % рынка;

- снижение объема прибыли;

Причинами появления этих результатов является снижение конкурентоспособности ООО «Вигас», элементами которой является:

1. недостаточно, квалифицированный торговый персонал;

2. неэффективная маркетинговая политика.

Основным фактором появления проблем является нежелание оказания руководства ООО «Вигас» совершать новые затраты на совершенствование торгово-розничных услуг, создание эффективной маркетинговой политики.

финансовое положение ООО «Вигас» можно признать как удовлетворительное, о чем свидетельствует динамика основных экономических показателей за последние три года. Для наиболее продуктивной деятельности предприятия ООО «Вигас» необходимо повышать динамичный рост объемов оказания услуг, снижать при этом издержки, повышать качество услуг и квалификационный уровень всех сотрудников.

Таким образом, исследуя рынок продовольственных товаров г. Челябинска, можно сделать вывод, что конкурентная среда отличается своей пассивностью, крупные торговые фирмы поделили рынок, нашли свои сегменты и не предпринимают активных действии по продвижению товара, боясь лишних расходов и подорожания продукции.

В целом положение можно охарактеризовать как выжидательное, все ждут прояснения ситуации на рынке и надеются, что какая ни будь фирма возьмет на себя роль лидера в ценообразовании и продвижении товара, а также возьмет на себя риск возможных потерь, за ней пойдут и все остальные.

Глава 3. Рекомендации для повышения конкурентоспособности ООО «Вигас»

В главе 2 исследовательской работы были определены основные пути повышения конкурентоспособности предприятия с целью укрепления его финансовой устойчивости, среди которых:

- постоянное обучение и переподготовка кадров.

- повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

- проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

- анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон и другие.

На основании анализа конкурентоспособности предприятия и проведенных маркетинговых исследований были определены «слабые» стороны деятельности ООО «Вигас». Выявлены параметры работы предприятия, которые необходимо совершенствовать и развивать.

Для этого можно предложить ряд мероприятий, который, в конечном счете, улучшит показатели деятельности рассматриваемого предприятия ООО «Вигас», и, следовательно, увеличит конкурентоспособность рассматриваемого предприятия.

Таблица 12 План мероприятий для продовольственного магазина ООО «Вигас»

В результате оценки конкурентоспособности компаний было выявлено, что ООО «Вигас» необходимо повышать квалификацию персонала.

Более подробно остановимся на данной проблеме.

1. Разработка программы обучения персонала компании.

На основании анализа неудовлетворенности клиентов работой продовольственного магазина ООО «Вигас» было выявлено, что большинство претензий клиентов направлено непосредственно на отдел продаж, продавцов. В частности, порядка 32% претензий клиенты высказали по работе продавцов -консультантов. В большинстве случаев они касались некомпетентности работников. Это приводит к необходимости проведения дополнительного обучения персонала компании.

Рассмотрим процесс обучения сотрудников компании ООО «Вигас». В рамках деятельности компании существует учебный центр «Внутреннее обучение». Персонал компании проходит как внутреннее, так и внешнее обучение. Наглядно процесс обучения в ООО «Вигас» можно представить в графическом виде (рисунок 13).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 13. Процесс обучения персонала ООО «Вигас»

Внутреннее обучение персонала представляет собой групповую форму обучения, проводимую внутренним преподавателем - квалифицированным работником компании, обладающий ценным знанием, в функциональные обязанности которого не входит обучение (специалист, обладающий необходимым уровнем знаний и навыками доступного изложения). Процесс обучение проходит в учебном центре компании и включает в себя две задачи: введение в должность (наставничество) и повышение квалификации .

Рассмотрим более подробно эти компоненты.

1) Введение в должность. Наставничество

Наставничество - процесс передачи опыта и знаний, форма взаимоотношений между наставником и обучаемым работником. Продолжительность не более двух месяцев и не более трех часов в день.

Наставником является высококвалифицированный специалист или опытный работник компании, осуществляющий индивидуальное профессиональное обучение сотрудника, вступившего в должность. Куратором является сотрудник, осуществляющий функцию координации и назначения наставников в соответствии с планом наставничества, чаще всего руководитель.

Задача наставничества - это развитие у сотрудника, вступившего в должность, способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, а также минимизация периода адаптации сотрудника, вступившего в должность.

