Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод"

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативно отразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы являются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, и предоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования. [52]

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства фирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработке стратегии сбыта продукции.

Гипермаркет как перспективная форма торговли

Исходя из мирового опыта, одним из весьма перспективных и бурно развивающихся направлений в организации процесса торговли товара-ми потребительского назначения в Рос-сии и странах СНГ являются гипермаркеты. Это не просто новая форма торгового предприятия, а новая концепция торговли. С точки зрения покупателя, главное и неоспоримое преимущество гипермаркетов - экономия времени за счет возможности сделать все покупки в одном месте, а также эффективное сочетание цен и качества. Причиной появления гипермарке-тов стала необходимость преодоления разрыва между современным характе-ром промышленного производства (крупносерийным и массовым выпус-ком потребительских товаров при ин-тенсивной их рекламе)и традиционны-ми условиями сбыта, предлагаемыми розничной торговлей. [64]

Что же такое гипермаркет? В соот-ветствии с принятыми в мире стандар-тами, гипермаркет должен соответст-вовать следующим признакам:

обладать торговой площадью не менее 2,5 тыс. м2;

продовольственные и большей частью непродовольственные товары должны продаваться на одной и той же торговой площадке с оплатой в одних и тех же кассах;

иметь широкий и быстро обнов-ляемый ассортимент товаров;

использовать политику низких цен и систему скидок;

осуществлять продажи по систе-ме самообслуживания с оплатой това-ров в кассах у выхода;

иметь при входе достаточно боль-шую автомобильную стоянку («нет сто-янки - нет бизнеса»).

Гипермаркеты позволяют покупа-телям приезжать за покупками на соб-ственном, специальном (обслуживаю-щем гипермаркет) или общественном транспорте и совершать покупки в удобное время, пользоваться услугами размещенных на их территории кафе-териев, банков, парикмахерских, аптек, химчисток.

Согласно зарубежной статистике, 45% покупателей посещают гипермаркет не реже одного раза в две недели, 75% - пользуются личным транспортом и тратят на дорогу в один конец менее 20 минут.

Кроме продажи товаров зарубежные гипермаркеты предоставляют своим покупателям дополнительные услуги, среди которых наиболее распространенными являются:

продление сроков гарантии на продаваемые товары (эту услугу оказывают 93% всех гипермаркетов);

бесплатная доставка покупок на дом (49%);

продажа запасных частей (58%);

послепродажное обслуживание (42%);

продажа в кредит (40%).

Первые гипермаркеты появились на Западе в шестидесятые годы. На первом этапе произошел интенсивный рост их количества, который затем замедлился в результате противодействия мелких торговцев, уменьшения количества свободных земельных участков и других причин.[58]

Зарубежный опыт работы гипермаркетов позволяет сделать следующие выводы.

Норма прибыли для гипермаркета планируется в два раза меньше, чем для супермаркета. Это означает, что для получения прибыли ему необходим торговый оборот, в два раза превышающий оборот супермаркета. На рекламу гипермаркеты тратят относительно немного средств - менее 1% своего торгового оборота (хотя, учитывая их огромные обороты, в абсолюте эти затраты существенны). Для рекламы используются в основном классические средства (СМИ, городские щиты и плакаты и т. п.), тел-визионная реклама используется мало. Покупательская зона гипермаркета на-считывает 100-120 тыс. жителей, и ос-новная ее доля - многочисленные се-мьи. Оборачиваемость запасов гипер-маркета составляет порядка 40 раз в год.

Об эффективности гипермаркетов можно судить по доле их оборота (доле продаж) в общем розничном то-варообороте. В Западной Европе и Се-верной Америке эта доля составляет порядка 13,5%. При этом на гипермаркеты приходится продаж (в %): про-довольственных товаров-18,4, непродовольствен-ных потребитель-ских товаров - 9,6, книг-8,5 и бензина -9.

