Управление сервисной логистикой машиностроительного предприятия

6) адекватность ценовой политики в сфере логистического сервиса внутренним и внешним переменным бизнеса. Цена на услуги, есть квинтэссенция стратегии и тактики конкретной сервисной организации. Эффективной во взаимоотношениях между субъектами логистического сервиса может стать открытая, "прозрачная" ценовая политика поставщика услуг, предполагающая доступ потребителей к калькуляции стоимости обслуживания, а также их участие в процессе ценообразования сервисной организации:

Ц = f (I,S,P,C), (1.6)

где: Ц - стоимость логистических услуг;

S - спрос на логистические услуги;

Р - предложение логистических услуг;

I - затраты, связанные с оказанием логистических услуг;

С - ценовая стратегия сервисной организации;

7) соответствие логистического сервиса обслуживаемым объектам. Например, оперативность электронной коммерции должны быть подкреплена соответствующим качеством логистического сопровождения.

Логистический сервис по своей экономической природе производен от динамики рыночных потребностей и должен быть ориентирован на рост ожиданий потребителей, при соблюдении соответствующих критериев оптимальности и ограничений.

2. Экономическая и маркетинговая деятельность ОАО "КрЭМЗ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО "КрЭМЗ" (Кропоткинский машиностроительный завод) организовано основано в 1975 году Министерством строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основным видом деятельности ОАО "КрЭМЗ" является производство специальной техники для нефтегазового строительства:

- трубогибы ГТ 531, ГТ 1021 (предназначены для холодной гибки в полевых условиях стальных прямопоршневых и бескровных труб длинной от 10 до 24 м.);

- самоходные машины (комбайны) для очистки и изоляции труб ОМ - 151, 0М - 322, ОМ - 523 (предназначены для одновременного удаления скребками и приводными круглыми щетками грязи, ржавчины, рыхлой окалины с наружной поверхности трубопроводов, нанесения грунтовки и последующей изоляции по винтовой линии трубопроводов необходимым количеством слоев липкой полимерной ленты и защитной обертки);

- предприятием выпускаются лебедки различного назначения с необходимыми заказчику характеристиками (Лебедки ЛП-152 предназначены для перетаскивания трубопроводов при строительстве подводных переходов через преграды большой протяженности);

- приспособления и ручные типы ПИТ (предназначенные для изоляции пленками труб, нанесением изоляционных покрытий из липких полимерных лент на предварительно очищенную и покрытую слоем грунтовки наружную поверхность стальных труб в трассовых условиях при строительстве и ремонте трубопроводов).

По ряду ассортиментныхпозиций, на территории России ОАО "КрЭМЗ" является единственным производителем.

На рисунке 2.1 представлена структура исследуемого предприятия.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО "КрЭМЗ"

Как видно из рисунка 2.1, ОАО "КрЭМЗ" представляет собой производственно-ориентированное предприятие. Такой тип структур построения организационных структур был присущ предприятиям, мало ориентированных на потребности потребителей, сбыт продукции которых не представлял особых проблем.

В структуре ОАО "КрЭМЗ" нет отдела маркетинга и подразделения, занимающегося вопросами логистики. Вся маркетинговая работа предприятия сосредоточена в коммерческом отделе - практически единственном коммерческом подразделении предприятия.

Управление коммерческой работой на предприятии осуществляет коммерческий директор. В его структуру включен коммерческий отдел и склад готовой продукции. Это в значительной степени ограничивает деятельность подразделения.

Производственно-техническая работа на предприятии поделена между несколькими подразделениями, руководство которыми осуществляет главный инженер завода и заместитель генерального директора по общим вопросам. Руководство производственным процессом на предприятии осуществляет главный инженер. В его подчинении находятся также технический отдел, отдел качества и основные службы, задачами которых является обеспечение бесперебойной работы предприятия (МЭО, инструментальный участок, и др.). Деление технических функций между главным инженером и заместителем генерального директора по общим вопросам, на наш взгляд, нецелесообразно и приводит к дублированию функций, замедлению процесса принятия управленческих решений.

Отдела и логистики, как уже отмечалось, на предприятии нет, а основную работу в данном направлении осуществляют коммерческий отдел и технический отдел. При этом, в процессе организации данной работы, между указанными структурными подразделениями возникают значительные противоречия, имеет место дублирование функций. Это в целом негативно сказывается на общую эффективность работы предприятия.

В целом, можно сделать вывод, что структура управления ОАО "КрЭМЗ" имеет низкую степень эффективности. Структура значительно устарела, не учитывает динамично меняющуюся структуру рынка. Налицо дублирование управленческих функций. Данное положение требует значительной реорганизации структуры управления описываемого предприятия.

На рисунке 2.2 представлена структура выпускаемой предприятием продукции.

Рисунок 2.2 - Структура реализованной продукции ОАО "КрЭМЗ" в 2007 г., проценты

Как видно из рисунка 2.2 наибольшую долю в общем объеме реализованной составляют трубогибы. На их долю приходится 1/3 всей продукции предприятия. 14,7% составляют внутренние гидравлические центраторы. Предприятие занимается также выпуском универсальных тяговых лебедок, также используемых при прокладке нефтепроводов. Их доля составляет 14% в общем объеме реализованной продукции. Необходимо отметить значительную долю (17,9%) приходящуюся на продукцию, выполняемую предприятием по индивидуальным заказам.