Данный процесс предполагает:

- знакомство c сотрудниками компании, правилами внутреннего распорядка, историей и векторами развития компании;

- формирование базовых умений и знаний в соответствии с должностью;

- развитие навыков личной эффективности, управленческих навыков.

По итогам обучения в рамках наставничества проводиться аттестация.

2) Повышение квалификации

Основными задачами является:

- устранение пробелов в уровне профессиональной подготовки сотрудников компании и повышение квалификации;

- сокращение расходов на внешнее обучение;

- трансляция единых знаний и требований к сотрудникам компании.

Процедура повышения квалификации включает два момента:

- оценка потребности в обучении (анализ претензий клиентов, итоги проводимых аудитов, анкетирование сотрудников);

- разработка, внедрение и проведение учебных программ (система внутренних преподавателей).

Внешнее обучение также проходит по двум направлениям - это обучение посредством сторонних организаций и обучение, рекомендованное руководством.

1) Стороннее обучение проводится на основании заявок на обучение от руководителей служб. Работниками предприятия, которые могут направляться на обучение в сторонних организациях, являются: логист, продавцы особых товаров и специалисты службы маркетинга.

2) Обучение, рекомендованное руководством: обучение «дистрибьюции» и обучение «Товарной Академии».

- Обучение в «дистрибьюции».

Категории работников, проходящих обучение: продавцы-консультанты (проходят тренинг по продукту один раз в полгода), менеджер по персоналу (один раз в год), маркетолог (один раз в год), исполнительный директор (либо руководитель отдела продаж).

- Обучение в «Товарной Академии».

Целью «Товарной Академии» является оказание поддержки компаниям, которые представляют особые марки продуктов. Примеры курсов, проводимых в рамках обучения: управление эффективностью продаж, микромаркетинг и продажи, увеличение продажи услуг, консультативные продажи и другие.

Кадровые стандарты:

PE 1 - Компания должна обеспечить наличие минимального количества обучаемых сотрудников.

PE 2 - Все сотрудники, работающие в организации, должны быть зарегистрированы в системе управления обучением и выполнить интернет-курсы в рамках вводной программы обучения в течение 60 дней со дня регистрации в системе по одной из обучаемых рабочих категорий.

PE 3 - Необходимо добиваться и поддерживать минимальный сертифицированный уровень для занимаемых должностей, определяемый владельцем.

PE 4 - Сотрудники обязаны проходить все специальные тренинги, согласно расписанию.

Существуют стандарты сертификации по ООО «Вигас» на каждый год, в которых указывается минимальный процент сотрудников, который должен получить к определенному сроку (1,2,3,4 кварталы) тот или иной сертификат.

Проанализировав процесс обучения сотрудников, предлагаемый на предприятии ООО «Вигас», можно сделать вывод, что для повышения квалификации персонала отдела продаж необходимо использовать внутреннее обучение (систему внутренних преподавателей).

Внутреннее обучение будет организовываться на основании заявок от руководителя отдела продаж. Менеджер по персоналу делает запрос руководителю службы на определение списка кандидатов на статус внутреннего преподавателя, который в дальнейшем утверждается приказом директора компании. Кандидаты должны соответствовать следующим требованиям к внутреннему преподавателю:

- стаж работы в должности не менее 6 месяцев;

- соответствие должности на 90% (по итогам проведения внеплановой аттестации);

- иметь достаточно высокий уровень знаний по запрашиваемой теме.

Продолжительность внутреннего обучения устанавливается не более 8 часов в день, и будет проводиться в выходной день внутреннего преподавателя. Группа не должна превышать по количеству обучаемых сотрудников 15 человек.

Внутренний преподаватель должен знать: предмет обучения; локальные нормативные акты; приемы активного слушания; приемы аргументации, приемы презентации (себя, предоставляемых услуг, компании).

В начале и по завершении внутреннего обучения будет проводиться срез знаний, по итогам которого выставится оценка полученных сотрудниками знаний. Внутренний преподаватель должен разрабатывать программу обучения и утверждать ее у руководителя, а также качественно подготавливать и воспроизводить учебный материал.

В завершении процедуры обучения сотрудник предприятия должен оценить качество проведенного обучения. Для более эффективной работы продавцов-консультантов необходимо периодически проводить их аудит и аттестацию. Аудит может проводиться действующим маркетологам, либо посредством внешних аудиторов. Аттестация сотрудников должна проводиться комиссией, состоящей из руководителя отдела продаж, менеджера по персоналу и сотрудника из службы маркетинга и рекламы.

