Стратегический анализ компании "Кнауф"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический анализ компании Кнауф»

Выполнил: Ботезату О.Ф

Проверил: доцент Муленко О.В.

Ростов-на-Дону 2016 г.



Содержание

Введение

1. Характеристика компании и ее место в отрасли

1.1 Миссия и цели компании

1.2 Дерево целей компании

2. Стратегический анализ компании

2.1 Анализ внешней среды (PEST)

2.2 Анализ конкуренции (5 сил Портера)

2.3 «GAP» - анализ

2.4 Анализ заинтересованных сторон

2.5 Анализ внутренней среды компании

2.6 SWOT - анализ

3. Проектирование будущей стратегии

3.1 Стратегическая карта

3.2 Анализ ключевых факторов успеха в отрасли

3.3 Матрица БКГ

3.4 Выбор стратегии компании

3.5 Календарный план

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Именно поэтому анализ отрасли и конкурентоспособности важен как вместе, так и отдельно. Объектом исследования данной курсовой работы является Компания КНАУФ. Предметом -- анализ отрасли и конкурентоспособности.



1. Характеристика компании и ее место в отрасли

КНАУФ - это международная компания, основанная на лучших принципах семейного бизнеса и сумевшая сохранить эти ценности, несмотря на большой масштаб своей деятельности. Сегодня международная группа КНАУФ является одним из самым большим производителей стройматериалов в мире.

В 1993 году началась инвестиционная деятельность КНАУФ в России, затем приобретались и создавались предприятия в Украине, Казахстане, Узбекистане, Азербайджане и Грузии. Маркетинговая деятельность распространилась практически на все страны СНГ и Монголию.

Наши предприятия в странах СНГ оснащены современным оборудованием, используют единую для всей международной группы КНАУФ технологию производства и как следствие этого выпускают строительные материалы высокого качества, при этом стандарты качества являются едиными как для предприятий КНАУФ в Германии, так и для стран СНГ.

КНАУФ - успешная компания. Успех компания заслужила своим трудом, ответственностью, инновационным подходом. Компания продолжает свое развитие и готова к новым достижениям.

Гипсокартонные изделия и строительные смеси относятся к рынку строительных материалов, который имеет еще массу подразделений. Объем рынка на прямую зависит от строительной отрасли.

При этом в любом исследовании рынка недвижимости учитывается динамика рынка строительных материалов, и наоборот при построении прогнозов и поиске причинно-следственной связи между различными тенденциями на рынке строительных материалов - ведется учет изменений в жилищном строительстве и рынке коммерческой недвижимости.

В состав отрасли строительства входят 15 подотраслей (25 видов производств), объединяющие около 9,5 тысяч предприятий, в том числе 2,2 тысячи крупных и средних предприятий с общей численностью работающих свыше 680 тысяч человек. В общем объеме промышленной продукции около 7% продукции отрасли приходится на малые предприятия. В последние годы ежегодный рост производства основных видов строительных материалов составляет от 7 до 30%. Продукция отрасли потребляется в основном на внутреннем рынке страны. По материалам общестроительного назначения (цемент, стеновые материалы, стекло) имеется незначительный импорт. В группе отделочных материалов и изделий, предметов домоустройства (линолеума, облицовочных изделий из природного камня, керамической плитки, санитарно-технических изделий) доля импортных материалов достигает 20-30%. Свыше 60% производственных мощностей предприятий промышленности строительных материалов и стройиндустрии сосредоточены в Европейской части России. Отрасль потребляет 20 видов минерального сырья и относится к крупнейшим горнодобывающим отраслям в экономике России.

1.1 Миссия и цели компании

Определение миссии компании КНАУФ включает следующие приоритеты:

-провозглашение ценностей и убеждений;

-продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

-рынок, на котором организация позиционируется;

-способы выхода на свой рынок;

-ключевые технологии, которые будут использоваться;

-стратегические принципы развития и/или финансирования.

В миссии Компании КНАУФ отражается рынок позиционирования, товары, производимые заводом гипсокартонных изделий и убеждения, которые он преследует. Миссия Компании КНАУФ «Российская фирма, работающая на отечественном рынке, предлагает качественные и конкурентоспособные товары, способные превзойти мировых производителей».

Систему стратегических целей фирмы можно определить следующим образом:

-Производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;

-Увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера;

-Доведение качества товара и качество обслуживания потребителей до европейских стандартов.