Объем выпуска продукции за период 2005-2007 гг. представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1- Номенклатура продукции ОАО "КрЭМЗ"

Номенклатура	2005 г	2006 г	2007 г
	штук	тыс.руб.	штук	тыс.руб.	штук	тыс.руб.
Дорны	4	3980,0	5	4560,0	6	5750,0
Станки для холодного гнутья труб	3	14410,0	4	32145,0	8	38605,0
Лебедки	2	6230,0	2	8140,0	4	16117,0
Центраторы внутренние, гидравлические	18	4320,0	28	7960,0	46	16912,0
Центраторы наружные, гидравлические	362	1967,0	579	3740,0	713	5170,0
Троллейные подвески	23	2524,0	19	2116,0	40	4095,0
Запчасти	-	4858,0	-	6380,0	-	7999,0
Прочая продукция	-	43267,0	-	32394,0	-	20617,0
Итого		81286,0		97435,0		115265,0

Как видно из таблицы 2.1, за 2005-2007 гг. практически по всем позициям наблюдается рост объемов выпуска продукции. Рост объемов производства вызван увеличением спроса в России на оборудование для строительства и ремонта нефтегазопроводов, который имеет место в последние несколько лет. Экономический подъем в России обеспечил увеличение спроса на данную продукцию. Однако в последние несколько лет конъюнктура рынка оборудования для строительства и ремонта нефтегазопроводов характеризуется активной экспансией западных компаний на российский рынок. Угроза потери значительной доли рынка для ОАО "КрЭМЗ" остается весьма вероятной. Это связано с тем, что иностранные компании-производители, начинающие бизнес в России на данном рынке, используют довольно агрессивную маркетинговую политику, применяя весть спектр методов стимулирования сбыта, включая широкий арсенал сервисных услуг.

В данной связи, рассматривать рост объемов продаж как положительный фактор можно весьма условно. Темпы роста емкости рынка значительно превышают темпы роста объемов производства ОАО "КрЭМЗ".

Потребителями продукции ОАО "КрЭМЗ" являются предприятия отрасли, строящие нефтегазопроводы, расположенные на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке. Продукция также поставляется в Казахстан, Туркменистан, Киргизию, Таджикистан, Армению.

ОАО "КрЭМЗ" в целом является в целом финансовоустойчивым и платежеспособным предприятием. Однако за период с 2005 по 2007 гг. рост расходов превышает динамику роста прибыли (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Динамика изменения финансовых показателей

Рост расходов вызнан резким подорожаем металла, комплектующих. Увеличилась стоимость основных энергоносителей. При этом, выполнение предприятием заранее заключенных контрактов не позволило увеличить цены на продукцию соизмеримо росту расходов. Таким образом, за отчетный период затраты предприятия возросли в два раза, в то время как прибыль возросла лишь на 47%.

Рисунок 2.4 - Динамика рентабельности ОАО "КрЭМЗ"

Данное положение сказалось и на показателе рентабельности (рисунок 2.4), который также снизился с 11,8% в 2005 г. до 10,2% в 2007г. В тоже время ОАО "КрЭМЗ" является рентабельным предприятием.

Необходимо отметить, что производственно-финансовая деятельность предприятия в значительной степени зависит от конъюнктурообразующих факторов рынка нефтедобычи и ее транспортировки. Отсутствие на этом фоне направлений диверсификации определяет довольно высокую степень риска коммерческой деятельности ОАО "КрЭМЗ".

Кроме того, в сфере материально-технического обеспечения производства исследуемое предприятие сотрудничает с более чем со 100 предприятиями, около 25 из которых являются эксклюзивными. То есть, деятельность ряда поставщиков завязана на ОАО "КрЭМЗ" и от их бесперебойной и качественной работы зависит эффективность функционирования описываемого завода. К таким предприятиям можно отнести ООО "Аникс" (г. Москва), ООО "Фаетон" (г. Волгоград), ОАО Тяжпрессмаш" (г. Рязань) и ряд других. Продукция данных предприятий не имеет аналогов и поставляется исключительно для ОАО "КрЭМЗ". До начала 90-х годов прошлого века данные предприятия совместно с ОАО "КрЭМЗ" входили в общую систему внешней кооперации.

2.2 Структура сервисной логистики предприятия

Как было отмечено, на ОАО "КрЭМЗ" отсутствует специализированное подразделение, занимающееся вопросами логистики, в том числе и сервисной.

В тоже время роль логистики как одного из важнейших инструментов конкурентоспособности предприятия нельзя недооценить. Сервис был и остается одной из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности ОАО "КрЭМЗ". Нужно заметить, что эта проблема характерна более чем для половины отечественных промышленных предприятий - производителей продукции производственно-технического назначения как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта. Вследствие устойчивости менталитета, сложившегося у производителей в условиях дефицита рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своей продукции после того, как та покидала территорию завода, организация сервиса представляет собой сложную задачу.