Помимо обучения персонала следует также обратить внимание на проблему неудовлетворенности клиентов сотрудниками организации, заключающуюся в отсутствии заинтересованности продавцов в продажах. Поэтому необходимо проводить мероприятия, направленные на повышение данного критерия.

2. Применение клиенто-ориентированного подхода, целью которого является построение индивидуальных отношений с каждым из клиентов компании. Суть этого подхода можно свести к трем основным характеристикам:

- Ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка, и привлечение новых покупателей стали обходиться все дороже, компаниям становиться выгоднее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы. Обеспечивать рост продаж за счет повышения, интенсивности потребления продукции, организации уже существующими клиентами.

- Индивидуальные коммуникации с клиентами. С помощью учета персональных особенностей каждого потребителя предложение ему наибольшей ценности.

- Сотрудничество, основанное на отношениях, а не продукте. Поскольку товары и услуги становятся все более однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и ее клиентами оказались отношения (сервис). Потребители стали воспринимать компанию как носителя некой идеи (бренда), имеющей для них особую ценность.

Бесспорно, основную роль в вопросе привлечения клиентов играют функциональные и потребительские свойства продукта. Но клиент может не только досконально изучить его качества, но и сравнить с этот продукт с конкурентными аналогами. В результате при появлении более выгодного предложения, клиент может уйти к конкуренту. И это определенно случиться, если компания не предпримет никаких действий. Таким образом, помимо продукта, должен существовать другой элемент взаимодействия компании с клиентами, который способствовал бы мониторингу отношений и их долгосрочному поддержанию с целью максимизации прибыли. Таким элементом становится сервис.

В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, и за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис не специфицирован. Он представляет собой отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество:

- Уникальное положение компании на рынке и ее отличие от конкурентов, поскольку сервис не имеет строгой формализации, и, следовательно, не может быть скопирован;

- Индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворенность потребностей клиента.

Базовый уровень предполагает вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это имеет весомое значение, даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании в вопросе решения проблем клиентов и реагирования в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже.

Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то третья ступень связана с проявлением инициативны со стороны компании. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента товарных и сервисных предложений. Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, четкое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь, обуславливает удержание клиента и повышение его стоимости в долгосрочном периоде. Ответная реакция клиента проявляется также в форме признания особых (уникальных) качеств компании, ее идентификация в среде конкурентов. Благодаря увеличению количества таких клиентов компания приобретает положительную репутацию, способствующую формированию ее бренда. Таким образом, постановка качественного сервиса преследует две цели:

- сохранение имеющихся клиентов через построение с ними взаимовыгодного сотрудничества на индивидуальной основе;

- привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке.

Очевидно, что для успешного внедрения клиенто-ориентированного подхода необходимо провести некоторые организационные преобразования, в первую очередь касающиеся изменение структуры компании (подразделения маркетинга), внедрение специализированных информационных систем, преобразование корпоративной культуры.

Для разработки эффективной сервисной политики и стратегии удержания клиентов требуется создание специализированного отдела по работе с клиентами, целью которого стало бы управление взаимоотношениями с клиентами. Данный отдел формирует политику работы с потребителями, но в отличие от отдела продаж оперирует преимущественно не отдельными физическими лицами, а целыми сегментами или сообществами клиентов. В результате деятельность отдела позволяет снижать удельные затраты за счет применения однотипных процессов для членов одного клиентского сегмента.

В данный момент на предприятии ООО «Вигас» не существует служба маркетинга и рекламы. Для эффективной деятельности предприятия целесообразно ввести дополнительное рабочее место по связям с клиентом. Важным аспектом в деятельности предприятия является создание программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентом. Данным вопросом будет заниматься координатор по связям с клиентами.

В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта, направленные на повышение привязанности клиентов к компании за счет предложения им ощутимых ценностей как материального, так и эмоционального характера, а также на повышение дохода компании. К данным программам относятся:

- бонусные программы (вознаграждение для клиентов за выгодное для компании поведение: интенсивность приобретения продуктов, дополнительные покупки, рекомендации и т.д.)

- программы партнерства (сотрудничество компании с клиентами в рамках развития продукта и сервиса)

- клубы постоянных клиентов (предоставление клиентам возможности эффективного взаимодействия между собой)

- дополнительные услуги (набор сервисов, ориентированных на строго определенные сегменты или отдельных клиентов).