1.2 Дерево целей компании



2. Стратегический анализ компании

2.1 Анализ внешней среды (PEST)

Политические факторы	Экономические факторы
Постоянные изменения в законодательстве РФ могут как положительно, так и отрицательно сказаться на предприятии	Подъем экономики страны
	Умеренная инфляция
	Повышение курса рубля
Проведение антимонопольной политики	Увеличение ставки рефинансирования ЦБ РФ
	Невысокие основные издержки на энергетические ресурсы, в связи с преобладанием их на территории страны
Социальные факторы	Технологические факторы
Положительная демографическая ситуация	Государственное регулирование в технологической области
Усиление социальных гарантий	Открытый доступ к технологиям
Увеличение заработной платы	Разработки в области НИОКР
Стабильное распределение отдыха и рабочего времени

Таблица 1 Оценка реальной значимости факторов

1	2	3	4	5
Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		1	2	3	4	5
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Постоянные изменения в законодательстве РФ могут как положительно, так и отрицательно сказаться на предприятии	1	5	4	3	5	4	4,2	0,13
Проведение антимонопольной политики	2	1	3	2	3	3	2,4	0,07
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Подъем экономики страны	3	5	5	5	5	5	5,0	0,15
Умеренная инфляция	3	5	4	4	3	4	4,0	0,12
Повышение курса рубля	2	1	2	3	1	1	1,6	0,05
Увеличение ставки рефинансирования ЦБ РФ	2	1	4	3	2	2	2,4	0,07
Невысокие основные издержки на энергетические ресурсы, в связи с преобладанием их на территории страны	1	5	3	4	2	1	3	0,09
СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Положительная демографическая ситуация	3	3	2	3	2	2	2,4	0,07
Усиление социальных гарантий	1	5	5	5	5	5	5,0	0,15
Увеличение заработной платы	2	3	4	5	5	4	4,2	0,13
Стабильное распределение отдыха и рабочего времени	3	5	5	4	4	3	4,2	0,13
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Государственное регулирование в технологической области	3	3	1	3	1	2	2,0	0,06
Открытый доступ к технологиям	3	4	5	5	4	5	4,6	0,14
Разработки в области НИОКР	3	3	4	5	2	4	3,6	0,11
ОБЩИЙ ИТОГ	32						48,6

Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес.

2.2 Анализ конкуренции (5 сил Портера)

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

1.Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

2.Анализ угрозы появления новых игроков.

3.Анализ рыночной власти поставщиков.

4.Анализ рыночной власти потребителей.

5.Анализ уровня конкурентной борьбы.

Проведем анализ конкуренции Компании КНАУФ.

1.Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

Гипсокартон широко распространен при внутренней облицовке помещений. Есть ли на сегодняшний день альтернативы этому материалу?

Рассмотрим вопрос, чем можно заменить гипсокартон?

Существуют несколько видов материалов, которые можно использовать, как альтернативу гипсокартонным листам.

1.ДСП - древесно-стружечная плита. Подходит для возведения внутренних перегородок. Крепятся изделия на реечный либо металлический каркас, внутрь может быть заложен материал для звукоизоляции (например, пенопласт). Для внутренних перегородок может быть использована OSB, преимуществом которой является высокая прочность.

2.Натяжные потолки - превосходная альтернатива гипсокартону. Натяжные потолки отличаются высокой скоростью монтажа, очень эстетично смотрятся, установка их проста, в процессе нет грязных работ. Да и цена очень приемлема.

3.ПГП (пазо-гребневые плиты). Эти изделия также выполнены из гипса. Для точного и прочного соединения между собой имеют специальные пазы и гребни. ПГП более прочные, чем ГКЛ, их используют при возведении стен.

4.СМГ (стекло-магнезитовые плиты) - прекрасный «заменитель» гипсокартонных и изделий. Используются для монтажа внутренних перегородок, для выравнивания поверхностей стен, для обшивки потолков, крыш, мансард и чердаков, для устройства подвесных потолков, многоуровневых полов. Отличаются достаточно высокими прочностными качествами, влагостойкостью и огнеупорностью.

Угроза со стороны товаров - субститутов высокая. Описание товаров - заменителе представлено выше. Применение того или иного укрепителя зависит от его физических свойств (вес, плотность, теплопроводность, горючесть), но немаловажную роль играет и маркетинговая составляющая, т.е. для большей части строительных работ подходят разные виды утеплителей и конкуренция проходит на уровень потребительских предпочтений.