Низкая степень внимания к сервису на ОАО "КрЭМЗ" можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода - потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО "КрЭМЗ" находясь восемь-десять лет назад в тяжелом финансовом положении, отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.

Важнейшей функцией сервиса ОАО "КрЭМЗ", воплотившей в себе его товарную сущность, является создание системы обеспечения, позволяющей потребителю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления продукции, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

На рисунке 2.5 представлена структура сервисных услуг, реализуемых в настоящее время предприятием.

Рисунок 2.5 - Структура сервисных услуг предприятия в 2005-2007 гг., проценты

Нужно отметить, что в общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это говорит о практическом отсутствии системы сервисной логистики на описываемом предприятии.

Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит об отсутствии сервисного сопровождения реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО "КрЭМЗ" также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей "Пуско-наладка" и "Обеспечение запасными частями" у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.

В таблице 2.2 дана сравнительная характеристика структуры сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" и одного из конкурентов - итальянской компании "Supperrior", более 10 лет работающей на рынке трубогибного оборудования в России.

Таблица 2.2 - Сравнительная характеристика сервисных услуг

Виды сервисных услуг	Доля в общем объеме сервисных услуг, проценты
	ОАО "КрЭМЗ"	"Supperrior"
Доставка продукции	60	5
Гарантийное обслуживание	25	-
Пуско-наладка	8	10
Обеспечение запасными частями	2	20
Обучение персонала	-	10
Техническое обслуживание в период гарантии	-	15
Консультирование	-	8
Ремонт по истечение срока гарантии	5	-
Модернизация по окончании срока службы	Менее 1	32
Всего	100	100
Стоимость сервисных услуг за срок службы трубогибного комплекса	До 20% от стоимости оборудования	До 100 % от стоимости оборудования

Как видно из данных таблицы 2.2, система логистического сервиса ОАО "КрЭМЗ" по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании "Supperrior". Основное отличие заключается в том, что "Supperrior" в течение всего срока работы оборудования "ведет" проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.

Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного. Таким образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости оборудования ОАО "КрЭМЗ") трубогибный комплекс марки "Supperrior" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.

Необходимо отметить, что довольно значимой статьей сервисных услуг является обучение и техническая подготовка персонала покупателя. При этом западные компании активно привлекают различные российские центры обучения. ОАО "КрЭМЗ" данные услуги не продвигает, хотя вполне способна их оказывать. В результате покупатель вынужден самостоятельно искать пути обучения своих сотрудников. Это, безусловно, не повышает уровень конкурентоспособности предприятия.

В течение гарантийного срока обслуживания оборудования иностранных производителей действует система обязательного технического обслуживания. Стоимость данного вида услуг составляет до 7-10 млн. рублей или 20% общей стоимости проданного оборудования. ОАО "КрЭМЗ" также не предоставляет такого рода услуг.

Подводя итоги сравнительной характеристике логистических систем исследуемых предприятий, отметим значительную разницу в подходах к организации сервисной политики ОАО "КрЭМЗ" и западных компаний. Таблица 2.2 демонстрирует, что за период сервисного обслуживания компании способны получить до 100% от стоимости оборудования. Объем услуг ОАО "КрЭМЗ" в лучшем случае не превышает 20% стоимости оборудования, обычно же он в два-три раза меньше.

Таким образом, работу ОАО "КрЭМЗ" в данном направлении нельзя признать положительной. Как показали исследования, прибыль и доходы от оказания сервисных услуг предприятием достигается на 6-8 годы с момента проданных товаров. Это связано с тем, что у потребителя в этот период возникает необходимость модернизации и планового технического ремонта оборудования. Такого рода деятельность позволяет производителю и поставщику оборудования продавая запасные узлы и детали, проводя техническое обслуживания оборудования, получить до 60% стоимости проданного оборудования. На этом этапе ОАО "КрЭМЗ" значительно уступает основным конкурентам отрасли - на предприятии практически не ведется работа по отслеживанию проданного оборудования, необходимости его технического обслуживания и ремонта. Заказы и договора на поставку запасных частей и послепродажного обслуживания заключаются только в том случае, если клиент сам обращается на ОАО "КрЭМЗ" с такой заявкой. Более того, сервисную работу руководство предприятия считает незначительной и внимание данному направлению работы практически не уделяется.

Жизненный цикл услуги ОАО "КрЭМЗ" и "Supperrior", как видно из данных таблицы 2.2, отличается существенно. Если у ОАО "КрЭМЗ" он незначительно превышает цикл продажи товара, то у "Supperrior" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования. Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.

Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода.

В то же время, на ОАО "КрЭМЗ" нет адаптивного планирования ЖЦТ применительно к услугам сервиса, поэтому использование данной стратегии как правило вызывает следующие негативные последствия:

- излишние запасы запчастей;

- неправильную стратегию в области ценовой политики;

- преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг при правильной организации логистического сервиса.

На рисунке 2.6 показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг западных компаний, приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

- совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;

- возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;

- предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.