Коммерческий успех гипермаркетов в первую оче-редь обусловлен политикой низких цен(принцип «про-давать дешевле,чтобы продавать больше»), а также новыми видами пре-доставляемых покупателям услуг. [68]

Российских ритейлеров формат "гипермаркет" интересует. Рыночная ниша практически пуста, и крупные инвестиции способны принести неплохую прибыль. Не случайно поэтому региональные ритейлеры, владеющие сетями супермаркетов, стараются обрести опыт работы с непродовольственным ассортиментом. А посещение новых московских гипермаркетов "Ашан", "Мосмарт" и "Маркткауф" стало для многих специалистов обязательным элементом столичных визитов.

Так что такое гипермаркет? Его чисто внешние характеристики таковы - это магазин самообслуживания с торговой площадью более 5 тыс. кв. метров и ассортиментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую часть которого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низкими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торгового предприятия. Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. "Продовольственные товары - оружие гипермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимо определять минимальную наценку. Товары non-food - это цель, средство, которое позволяет гипермаркету нормально работать и зарабатывать деньги", - объясняет генеральный директор компании "Мосмарт" Эрик Блондо.

Гипермаркет - не просто большой супермаркет, торгующий расширенным ассортиментом, например, одеждой, обувью, бытовой техникой и утварью. Словно лишний раз подтверждая гегелевский закон перехода количественных изменений в качественные, гипермаркеты обнаруживают свои видовые черты. [58]В круг специфических для этого формата проблем генеральный директор компании MR&D Consulting Виктория Михайлова включает следующие.

1. Одно из уязвимых мест магазина формата "гипермаркет"- его территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно проводящиеся промоакции и распродажи.

2. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. кв. метров происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.

3. Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.

4. Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии.

5. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто "потонуть".

6. Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой - нет. [58]

Гипермаркеты наступают

Несмотря на наличие потенциальных проблем, формат "гипермаркет" чрезвычайно успешен. Размещение магазинов в пригородах, экономия на внутреннем их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расчете на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.

Развитие гипермаркетов во Франции было столь стремительным (в период с 1965 по 1971 год оборот сетей гипермаркетов увеличивался более чем на 50 процентов в год), что правительству страны пришлось встать на защиту малого бизнеса. Из 203,6 тыс. малых магазинов во Франции, работавших в 1961 году, через десятилетие осталось "в живых" лишь 80 тысяч. Покупатель пошел в гипермаркеты, число которых только в Париже и окрестностях достигло 150. В настоящее время получить разрешение на строительство гипермаркета во Франции практически невозможно. Единственные крупные торговые объекты, которые приветствуются властями, - торговые центры с большим числом арендаторов. В таких условиях гипермаркеты вынуждены экспортировать бизнес. Большую часть прибыли лидеров бизнеса - компаний Carrefour, Auchan и Leclerc - обеспечивают их заграничные магазины.

И за океаном, в США, похожая ситуация. Лидер мировой розничной торговли - Wal-Mart стал им благодаря магазинам своего самого успешного формата - суперцентрам. В переводе на европейскую терминологию суперцентры Wal-Mart работают в формате "гипермаркет-дискаунтер". [64]

В России формат "гипермаркет" только начинает развиваться. Первый гипермаркет "Рамстор" вблизи метро "Молодежная", открывшийся в 1997 году, вызвал настоящий фурор среди покупателей. Впервые у москвичей появилась возможность делать покупки в магазине с ассортиментом в 50 тысяч наименований. Кассы пробивали до 10 тысяч чеков в день. Стоянка перед торговым комплексом на 400 машино-мест была постоянно заполнена автомобилями. Правда, после кризиса 1998 года, уже открыв еще два торговых комплекса с гипермаркетами, компания-владелец "Рамэнка" изменила стратегию и начала открывать мене крупные магазины. К развитию формата "гипермаркет" торговая сеть "Рамстор" вернулась сравнительно недавно. Два магазина этого формата были открыты в Москве и Химках, еще два - в Казани и Красноярске. Гипермаркеты - первые магазины, с которых "Рамэнка" начинает осваивать регионы. Причину этого генеральный директор ООО "Рамэнка" Мустафа Саглам не раскрыл, отметив при этом, что "формат гипермаркета удобен и практичен".