2.Анализ угрозы появления новых игроков - средние, высокие барьеры для входа в отрасль. Появление крупных компаний, специализирующихся на производстве строительных смесей и стекловолокна - маловероятно, но в отрасль начинают входить компании со смежных сегментов рынка теплоизоляции. Имеет место интеграция ключевых игроков каждого из сегментов, в соседние, с целью получить максимально широкую известность и повысить уровень прибыли.

3.Анализ рыночной власти поставщиков. Угрозы со стороны поставщиков низкие, крупные производители строительных смесей и стекловолокна не испытывают затруднений с сырьем. В долгосрочной перспективе сырьевая база должна оставаться стабильной.

4.Анализ рыночной власти потребителей. Угроза со стороны потребителей средняя. Потребители гипсокартонных изделий и стекловолокна делятся на частных лиц и промышленных покупателей. В первом сегменте основная опасность кроется в снижении спроса на продукцию из-за предпочтений застройщика по применению определенного вида технологии. Крупные игроки применяют подобную практику, позиционируя свой продукт как «рекомендованный» для определенного вида работ. Подобная практика на смежном рынке строительных материалов может пошатнуть доверие к гипсокартонным изделиям и стекловолокну. Напротив, подобная практика на рынке гипсокартонных изделий и стекловолокна может повысит уровень продаж. Со стороны частных потребителей, сильны предрассудки относительно опасности стекловолокна и неудобства его применения.

5.Анализ уровня конкурентной борьбы. Угроза со стороны конкурентов высокая. Олигополистическая структура рынка гипсокартонных изделий, строительных смесей и стекловолокна значительно ограничивает действия того или иного игрока, возможным взаимодействием со стороны конкурента. Основную опасность составляет возможность захвата значительной части рынка (более 70%) каким - либо игроком и регулирования цен.

2.3 «GAP» - анализ

GAP-анализ, или анализ разрывов, является одним из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения поставленной цели. Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1.Определение текущего значения.

2.Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть стратегическую цель или разбить ее на несколько этапов.

3.Разбиение на составляющие. В рамках этого этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие конкретным направлениям деятельности.

4.Определение путей достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо определить альтернативы решения проблем.

Таблица 2 Разработка стратегических целей на основе результатов GAP-анализа

Существующее положение	Цель (максимально доступное значение)	Типы покупателей	Вариант решения	Функциональные составляющие	Вариант решения
Доля рынка организации составляет 35 %	Увеличить долю рынка до 55 %	Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию (завышенная цена). По данным маркетинговых исследований это 30 % жителей города	Снижение себестоимости продукции	Снабжение	Поиск поставщиков с более низкими ценами
				Производство	Внедрение новых технологий
				Менеджмент	Внедрение современных управленческих решений
		Покупатели, которые недовольны качеством. По данным маркетинговых следований это 20 % потенциальных клиентов	Улучшение качества продукции	Производство	Оснащение новым оборудованием. Использование высококачественного сырья
Персонал		Покупатели, которые не могут найти продукцию. По данным маркетинговых исследований 40 % потенциальных потребителей не знают о нашей продукции.	Изменение ассортимента	Менеджмент	Переобучение персонала
			Повышение уровня известности	Продвижение	Реклама
			Изменение каналов распределения	Сбыт	Стимулирование сбыта Развитие дилерской сети, использование интенсивного сбыта
				Персонал	Разработка системы стимулирования собственного торгового персонала

2.4 Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны:

-Потребители продукции;

-Заказчики продукции;

-Предприятия-контрагенты;

-Коллектив Компании КНАУФ;

-Поставщики материалов и комплектующих;

-Банковские организации;

-Региональные органы власти;

-СМИ;

-Профсоюз;

-Народные органы (аудит).