"Supperrior" и другие западные компании, работающие на рынке нефтегазового оборудования в России начинают получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

- рост затрат на покупку запчастей;

- рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;

- рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.

Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:

1) Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электромеханического оборудования).

2) Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.

3) Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.

4) Неправильное местоположение сети сервис-центров.

5) Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.

Как известно, обслуживание является частью маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного обслуживания с начала разработки изделия характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.

Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать добро на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле.

Отличия иностранных производителей в том, что все вопросы, связанные с сервисом, они решают на этапе проектирования оборудования, заранее просчитывая и планируя прибыль от сервиса, а ОАО "КрЭМЗ" не имея опыта в данном вопросе, начинает заниматься вопросами сервисной логистики, как правило, уже после продажи оборудования.

Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.

Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого товара. Все эти параметры учитываются конкурентами ОАО "КрЭМЗ" и, наоборот, не учитываются на самом предприятии.

Как видно из рисунка 2.8, на предприятии нет единой службы, работающей с потребителем и занимающимся отслеживанием заказов и объемов выполненных сервисных услуг. Также нужно отметить, что подразделения, занимающиеся сервисной работой практически не связаны между собой структурно и информационные потоки, поступающие от клиентов оседают в том подразделении, в которое эта информация первой попала. Информация, в той или иной мере связанная с сервисной деятельностью, поступающая от клиентов распределяется крайне неэффективно.



Рисунок 2.8 - Система сервисной работы ОАО "КрЭМЗ"

Коммуникации между ОАО "КрЭМЗ" и фирмами носит односторонний характер. Зачастую ни в коммерческом, ни в отделе ОМТС менеджеры не владеют информацией о проводимых ремонтным участком работах.

Такого рода сервисная работа может быть квалифицирована, по нашему мнению, как неудовлетворительная.

Самым серьезным недостатком сервисной работы на предприятии можно считать полное отсутствие мероприятий по связям с потребителями, приобретавшими оборудование. На предприятии практически нет учета рекламаций, объемов выполненных сервисных работ (ремонта оборудования).

По ряду производимой на ОАО "КрЭМЗ" продукции, как уже отмечалось, конкуренцию составляют исключительно иностранные производители. Сюда можно отнести трубогибы, лебедки, дорны.

Таблица 2.3 - Сервисная политика конкурентов ОАО "КрЭМЗ"

Конкуренты	Виды сервисных услуг
	Доставка продукции автотранспортом предприятия	Бесплатное гарантийное обслуживание	Возможность послегарантийного ремонта	Поставка запасных частей	Доля доходов от оказания сервисных услуг (в процентах от общего объема доходов или валовой выручки)
ОАО "КрЭМЗ" г. Кропоткин	X	2 года	Есть, но услуга не продвигается	Как правило не практикуется	Не более 8%
ООО НПФ "Август" г. Уфа	X	2 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (более 35% общего объема сервисных услуг)	Около 20
ЗАО "Дизель-Ремонт" г. Брянск	X	2,5 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (около 30% общего объема сервисных услуг	20-25
ОООПромтех -НН" г. Нижний Новгород	нет	1 год	Не оказывает	Осущест-вляет	До 10
ООО "Синтез" г. Челябинск	X	6 месяцев	Есть, но услуга не продвигается	-	Не более 5-6
ОАО "ТКЗ" г. Тула	Только по территории Украины	1 год	Не оказывает	Осущес-твляет	Не более 5-6

Однако, по остальному ассортиментному ряду имеет место конкуренция создаваемая российскими производителями. Будет целесообразно охарактеризовать сервисную политику данных предприятий (таблица 2.3).

Если проанализировать сервисную работу основных российских конкурентов ОАО "КрЭМЗ", можно сделать вывод, что лидеры отрасли все больше внимания отдают сервисной работе.

Как видно из данных таблицы 2.3, конкуренты, активно продвигающие сервисную политику, находятся в более выгодном конкурентном положении. ООО НПФ "Август" г. Уфа и ЗАО "Дизель-Ремонт" г. Брянск при этом получают от 20 до 30% дохода именно от оказания сервисных услуг - а именно поставки запасных частей и послегарантийного технического обслуживания проданного оборудования. В тоже время, по сравнению с большей частью конкурирующих фирм, ОАО "КрЭМЗ" находится по некоторым позициям на более выгодном положении. При этом предприятию необходимо более активно продвигать свои услуги на рынок. С точки зрения технической оснащенности сервисной работы, предприятие в настоящее время имеет все необходимые ресурсы для осуществления этой работы на высоком уровне.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Во-первых, продукция ОАО "КрЭМЗ" относится к категории продуктов, требующих обслуживания и нуждающихся в сервисных услугах. По истечение 3-4 лет функционирования трубогибного оборудования возникает необходимость замены некоторых механических узлов и компонентов. В этот период предприятия изыскивают возможность либо своими силами осуществить данную работу, либо, что бывает чаще, привлечь для этого сторонние организации. Как правило, предприятия не обращаются к производителю с данным заказом, зная, что производитель как сложилось традиционно - не оказывает услуг по послегарантийному обслуживанию. Тем более, что данные виды сервисных практически не продвигаются. В лучшем случае, предприятия могут обратиться к производителю оборудования с заявкой на поставку запасных частей, а для их установки и наладки нанимаются либо сторонние организации или специалисты, либо ремонт осуществляется своими силами.