Интерес к формату "гипермаркет" был подогрет открытием в Москве гипермаркетов французской компании Auchan и немецкой компании Marktkauf. Хотя Auchan - частная компания, которая традиционно не оглашает финансовых результатов, специалисты считают первые итоги работы новых гипермаркетов успешными. Довольны стартовым проектом и в "Маркткауфе". Немцы, проанализировав динамику продаж за первые недели, скорректировали планы по доходам. Ныне ритейлеры планируют выручить 60-80 млн. евро вместо 55 млн., указанных в бизнес-плане. [64]

Развитие гипермаркетов в г.Екатеринбурге

Екатеринбург -- один из крупнейших городов России, столица Уральского региона. Сегодня в нем проживает около 1,3 млн чел. По официальным данным, в 2002 г. средняя заработная плата горожан увеличилась на 21,3 % по сравнению с 2001 г. и достигла 5300 руб. При этом оборот розничной торговли составил 64 млрд. руб. (в 2001 г. -- 49 млрд. руб.). По инвестиционному потенциалу город занимает четвертое место после Москвы, Санкт-Петербурга и Московской области.

В 2002 г. большинство непродовольственных магазинов Екатеринбурга (970 из 1170) было расположено в 33 торговых центрах и комплексах. Вместе с тем в торговых центрах (ТЦ) расположено только пять продовольственных магазинов из имеющихся сотен. ТЦ, площадь которых колеблется от 720 кв. м до 52 тыс. кв. м, составляют 49,6 % торговых площадей Екатеринбурга. В торговых комплексах и ТЦ города представлены как магазины под известными марками, так и мультибрэндовые операторы местных поставщиков.

В 2001 году в городе Екатеринбурге стали появляться гипермаркеты, приближенные к европейскому уровню, с четким зонированием и группировкой арендаторов по видам товаров, с зонами отдыха и развлечений. На новых строительных объектах заранее предусматривают места парковки и якорных арендаторов, различных услуг, питания, а также зоны отдыха.

Согласно исследованию, проведенному социологической фирмой Profindex, две трети мелких российских торговцев считают, что небольшие магазины в скором времени закроются, не выдержав конкуренции со стороны крупных торговых сетей. Между тем, специалисты убеждены, что мелкий бизнес сможет выжить, если объединится в ассоциации или станет специализироваться на продаже узкой группы товаров. По данным свердловского министерства торговли, в 2003 году торговая сеть Свердловской области была представлена 20, 5 тыс. объектов торговли (включая крупные торговые центры, небольшие магазины и киоски) с общим годовым оборотом в 134, 1 млрд рублей. Примерно пятая часть (19, 4%) этих магазинов входит в состав сетевых структур, которых на Среднем Урале насчитывается уже более 240. При этом статистика показывает, что доля самостоятельных торговых точек стремительно уменьшается. Так, только за один 2002-2003 годы сети "поглотили" порядка 17 тыс. мелких магазинов. Наиболее активную деятельность по захвату рынка ведут торговые сети "Купец", "Кировский", "Екатеринбургский "Бест - маркет"". Кроме того, в области появляются и укрепляют позиции отдельные сетевые структуры регионального и федерального уровня. В их числе "Кардинал", "Эльдорадо", "Sela", "Домотекс", "Юничел", "Суперстрой", "Пятерочка" и другие. На долю сетевых структур в настоящее время уже приходится 15% розничного рынка Среднего Урала.

В прошлом году социологическая компания Profindex провела опрос на тему, каким видят свое будущее владельцы небольших магазинов. Оказалось, что в собственном будущем уверены только 33% предпринимателей. Из них 28% убеждены, что мелкие магазины будут по-прежнему работать самостоятельно и 5% считают, что они выживут, если объединятся в сеть. Остальные 67% бизнесменов твердо убеждены, что дни мелкой торговли сочтены и через год-два она исчезнет, не выдержав натиска крупных торговых сетей.