Таблица 3

Ключевые заинтересованные стороны	Области взаимодействия	Направления взаимодействия
АКЦИОНЕРЫ И ИНВЕСТОРЫ	Повышение стоимости, инвестиционной привлекательности Компании	-Повышение качества корпоративного управления -Укрепление бренда и репутации Компании
РАБОТНИКИ КОМПАНИИ	Производительность труда, качество продукции, охрана труда, охрана окружающей среды, соблюдение прав человека, формирование и реализация социальных программ, адресованных персоналу и местным сообществам	-Работа, направленная на повышение безопасности труда -Создание необходимых условий для профессионального роста, социального благополучия сотрудников -Совершенствование систем материальной и нематериальной мотивации -Социальная поддержка работающих и ветеранов -Кадровое обеспечение крупных проектов и связанные с ними возможности профессионального роста -Развитие диалога с профсоюзами -Формирование эффективной корпоративной культуры -Внедрение новой редакции -Корпоративного кодекса
ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ РФ	Решение задач устойчивого развития отрасли и регионов присутствия Компании	-Участие в разработке законодательства -Ответственное и эффективное использование трудовых и природных ресурсов -Содействие социально-экономическому развитию регионов -Внедрение инноваций
РЕГИОНАЛЬНЫЕ И МУНИЦИПАЛЬНЫЕ ОРГАНЫ ВЛАСТИ	Региональная политика Компании, решение задач регионального социально-экономического развития	Поддержка проектов регионального развития в рамках программы социальных инвестиций «Родные города»
ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ, ПОСТАВЩИКИ И ПОТРЕБИТЕЛИ	Соблюдение контрактных обязательств, обеспечение бесперебойных поставок, повышение качества продукции, повышение производственной и экологической безопасности	-Реализация программ, направленных на повышение качества продукции и услуг -Развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений -Включение подрядчиков в периметр корпоративных стандартов промышленной и экологической безопасности -Внедрение антикоррупционных процедур
МЕСТНЫЕ СООБЩЕСТВА В РЕГИОНАХ ПРИСУТСТВИЯ	Региональная политика Компании, программы поддержки местных сообществ	-Повышение эффективности социальных программ Компании -Реализация программы социальных инвестиций «Родные города» -Реализация природоохранных мероприятий -Проведение общественных слушаний и консультаций, благотворительная и волонтерская деятельность
ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ	Региональная политика Компании, охрана окружающей среды	-Взаимодействие в рамках программы социальных инвестиций «Родные города», в т. ч. путем проведения грантовых конкурсов социальных инициатив -Взаимодействие в решении задач в сфере охраны окружающей среды

ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ:

-взаимодействие, оформленное деловыми контрактами, договорами и соглашениями о сотрудничестве;

-система каналов корпоративных коммуникаций;

-регулярные опросы сотрудников и потребителей;

-исследования общественного мнения в рамках Компании и в регионах ее присутствия;

-переговоры и совещания;

-общественные слушания;

-совместные рабочие группы;

-«Горячие линии» для сотрудников и потребителей;

-презентации для инвесторов;

-членство в общественных и экспертных ассоциациях;

-проведение конференций.

2.5 Анализ внутренней среды компании

Цель внутреннего анализа - выявление источников роста предприятия в разрезе продуктово-товарных групп и функциональных видов деятельности (маркетинга, финансов, производства, НИОКР, управления), а также поиск факторов, определяющих возможности увеличения прибыли за счет улучшения эффективности использования ресурсов, которые доступны.



Краткая информация о предприятии, основные показатели.

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка, млн. руб.	22707	34719	42544
Количество заводов	9	9	9
Торговая площадь, тыс. кв. м.	45	45	45
Количество сотрудников, чел	8386	10346	16289

За последние несколько лет спрос на гипсокартонные листы очень вырос, они становятся всё более популярными, так как они долговечные, пожаропрочные и очень надёжные.

Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на предприятие:

А) Экономические:

-положительная динамика развития экономики России;

-рост объема инвестиций в отечественные предприятия;

-укрепление кредитно-финансовой системы, обслуживающей отрасль.

Б) Технологические:

-стимулирование сбыта

В) Законодательные:

-регулирование государством деятельности предприятия,

Г) Социальные:

-социальные гарантии для кадрового состава; -повышение заработной платы.

Сводная таблица анализа внешней среды Компании КНАУФ

Параметр	Описание
Темп роста отрасли	5-8% ежегодно
Стадия жизненного цикла отрасли	Замедленный рост
Производственный потенциал отрасли	Продукция производится на собственном современном оконном заводе, площадью более 5000 кв. м.
Легкость входа/выхода	Умеренные входные барьеры
Характеристика продуктов	В соответствии с отраслевым стандартом; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов
Экономия на масштабе	Умеренно выраженная
Технология/нововведения	Технология производства стабильна и изменяется очень медленно; самые большие изменения касаются производимых продуктов
Сила дистрибьюторов	Основные игроки увеличивают число дистрибьюторов, увеличивают собственный ассортимент за счет выпуска новых марок и перезапуска уже вышедших на рынок
Уровень конкуренции	Высокий
Рентабельность отрасли	10%