На рисунке 2.9 рассмотрена структура существующей логистической системы на предприятии.

Работоспособность логистической системы ОАО "КрЭМЗ" обеспечивают несколько структурных подразделений завода. Из схемы видно, что основными службами, участвующими в данном процессе являются коммерческий отдел и отдел материально-технического снабжения.

Данные подразделения самостоятельно и независимо друг от друга планируют график закупок/поставок материалов. И здесь налицо несогласованность в их действиях. Отсутствие на ОАО "КрЭМЗ" логистического подразделения приводит к тому, что транспорт предприятия используется крайне неэффективно и неравномерно.

Рисунок 2.9 - Логистическая система ОАО "КрЭМЗ"

Отсутствие согласованности отдела снабжения и коммерческой службы в планировании транспортных перевозок, зачастую создается ситуация неравномерного распределения автопарка завода. При общей загруженности транспорта 55%, предприятие зачастую вынуждено нанимать транспорт сторонних организаций. Более 70% объема готовой продукции и порядка 40% комплектующих и материалов, отгружается/принимается на ОАО "КрЭМЗ" железнодорожным транспортом.

В данной ситуации налицо отсутствие логистического взаимодействия основных подразделений-участников логистического процесса, что является, пожалуй, ключевой проблемой предприятия в данной сфере в настоящее время.

При этом роль технического отдела в логистической структуре весьма высока. На предприятии традиционно сложилась ситуация, при которой на пуско-наладочные работы обязательно выезжают ведущие проект конструктора и технологи. Кроме того, в течение гарантийного срока, технический отдел также курирует реализованную продукцию. При этом технический отдел находится в двойном подчинении - главного инженера и коммерческого директора, что, безусловно, негативно сказывается на эффективности работы данного подразделения. Все рекламации от клиентов поступают в технический отдел из коммерческого отдела, а затем они анализируются и принимаются решения по мерам, которые необходимо принимать. Логистическая цепь ОАО "КрЭМЗ" не связывает производственно-диспетчерский отдел с транспортным подразделением, Оперативное руководство производственным процессом, таким образом, не учитывает транспортную составляющую предприятия, что в итоге, как уже было отмечено и приводит к неравномерной загрузке транспорта завода.

Выводы.

Проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:

- на предприятии отсутствует отдел логистики, а функции логистики выполняют несколько подразделений предприятия - коммерческий, технический отделы, ОМТС не объединенные в единую ЛС, со своими (иногда противоречащими) целями и задачами;

- конкурентами ОАО "КрЭМЗ" по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.

- систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;

- на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;

- предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы;

3. Мероприятия по организации и развитию сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ"

3.1 Проектирование структуры логистической системы предприятия

Разработка стратегии сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.

ОАО "КрЭМЗ" крайне нуждается в реорганизации служб, занимающихся управлением материально-информационными потоками: перераспределения ресурсов и людей, создание системы перекрестной ответственности за результаты работы во всех подразделениях предприятия.

Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику ОАО "КрЭМЗ", необходимо пройти следующие основные этапы:

- Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.

- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.

- Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.

Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.

Результаты диагностики логистической системы действующего машиностроительного предприятия, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Диагностики логистической системы ОАО "КрЭМЗ"

Диагностируемое подразделение	Результаты диагностики
	Положительные	Отрицательные
ОМТС	Имеется процедура выбора поставщика и отработаны стандартные технологии снабжения.	Наличие большого количества неликвидов и запасов на складах, значительный брак поставки ТМЦ.
Производственное	Предприятие имеет сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.	Слабо проводится контроллинг производственных процессов. Управление дефицитом полу фабрикатов и комплектующих.
Коммерческий отдел	Предприятие довольно активно проводит сбытовую политику, регулярно участвует в выставках. Хорошо налажены связи в регионах сбыта. Используются методы прямого маркетинга	Отсутствуют методы, при помощи которых осуществляется анализ, синтез и оптимизация потоков всех видов, сопровождающих товар от производителя до конкретного покупателя. Нет единой системы управления грузовыми потоками.
Транспортный участок	Наличие опытного водительского состава.	Отсутствует единая система управления транспортными средствами как внутри так и вне предприятия.