Примечательно, что крупные сетевики считают точно также. Они убеждены, что крупному торговому бизнесу понадобится всего два года, чтобы окончательно "задавить" мелкий. "Ни у киосков, ни у магазинов, открытых в переоборудованных под торговлю двухкомнатных квартирах, нет будущего", -убежден генеральный директор ТЦ "Экономторг" Владимир Дмитриев. По его словам, на это указывает как мировой, так и отечественный опыт развития торговли. Причем, по его словам, решающую роль в этом процессе сыграют в первую очередь не сети, а покупатели. "Большинство покупателей уже почувствовало преимущество покупки товаров в супермаркетах, которые гарантируют высокое качество товара, быстроту и удобство обслуживания. Наконец, в крупных магазинах просто приятно бывать, не торопясь пройтись между рядами товаров, выбрать понравившийся и без всякой очереди оплатить покупку без опасений обмана со стороны кассира", - отмечает Владимир Дмитриев.

По мнению сетевиков, в небольших "квартирных" магазинах нельзя создать условия для нормальной торговли. "Современный покупатель хочет быть уверен, что он приобретает не только качественный, но и свежий товар, причем из широкого ассортимента. А как можно организовать хранение продуктов в магазине площадью 50 кв. м., если одна холодильная ванна занимает 12 кв. м.?", - отмечает менеджер ТК "Восход" Игорь Савинов.

По словам сетевиков, минимальная площадь торгового зала в магазине, работающем по принципу самообслуживания, должны быть не меньше 350 кв. м. Плюс место для складских помещений. "Даже если взять самый "экономный" в этом плане формат "Пятерочки", которая за счет единого складского терминала и четкой логистической системы обходится без больших складских помещений, магазин должен иметь минимум 200 кв. м. под складские помещения", - отмечает Владимир Дмитриев.

Единственным исключением сетевики называют универсамы площадью 150 кв. м., которые смогут выжить, войдя в состав крупной сети. "За счет централизованной поставки товара с центральных складов они смогут обходиться минимальными площадями. Кроме того, это даст им возможность продавать товар, закупленный головной компанией по низким оптовым ценам, чего магазин не смог бы сделать самостоятельно", - считает менеджер коммерческого отдела оптовой фирмы "Садко" Михаил Владиленов.

Статистика показывает, что меньше всего шансов сохранить бизнес у владельцев мелких магазинов, находящихся ближе 500 метров от крупного торгового центра, где продаются аналогичные товары. И если учесть, что в том же Екатеринбурге в ближайшие пять-семь лет число крупных ТЦ должно утроиться, искать работу придется тысячам предпринимателей.

Наиболее соответствующий гипермаркет европейским стандартам в г. Екатеринбурге - ТЦ "Екатерининский". Здесь расположен и первый в городе продовольственный гипермаркет "Монетка" площадью 7000 кв.м с двадцатью кассовыми терминалами. Общая площадь ТЦ "Екатерининский" - 52 тыс. кв. м.

Возведение «Екатерининского» началось 20 февраля 2001 года и было закончено в рекордно короткий срок. Здесь расположены торговые павильоны, туристическое агентство, крупнейший магазин бытовой электроники. Для удобства посетителей продумано все: планировка, зонирование по товарным группам, информационные табло, лестницы-эскалаторы. Летом следующего года в «Екатерининском» начнут работу предприятия питания (четыре точки быстрого питания и ресторан), детский комплекс, развлекательный и спортивно-оздоровительный центры, комплекс бытового обслуживания. В октябре 2003 года сдан третий, последний блок «Екатерининского», включающий боулинг, гостиницу, конференц-залы, административные и банковские помещения. (АПИ).

Еще одним ярким объектом в г. Екатеринбурге , воплотившим достижения местных проектировщиков, -- ТЦ «Дирижабль».

Три года назад, рядом с новым микрорайоном "Ботанический", вырос торговый центр, который стал крупнейшим игроком на рынке предложения товаров и услуг массового спроса. За этот небольшой срок, Торговый Город "Дирижабль" окончательно сформировался как пункт назначения, куда стремится покупатель. 10 000 посетителей в обычные дни, до 65 000 в выходные - впечатляющая статистика для любого торгового центра Планировалось строительство крытого рынка под названием «Центр массовой торговли», а в результате получился комплекс из полутора сотен небольших магазинчиков, накрытых одним прозрачным куполом, повторяющим контуры дирижабля. Площадь этого сооружения, находящегося на месте бывшего летного поля Уктусского аэродрома, составляет 35 тыс. кв. м. Благодаря большой территории бывшего аэродрома центр имеет огромную парковку.