2.6 SWOT - анализ

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
1.Адекватные финансовые источники. 2.Высокая компетентность и квалификация персонала. 3.Высокое искусство конкурентной борьбы. 4.Высокое качество продукции 5.Доступ к уникальным ресурсам. 6.Известность торговой марки. 7.Лучшие производственные мощности. 8.Надежная сеть распределения. 9.Наиболее эффективная в отрасли реклама. 10.Уникальная и передовая технология. 11.Проверенное надежное управление. 12.Современное оборудование. 13.Ценовое преимущество. 14.Четко сформулированная стратегия.	1.Выход на новые сегменты рынка, открытие представительств. 2.Увеличение спроса на рынке на продукцию. 3.Расширение номенклатуры продаж. 4.Программа улучшения качества продукции и услуг. 5.Партнёрство с банками или финансовыми организациями для реализации новых проектов 6.Активные рост числа предприятий, желающих стать партнерами, дилерами.



3. Проектирование будущей стратегии

3.1 Стратегическая карта

Стратегическая карта



3.2 Анализ ключевых факторов успеха в отрасли

стратегический сегментирование рынок конкурентоспособность

Ключевые факторы успеха -- это базовые внутренние и внешние условия деятельности, от которых зависит успех предприятия.

Основными ключевыми факторами успеха могут являются:

-Широкий ассортимент;

-Качество производства;

-Ценовая политика;

-Рекламная политика;

-Проведение выставок;

-Квалифицированный персонал;

Качество обслуживания клиентов.

3.3 Матрица БКГ

Определение профиля целевых сегментов для потребителей строительных смесей (1 - наименее значимый параметр, 10 - наиболее значимый параметр)

Параметр	Средние и малые фирмы	Крупные заводы ВПК	Оптовики	Государственные учреждения
Шумоизоляция	10	10	10	10
Уровень обслуживания	10	8	9	5
Взаимоотношения с клиентом	7	8	9	6
Наличие на складе	10	8	6	7
Цена	10	8	10	6
Условия оплаты	8	5	9	6
Выполнение сроков поставок	9	8	10	7



3.4 Выбор стратегии компании

Оперативные и стратегические цели Компании КНАУФ

Оперативные (финансовые) цели	Стратегические (организационные) цели
1.Ускоренный рост доходов.	1.Увеличить рынок
2.Ускоренный рост денежных поступлений.	2.Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли.
3.Более широкие пределы получения прибыли.	3.Снизить издержки производства
4.Рост прибыли на вложенный капитал.	4.Повышение репутации организации для клиентов.
5.Стабильный доход в период экономических спадов.	5.Улучшить обслуживания клиентов.
	6.Полное удовлетворение запросов клиентов.

Стратегическое сегментирование. Этот шаг начинается с анализа потребителей и их распределения по различным признакам. Имеющуюся в организации базу потребителей можно сгруппировать различными способами, и произвести сегментирование следующим образом:

Описание целевого сегмента рынка

Параметр	Описание
Стадия цикла отрасли	Рост
Доля рынка	Растет за счет постоянного желания потребителей приобрести гипсокартонную продукцию
Наиболее привлекательные региональные сегменты в отрасли	Москва, Санкт-Петербург, Петрозаводск, Нижний Новгород, Великий Новгород, Вологда, Мурманск, Архангельск
Степень интеграции	Средняя
Легкость входа/выхода	Умеренные входные барьеры
Характеристика продуктов	Гипсокартонная продукция
Товары заменители	Строительная продукция из других материалов

Портрет покупателя продукции Компании КНАУФ: это государственные учреждения и крупные заводы ВПК, имеющие в своем обороте секретные документы и документы, подлежащие коммерческой тайне.



3.5 Календарный план стратегии по внедрению на рынок нового вида товара

Содержание этапов работ	Срок исполнения
Предварительный этап
Изучение конъюнктуры рынка.	08.02.-20.02.2015
Описание нового проекта	20.02.-25.02.2015
Финансово-экономическая оценка проекта	26.03-02.03.2015
Анализ полученной информации, принятие решения о переходе на следующую стадию	02.03.-07.03.2015
Этап разработки проекта
Формирование спецификации проекта
Планирование проектных работ
Утверждение проектных работ
Разработка проектной документации
Создание системы контроля
Анализ результатов на данной стадии
Пилотная стадия
Стратегическое планирование
Ресурсное и календарное планирование
Поиск поставщиков и заключение договоров на поставки сырья и оборудования.
Комплектация и поставка оборудования
Монтажные и пусконаладочные работы
Поставка сырья для производства
Поиск и наем персонала
Производство пробной партии
Тестирование продукции на специальном оборудовании
Поиск точек сбыта и заключение с ними контрактов
Анализ результатов по данной стадии
Организация серийного производства
Формирование календарного плана производства
Утверждение, согласование планов производства
Производство продукции
Продвижение товара на рынок
Анализ результатов серийного производства и завершение проектных работ
Анализ и прогнозирование рыночного спроса
Оценка конкурентоспособности продукта и возможность экспорта
Оценка экономической, социальной и бюджетной эффективности продукции
Оценка эффективности и возможности расширения производства
Подведение итогов и анализ результатов
Закрытие проекта	13.08.2015

Начало проектных работ - 07.02.2015.