Таблица 3.2 - Анализ степени важности ключевых функций ЛС

Наименование функции	Содержание функции	Решающий фактор	Важность, проценты
Управление закупками	Выбор поставщиков, планирование потребности в ТМЦ, договорная кампания.	Качество поставки	10
Транспортировка	Совокупность процессов перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования, маршрутизация…	Место	26
Управление запасами	Процесс создания, контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции.	Время	18
Управление процедурами заказов	Порядок получения и обработки заказов, моменты времени получения продукции и оказания услуг, инициирование работы распределительной сети.-	Качество обслуживания	3
Ценообразование	Определение цен "пола" и "потолка" на основе маржинального анализа продукции и ассортиментной политики.	Конъюнктура рынка	6
Дистрибуция	Обеспечение доставки грузов потребителям в целости и сохранности.	Продукция	19
Складирование	Управление пространственным размещением запасов, готовой продукции и складского оборудования.	Упаковка, тара	13
Информационное обеспечение	Автоматизация логистических процессов управления предприятием в режиме реального времени (системы MRPI / MRPII, ISCIS, EDIFACT, DRPI / DRPII)	Размер предприятия	5
ИТОГО			100

Таблица 3.3 - Этапы разработки ЛС ОАО "КрЭМЗ"

№ этапа	Наименование этапа	Краткое содержание целей и результатов этапа
	Постановка задачи исследования	Перечень возможных целей и задач разработки ЛС. Обоснование выбора объекта исследования. Формулировка конечных целей системного анализа объекта.
2	Описание объекта исследования и построение предварительной модели	Системное описание (анализ) исследуемого объекта в выбранной экономической среде. Описание целей, критериев и ограничений логистической деятельности объекта и его звеньев, описание основных функций. Предварительное формирование оргструктуры ЛС. Формализация основных входных, выходных, контролирующих и управляющих параметров.
3	Конкретизация (уточнение) цели исследования	Уточнение конкретного перечня целей и задач, необходимых для достижения общей цели разработки ЛС. Разработка критериев и ограничений, параметров объекта и внешней среды, характеристик материальных, финансовых и информационных потоков
4	Разработка объекта исследования	Разработка оптимальной оргструктуры ЛС по выбранной системе критериев. Анализ и минимизация логистических издержек. Согласование локальных и глобального критерия оптимизации структуры и управления в ЛС. Формирование алгоритмов оптимального управления всеми потоками в системе. Оценка качества управления ЛС.
5	Оценка альтернатив и выбор критериев	Системный анализ и оценка альтернативных проектных решений ЛС. Выбор критериев оценки альтернативных вариантов проектных решений.

Таким образом, процедуры разработки и внедрения, современных логистических концепций для данного предприятия актуальны.

Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом (таблица 3.2).

При разработке ЛС используется системный подход, согласно которому на начальном этапе ЛС представляется как "черный ящик": совокупность входов, выходов, механизмов и контроля, а также процессов и функций.

Процесс разработки ЛС ОАО "КрЭМЗ" можно представить 5 этапами, которые представлены в таблице 3.3.

Предлагаемый подход более четко детерминирует процесс проектирования ЛС, повышает качество проектных решений и сокращает время проектных работ.

В дипломном проекте, одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, нами предлагается совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение - центр сервиса и логистики. Укомплектование штата сотрудников предлагаем произвести за счет реорганизации коммерческого отдела, Проект данного центра, а также его место в общей структуре коммерческого подразделения предприятия, представлен на рисунке 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в представленной схеме предлагается значительно реорганизовать коммерческий, выделив отдельно в его структуре центр сервиса и логистики. Этой реструктуризацией можно во-первых, исключить дублирование функций, имеющее место на сегодняшний день во всех коммерческих подразделениях завода, во-вторых, определить круг ответственных лиц, работающий в сфере сервиса. И в третьих, внедрение центра сервиса на ОАО "КрЭМЗ" направлено на достижение стратегических задач, таких как развитие этого вида деятельности, увеличение объемов предоставления данного вида услуг и укрепление позиций на данном рынке.

Рисунок 3.1 - Проект структуры управления сервисной логистикой ОАО "КрЭМЗ"

Всю сервисную работу на ОАО "КрЭМЗ" предлагается условно разделить на три группы:

1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования. Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания. При этом, важность данной маркетинговой переменной весьма важна, особенно для такой продукции как мельничное, элеваторное и транспортирующее оборудование, являющееся достаточно сложным в ремонте;

2) сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока. В настоящее время на предприятии данный вид услуг не практикуется, и сводится к продаже запасных частей на проданное оборудование. Мы предлагаем акцентировать внимание на данном виде услуг. А именно, необходимо предлагать такой вид услуг, как замена узлов и деталей оборудования с установкой и их настройкой. Это достаточно удобно, так как потребителю приходится в своем регионе искать специалиста по ремонту и наладке элеваторного оборудования, что является довольно непростой задачей. Данный вид услуг на ОАО "КрЭМЗ" необходимо развивать, так как он способен принести предприятию значительную прибыль. Стоимость ремонта оборудования колеблется от 30 до 80% его розничной цены, и как показывает опыт некоторых отечественных предприятий (в основном Московских), именно данный вид работ приносит основную прибыль данным фирмам;

3) ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа. Однако, безусловно, оно заслуживает внимания. Здесь есть два варианта развития данного вида бизнеса. Первый - это закупка запасных частей у предприятий производителей, второй вариант - производство запасных частей силами ОАО "КрЭМЗ". Второй вариант экономически наиболее выгоден, однако требует проведения постоянного мониторинга рынка, налаживания эффективно действующей системы обратной связи с потребителями. Реализовать в настоящее время данный проект, на наш взгляд, не представляется возможным, однако проводить работу в данном направлении крайне необходимо. Для этого необходимо разработать паспорт покупателя, список клиентов (потребителей), приобретавших оборудование у основных конкурентов. Кроме того, необходим перечень оборудования, пользующегося наибольшим спросом среди потребителей. При первом варианте реализации проекта также возникает риск создания нереализуемого резервного запаса или невозможности выполнения заказа из-за отсутствия того или иного компонента или узла. В тоже время, очевидно, что развитие этой сферы бизнеса является одним из приоритетных направлений развития ОАО "КрЭМЗ" на ближайшие пять лет.