В рамках внутренней составляющей рассматриваются корпоративные программы, обеспечивающие ориентацию сотрудников компании на повышении качества работы с клиентами:

- формирование клиенто-ориентированной культуры компании;

- мониторинг степени удовлетворенности клиентов (проведение исследований, анализ и внедрение улучшений);

- работа с рекламациями (сбор претензий, анализ и внедрение улучшений);

- формирование информационно-аналитической среды компании (разработка форм и процедур отчетности, информационно-аналитических систем).

Внедрение дополнительного сотрудника в организацию проходит в несколько этапов:

1. поиск соискателя;

2. проведение собеседования;

3. организация наставничества и обучение;

4. адаптация сотрудника;

5. аттестация по истечении испытательного срока.

3. Следует обратить внимание на организацию клиентской зоны.

Так как процедура продажи товаров, а также сам процесс покупки все же занимают не короткий промежуток времени, то необходимо позаботиться об обеспечения комфорта покупателей. С этой целью предлагается оснастить клиентскую зону всем необходимым для создания позитивного настроения клиента.

Следует установить кондиционер и обеспечить достаточное освещение, так как именно на это указывают претензии клиентов по организации клиентской зоны. Также необходимо оснастить зону выхода покупателей диваном, журнальным столиком и кулером.

Для большего комфорта клиентов следует предоставить достаточный ассортимент печатных изданий: журналов, газет, детских изданий (часто клиенты приходят за продуктами всей семьей, вместе с маленькими детьми) и т.д.

4. Введение единой формы для всех работников, использование бейджев с логотипом фирмы позволит создать дух единства, надежности и уверенности в фирме у клиентов. А так же окажет положительное влияние на корпоративную культуру организации. Фирменный стиль одежды предполагается вводить для следующих категорий работников: кассиры, продавцы-консультанты.

Внедрение данного мероприятия положительно повлияет на репутацию компании, а также обеспечит большее доверие клиентов к компании.

5. На рынке наблюдается увеличение роста дохода и количества юридических лиц. Поэтому руководству необходимо обратить внимание на работу с данной категорией потребителей.

Для привлечения потенциальных клиентов из рассматриваемой категории юридических лиц могут использоваться почтовые рассылки буклетов по офисам с информацией о ООО «Вигас», ассортимент товаров, возможность доставки.

Также организациям можно предлагать приобретение обедов для сотрудников.

6. ООО «Вигас» следует активизировать свою деятельность в изучение потребителей и конкурентов: систематически проводить анкетирования с целью изучения потребительских предпочтений, постоянно осуществлять оценку деятельности конкурентов, путем изучения их рекламы, товарного ассортимента, посещения торговых залов конкурентов. Это позволит вовремя противостоять действиям конкурентов и лучше понять потребности и желания своих клиентов, и, следовательно, удовлетворять их на качественно высоком уровне.

Также изучение потребителей позволит определить целевую аудиторию, то есть составить личностный портрет покупателя. Этот аспект очень важен в деятельности компании в силу того, что продуктовый рынок г. Челябинска развивается быстрыми темпами. И потенциальный клиент сегодня может существенно отличаться от клиента завтрашнего дня. Полученные результаты могут помочь при разработке рекламной кампании.

7. Следует активно использовать мероприятия по стимулированию сбыта. Так как наилучшим источником информации являются рекомендации родственников и знакомых, необходимо всячески поощрять распространение ими информации о магазине и продукции. Это можно достичь путем постоянного контакта с клиентами, уже купившими продукты. Например, для этого можно использовать почтовую рассылку. Можно предложить заниматься рассылкой каталогов и прайс-листов покупателям по адресам, которые остаются после покупки. В каталогах (газетах, журналах) рассказывать о новинках в продукции ООО «Вигас», давать советы автолюбителям, проводить различные акции. Также можно приложить купон, который позволяет, например, купить товары по акции. Периодичность может составлять 2 - 3 месяца. Следующим элементом, относящимся к стимулированию сбыта, может быть, система ценообразования. Например, проводить акции с предоставлением скидок на продукты и оповещать об этом в средствах массовой информации.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций

ННП=Пбал•24% (8)

Чистая прибыль

Рентабельность проекта 220%.

Срок окупаемости составит 4,5 месяца.