Окончание - 13.08.2015

Длительность - 160 дней



Заключение

В миссии Компании КНАУФ отражается рынок позиционирования, товары, производимые заводом гипсокартонных изделий и убеждения, которые он преследует. Миссия Компании КНАУФ «Российская фирма, работающая на отечественном рынке, предлагает качественные и конкурентоспособные товары, способные превзойти мировых производителей».

Систему стратегических целей фирмы можно определить следующим образом: производство и внедрение на рынке высококачественной продукции, увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера, доведение качества товара и качество обслуживания потребителей до европейских стандартов.

Угроза со стороны товаров - субститутов высокая. Описание товаров - заменителе представлено выше. Применение того или иного укрепителя зависит от его физических свойств (вес, плотность, теплопроводность, горючесть), но немаловажную роль играет и маркетинговая составляющая, т.е. для большей части строительных работ подходят разные виды утеплителей и конкуренция проходит на уровень потребительских предпочтений.

Анализ угрозы появления новых игроков - средние, высокие барьеры для входа в отрасль. Появление крупных компаний, специализирующихся на производстве строительных смесей и стекловолокна - маловероятно, но в отрасль начинают входить компании со смежных сегментов рынка теплоизоляции. Имеет место интеграция ключевых игроков каждого из сегментов, в соседние, с целью получить максимально широкую известность и повысить уровень прибыли.

Угрозы со стороны поставщиков низкие, крупные производители строительных смесей и стекловолокна не испытывают затруднений с сырьем. В долгосрочной перспективе сырьевая база должна оставаться стабильной.

Угроза со стороны потребителей средняя. Потребители гипсокартонных изделий и стекловолокна делятся на частных лиц и промышленных покупателей. В первом сегменте основная опасность кроется в снижении спроса на продукцию из-за предпочтений застройщика по применению определенного вида технологии. Крупные игроки применяют подобную практику, позиционируя свой продукт как «рекомендованный» для определенного вида работ. Подобная практика на смежном рынке строительных материалов может пошатнуть доверие к гипсокартонным изделиям и стекловолокну. Напротив, подобная практика на рынке гипсокартонных изделий и стекловолокна может повысит уровень продаж. Со стороны частных потребителей, сильны предрассудки относительно опасности стекловолокна и неудобства его применения.

Угроза со стороны конкурентов высокая. Олигополистическая структура рынка гипсокартонных изделий, строительных смесей и стекловолокна значительно ограничивает действия того или иного игрока, возможным взаимодействием со стороны конкурента. Основную опасность составляет возможность захвата значительной части рынка (более 70%) каким - либо игроком и регулирования цен.

За последние несколько лет спрос на гипсокартонные листы очень вырос, они становятся всё более популярными, что и неудивительно, так как они долговечные, пожаропрочные и очень надёжные.

Портрет покупателя продукции Компании КНАУФ: это государственные учреждения и крупные заводы ВПК, имеющие в своем обороте секретные документы и документы, подлежащие коммерческой тайне.



Список использованной литературы

1.Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 с.

2.Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 381 с.

3.Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.

4.Бухтерева, О.С. Социология рекламы в социально-культурном сервисе и туризме : учеб. пособие / О.С.Бухтерева. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 127 c.

5.Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. - М.: Бизнес Букс, 2014. - 536 с.

6.Васильев, Г.А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 276 c.

7.Герасимов, Б.И. Маркетинговые исследования рынка : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. - М.: ФОРУМ, 2014. - 333 с.

8.Голова, А.Г. Управление продажами : учебник / А.Г.Голова. - М.: Дашков и К, 2013. - 277 с.

9.Годин, А. М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению "Экономика" и специальности "Маркетинг" / А. М. Годин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 671 с.

10.Дурович, А.П. Маркетинг: курс интенсивной подготовки: [учебное пособие] / А. П. Дурович. - Минск: Современная школа, 2010. - 253 с.

Размещено на Allbest.ru