Для развития описанных выше мероприятий на первоначальном этапе не потребуется значительное увеличение штата сотрудников и значительных инвестиций.

В дальнейшем, развитие сервисной деятельности потребует увеличение численности персонала работников.

Исследования показывают, что компании, имеющие более высокий рейтинг по оценке качества их услуг, имеют лучшие показатели увеличения доли рынка и прибыльности. И все же, несмотря на это, для многих предприятий сферы услуг высокие стандарты качества обслуживания остаются иллюзорными.

Для того чтобы обеспечить высокое качество услуг, первым делом необходимо максимально точно определить, чего ожидает потребитель, и постараться, как можно полнее удовлетворить его запросы. Для этого следует составить ясную картину критериев, на основе которых формируются ожидания потребителя.

Для оценки результата обслуживания мы предлагаем оценить ряд критериев по пятибалльной шкале, с целью обнаружения проблемы обслуживания клиентов (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Оценка сервисного обслуживания

Критерий	Балл
Степень доступности. Предоставляется ли услуга в удобном месте и не приходится ли слишком долго ее ожидать? (Доставка оборудования, возможность оперативной поставки и замены запасных частей)	2,5
Надежность. Насколько постоянно качество услуги и насколько она надежна? Отсутствие сервисного подразделения в структуре снижает уровень ее надежности	2,5
Репутация компании. Могут ли потребители доверять компании, предоставляющей услугу, и ее персоналу? Невысокий уровень надежности в целом оказывает негативное влияние на репутацию ОАО "КрЭМЗ"	2,5
Уровень коммуникации. Является ли информация о сервисных услугах точной и ясной? Не является по причине отсутствия концепции развития сервисной политики	1,5
Оперативность. Насколько быстро реагирует обслуживающий персонал на проблемы и вопросы клиента? Основная причина невысокой оперативности - несогласованность структурных подразделений выполняющих сервисную работу	2
Компетентность. Обладает ли обслуживающий персонал навыками и квалификацией, необходимыми для предоставления услуги высокого качества? Обладает, однако налицо низкая организация работы данного персонала	3
Итого	14

Как видно из таблицы 3.4, основными направлениями развития сервисной работы ОАО "КрЭМЗ" являются повышение оперативности и полноты оказания сервисных услуг. При этом на данный процесс оказывают влияние репутация компании, уровень коммуникаций с потребителями услуг сервиса. Предприятию необходимо развивать указанные направления сервисной политики. Такой самоанализ позволяет своевременно выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.

Работу с клиентами, работникам отдела маркетинга ОАО "КрЭМЗ" необходимо начинать, прежде всего, с создания базы данных по ним. Поэтому мы предлагаем приобрести электронные базы данных крупнейших предприятий-конкурентов России, а также фирм, являющихся потенциальными потребителями мельничного и элеваторного оборудования. Таким образом можно получить адресный материал потенциальных клиентов, который является весьма важным для предприятия. Данные необходимо внести в реестр, туда же следует внести и клиентов, которые уже приобрели продукцию ОАО "КрЭМЗ".

Менеджеры предприятия должны занести все эти данные в специальную таблицу, пример которой представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Реестр покупателей

Ф.И.О.	Название организации	Возможные сервисные услуги	Телефон и адрес	Контакт и его дата	Результат

Таким образом, о потенциальных клиентах всегда будет известно: с кем из них проводился последний контакт и каким образом. Цели информирования могут быть направлены: на продвижение нового вида продукции, всего ассортиментного ряда и послепродажных услуг предприятия и др. Рекламная рассылка по услугам сервиса может быть направлена на всю группу клиентов, кроме той ее части, которая составляет владельцев оборудования других производителей, не поддерживаемые сервисом ОАО "КрЭМЗ".

Как правило, рассылка по новому виду сервисных услуг или новых видов продукции (новой модели оборудования) ведется несколько месяцев, и за этот срок некоторые клиенты из базы данных могут приобрести это оборудование, тогда эту группу клиентов следует исключить из общей базы, направленной на рассылку информации по новому виду продукции. Что касается всего модельного ряда, то следует информировать всю базу данных по клиентам.

3.2 Развитие продвигающих услуг в системе сервисной логистики сопровождения продукции

В качестве одного из направлений совершенствования коммерческо-логистической деятельности предприятия нами предлагается внедрение продвигающего сервиса, заключающееся в особом механизме стимулирования потребителей.