Сегодня можно с уверенностью сказать, что Торговый Город "Дирижабль"прочно закрепил за собой позицию лидера среди крупных торговых центров. Какие достижения определяет для себя руководство "Дирижабля" наиболее значимыми?

Сложившаяся сегодня ситуация на рынке торговых центров устанавливает особые стандарты работы, стимулирует к развитию, поиску путей и оптимизации издержек. 2003 год стал для ТГ временем бурного роста и становления. Сегодня "Дирижабль" - это большой торговый город с парком развлечений и полным пакетом сервисных услуг, это самая большая в Екатеринбурге торговая площадь, свыше 35000 квадратных метров, это более 350 магазинов по различным товарным группам, от одежды на любой вкус и кошелек до гипермаркета бытовой электроники и салона мебели. ТГ уникально отличается от любого другого торгового центра тем, что на его площадях собран разнообразный ассортимент товаров разделенных по специализированным линиям, включающих мужскую, женскую обувь и одежду, товары для детей, спорта и отдыха, товары для дома, специализированные магазины: салоны сотовой связи, оптика, магазины ювелирных изделий, и многое другое.

Каков социальный портрет покупателя?

Посетители ТГ - мужчины и женщины 20-55 лет. Это и предприниматели, и менеджеры среднего звена, и домохозяйки и люди творческих профессий. Можно с уверенностью сказать, что покупатели ТГ знают цену деньгам и умеют их зарабатывать. Это "средний" класс, их отличает активная жизненная позиция.

При совершении покупок, они придают большое значение месту и комфортным условиям. Не секрет, что ТГ, как и любому другому торговому центру, интересен покупатель с уровнем доходов выше среднего, который сразу готов оставлять во время совершения покупок большие суммы. Это требует некоторых корректировок в организации торговли - отдельного входа, специальной платной стоянки и т.д., что и планируется совершить в ближайшее время. Сегодня же делается акцент на максимальное представление товарных линий и совмещение покупательских потоков. Как "торговая столица" руководство ТГ хочет, чтобы покупатели получали максимальные возможности по реализации своих потребностей, именно на этом принципе и основан отбор арендаторов.

Как строятся отношения с арендаторами - влияют ли они на конечного потребителя?

ТГ работает с арендаторами одной сплоченной командой. Позиция руководства ТГ - это предоставление широкого пакета услуг, позволяющих арендаторам комфортно себя чувствовать в торговом пространстве и успешно развивать свой бизнес. Возможности, которые создаются, позволяют коммерсантам увеличивать пропускную способность своих магазинов и делать цену на товар ниже, что в свою очередь приводит к росту покупательского спроса. В такой бизнес-модели выигрывают все. Времена, когда привлекательность торгового центра определялась только стоимостью аренды квадратных метров, давно прошли. Сейчас на первый план выходит профессионализм сотрудников. Маркетинговый отдел разрабатывает специальные программы, направленные на привлечение новых покупательских слоев. Так, сознательно отказались от проведения грандиозных шоу-программ, которые привлекали массу нецелевой аудитории, и мешали работе магазинов.

ТГ "Дирижабль" стал первым торговым центром такого размера и объема товарного предложения, в чем его заманчивость - существует ли уникальное предложение?

Позиция лидера накладывает много обязательств. Необходимо заинтересовывать не только арендаторов, но и представить уникальное торговое предложение покупателям. "Ноу-хау" ТГ, то чем ТГ действительно отличается от любого другого торгового центра - активная деятельность в области продвижения товаров. Каждое третье воскресенье ТГ знакомим наших покупателей и специалистов в области моды с новыми тенденциями, стилевыми решениями, и дизайнерскими находками на основе новейших коллекций наших арендаторов. Проводятся розыгрыши призов, публикуются централизованные рекламные материалы, планируется выпускать фирменный сборник товаров и услуг. Кроме этого, работает информационно-справочная служба, где можно получить консультацию, найти сведения о выставках и предложениях о взаимовыгодном сотрудничестве. Недавно открылся специализированный центр по подбору и обучению персонала для магазинов. Работая, как одна дружная команда, коллектив ТГ хорошо понимает, что от продавцов зависит имидж всего торгового центра. Высокий профессионализм работников - это не "желательное", а необходимое и обязательное условие для создания уникального продукта под названием Торговый Город "Дирижабль".