Кредитование покупателей при приобретении достаточно дорогих трубогибных комплексов, средняя стоимость которого составляет свыше 20 млн. руб., является одним из перспективных направлений развития продвигающих услуг ОАО "КрЭМЗ". Для адекватного разрешения проблем финансирования клиентов большинство машиностроительных предприятий в развитых странах мира применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, далеко выходящие за рамки, непосредственно связанные с покупкой оборудования и транспортных средств.

О предоставлении кредитов потребителям можно сказать, что они, с одной стороны, должны поддерживать заключение сделок, с другой стороны, привлекать дополнительные заказы. Предоставление отсрочки по платежам расширяет круг покупателей. В него вступают те потребители, которые хотя и желали бы приобрести товар, но в настоящий момент не имеют на это средств.

Основными преимуществами использования сбытового сопровождения для потребителей является:

- использование выгодной формы финансирования;

- получение оборудования без отвлечения значительных объемов денежных средств из хозяйственного оборота;

- улучшение качественных характеристик производственно-хозяйственной деятельности;

- ускорение оборачиваемости средств находящихся в пользовании и сокращение потребности в них;

- возможность избежать приобретения в постоянно пользование технических средств, которые необходимы на непродолжительное время;

- повышение гибкости производства;

- обеспечение быстрой перестройки производства при изменении конъюнктуры рынка.

В свою очередь ОАО "КрЭМЗ" получает следующие выгоды:

- использование выгодной формы сбыта;

- повышение устойчивости финансового положения;

- обеспечение тесных связей с потребителями;

- возможность совершенствования ценовой политики;

- закрепление клиентуры;

- повышение конкурентоспособности.

Идея, взятая за основу при разработке схем оплаты "по мере использования" промышленной продукции, такова - приобретаемый объект должен сам себя финансировать. Таким образом, предприятие - потребитель получает возможность выплачивать стоимость оборудования или транспортных средств частями, по мере того, как поступают средства от продажи произведенных (оказанных, выполненных) с помощью этого.

Как показывает практика, оборудование в течение непродолжительного периода времени после приобретения "работает на себя". Это связано с необходимостью приспособления нового оборудования к сложившимся на предприятии - потребителе условиям работы, технологии, а также обучением персонала навыкам работы на этом оборудовании.

Следующий отрезок цикла жизни оборудования у потребителя характеризуется получением возрастающего со временем объема прибыли. Затем происходит резкое сокращение доходов при постепенном росте затрат на эксплуатацию и обслуживание по причине физического и морального износа, а также насыщения рынка производимыми на оборудовании товарами. И, наконец, за пределами нормативного срока службы затраты начинают резко увеличиваться при приближении доходов к нулю.

При разработке схемы стимулирующей оплаты исходили из того, что предприятие - потребитель приобретает технические средства для использования в своей производственной деятельности. С этих позиций целесообразно увязать схемы оплаты технических средств с выработанным ими ресурсом. В качестве ресурса для технического оборудования может рассматриваться фонд рабочего времени.

На рисунке 3.2 представлена методика разработки схем оплаты "по мере использования" продукции производственно-технического назначения у потребителя в общем виде.

Предоставляя своим потребителям возможность приобретения техники в кредит, с рассрочкой платежа, предприятие - производитель вправе рассчитывать на вознаграждение, которое может быть выражено через повышающий коэффициент к цене.

Он складывается из двух компонентов:

- индекса инфляции;

- коэффициента компенсации.



Рисунок 3.2 - Общий алгоритм разработки схемы поэтапной оплаты продукции потребителем

Коэффициент компенсации можно рассчитать исходя из предположения, что предприятие - производитель, предоставляя потребителям своей продукции возможность приобретения техники в рассрочку, будет стремиться компенсировать неизбежное замедление оборачиваемости мобильных средств в части дебиторской задолженности, так как именно этот вид текущих активов прирастет в результате реализации схем оплаты "по мере использования", а выручка от реализации продукции останется прежней (при прочих равных условиях).

Коэффициент вознаграждения предприятию - производителю за отвлечение средств из оборота вследствие предоставления схемы оплаты "по мере использования" зависит от количества приобретаемых по этой схеме единиц продукции: чем большее количество приобретается, тем больше сумма дебиторской задолженности, тем выше коэффициент вознаграждения и тем выше плата потребителя за сбытовой (продвигающий) сервис.

Сумма ежегодного платежа предприятия-потребителя в счет возмещения стоимости приобретения техники Пр будет определяться следующим образом:

Пр = (1 / Тс) Цс, (3.1)

где Тс - продолжительность срока реализации стимулирующей схемы, лет; Цс - цена единицы техники по схеме с учетом повышающего коэффициента, руб.

Необходимо отметить, что приведенная формула исходит из допущения о равномерности эксплуатации техники на предприятии - потребителе в течение срока действия схемы. Механизм "неравномерных" схем оплаты "по мере использования" может предусматривать синхронизацию сумм и периодичности годовых платежей в счет возмещения стоимости приобретенных технических средств с методом амортизации, принятым на предприятии - потребителе (табл. 1), чему способствует ввод в практику производственно-хозяйственной деятельности нелинейных методов расчета амортизационных отчислений (методы двойной нормы износа, суммы годовых цифр, уменьшающегося остатка и др.).