Впечатляющие результаты, которых удалось добиться "Дирижаблю" в текущем году подтверждаются и данными специализированных маркетинговых исследований, внутренней социологической службы. Чем обусловлен рост числа покупателей, есть ли какие-то особенности, влияющие на выбор потребителей торговых центров?

Дирижабль находится на пересечении основных автомагистралей и транспортных потоков. Доехать до ТГ на автобусе или маршрутном такси можно из любой точки города. Вскоре на улицу Шварца перенесут трамвайное кольцо, в планах и строительство станции метро. Удобное расположение торгового центра является тем убедительным мотивом, который двигает к нам покупателей из Октябрьского, Чкаловского районов, Уралмаша. Рядом - все дороги. 20-30 минут из центра города и вы в "Дирижабле"! У ТГ действительно крупнейшие в Уральском регионе торговые площади. Для многих покупателей, визит в "Дирижабль" - это не только совершение покупок, но и приятное времяпрепровождение. Многие просто приезжают к нам в выходные дни, прогуляться, присмотреться к будущим покупкам. Вокруг торгового центра более 1100 стояночных мест, у нас есть развлекательный центр, в котором можно остаться на ночь и весело провести время за игрой в биллиард, в казино или на дискотеке. Ваш автомобиль будет охраняться в индивидуальном порядке. Для этого нужно только сообщить сведения об авто любому из наших сотрудников службы охраны. Помимо колоссального количества магазинов ТГ предоставляем покупателям широкий выбор сопутствующих услуг. Нив одном другом торговом центре нет такого количества услуг как в "Дирижабле"! Это аптеки, банковские отделения, железнодорожные и авиа-кассы, сервисные центры обслуживания электронной аппаратуры, банкоматы... Работают солярий, туристическая и страховая компании, служба заказа такси, многочисленные кофейни, ресторан быстрого питания "Мак-Пик", японский бар "Суши-Ко", а для детей мороженое и десерты "Баскин Робинс". Поэтому нет ничего удивительного, что все большее количество покупателей стремится в торговый центр "Дирижабль". Это - результат в первую очередь реализации экономической стратегии руководства ТГ и слаженной работы всего коллектива.

Дирижабль постоянно на слуху, здесь кипит жизнь, происходят различные мероприятия... Есть ли секрет, позволяющий держать заданную высоту?

Дирижабль давно перешел в разряд социально значимых культурных объектов. Здесь проводятся специальные акции и спортивные соревнования: выступления филармонического оркестра и чемпионат мира по скалолазанию; день рождения Чкаловского района и праздник воздушных змеев.

В этом году была проведена акция совместно с партнерами страховой компанией "Спасские Ворота": среди застраховавших машину, был разыгран ВАЗ 21099. Недавно в парке "Южный", находящемся прямо рядом с "Дирижаблем", при поддержке Администрации Чкаловского района был заложен камень на месте будущего памятника В.П. Чкалова. В феврале ТГ стал единственным в Екатеринбурге и Урало-Сибирском регионе торговым центром такого уровня, которому Уральским Центром Добровольной Сертификации Товаров и Услуг был присвоен "Сертификат Качества". ТГ с гордостью носит этот Знак Качества, это - признание всей работы за последние три года. Коллектив ТГ хочет, чтобы "Дирижабль" стал чем-то больше, чем просто торговый центр. Все сотрудники ТГ понимают огромную ответственность возложенную на них и стремятся работать еще лучше. Ведь "Дирижабль" - это лидер. А лидер может быть только один.

Торговый город "Дирижабль" - самый крупный торговый центр в уральском регионе и крупнейший в России (35 000 кв.м.) Его двухуровневое здание построено в соответствии с архитектурной концепцией "крупного города" и имеет "улицы" (торговые линии), "бульвары" (места отдыха посетителей) и "площади" (места для проведения презентаций, рекламно-развлекательных мероприятий). Под его крышей более 350 магазинов с широчайшим ассортиментом товаров по различным товарным линиям:

1 уровень

линия "Спорт и отдых" - 19

линия "Джинсы" - 20

линия "Обувь и кожгалантерея" - 61

линия "Парфюмерия и косметика" - 8

линия "Товары для дома" - 26

линия "Специализированные магазины" - 21

линия "Белье" - 14

мебельный салон - 17

бытовая техника - гипермаркет "Эльдорадо"

2 уровень

Женская одежда - 39

Мужская одежда - 26

линия "Одежда для всех" - 20

линия "Верхняя одежда" - 16

линия "Детский мир" - 22

линия "Услуги" - 22

Двухуровневое здание построено в соответствии с архитектурной концепцией "крупного города" и имеет "улицы" (торговые линии), "бульвары" (места отдыха посетителей) и "площади" (места для проведения презентаций, рекламно-развлекательных мероприятий). Под его крышей более 350 магазинов с широчайшим ассортиментом товаров по различным товарным линиям.

Любой город, руководители которого думают о благополучии обитателей, всегда находится в развитии, изменяется и внешне, и внутренне. Так и в торговом городе «Дирижабль» каждый новый сезон администрацией ставятся новые цели, строятся планы, осуществление которых поможет гостям-посетителям и жителям-арендаторам чувствовать себя как дома на территории одного из крупнейших торговых центров в Урало-Сибирском регионе.

Человека, впервые попавшего в торговый город, «Дирижабль» поражает размерами, количеством магазинов, товаров, услуг… Как разобраться в этом многообразии? Карты на стене или путеводителя в руке часто бывает недостаточно. Для улучшения навигационной системы в штате торгового центра была введена новая должность - «навигатор». Прошедшие специальную подготовку девушки, как свои пять пальцев знающие «Дирижабль», начали работать на входных группах со стороны улиц Шварца и Белинского. В обязанности навигатора входит встречать посетителей, помогать сориентироваться на улицах торгового города, объяснять как пройти в нужный магазин, где искать нужный товар. Если потребуется, навигаторы могут и проводить до требуемого модуля. Для навигаторов оборудованы стойки, и весь необходимый материал о предлагаемых товарах и скидках, который предоставляется арендаторами в администрацию торгового города, всегда под рукой у новых сотрудников «Дирижабля».

Вопросы экологии - одна из основных забот администрации любого большого города. Руководство торгового города «Дирижабль» делает все для того, чтобы в здании центра было не только приятно находиться, но и легко дышать. Два последних жарких лета показали, насколько важно поддерживать определенную температуру в «Дирижабле», здание которого обладает весьма специфическими архитектурными характеристиками. Да и санитарные нормы требуют, чтобы температура воздуха в торговых точках была определенная. Для того, чтобы создать такую атмосферу, было принято решение о монтаже системы кондиционирования. На конкурсной основе был выбран проект, над осуществлением которого сейчас работает компания «Климат-проф». Завершить реализацию проекта предполагается к февралю 2005 года. Следующее лето «Дирижабль» будет встречать в новой атмосфере.

Проблемы и решения

Одна из самых актуальных проблем российских гипермаркетов - дефицит профессиональных управляющих. Наибольшие трудности возникают при подборе менеджеров сектора непродовольственных товаров. "В гипермаркете совсем другие подходы к управлению ассортиментом, чем в специализированных непродовольственных магазинах. Отличием является работа в условиях интенсивного товарооборота, c большим количеством сезонных товаров. Менеджерам необходимо разбираться в коллекциях и производить заказы за восемь месяцев до поставки.. - Но без non food гипермаркета не существует. Во Франции продажи продовольственных товаров обеспечивают лишь 55 процентов оборота магазинов, а в России - целых 68 процентов. Мы хотим, чтобы доля продаж непродовольственных товаров в общем товарообороте выросла. Это стратегическая задача для нормального функционирования гипермаркета. Важно сейчас создать профессиональные команды по работе с непродовольственными товарами, что даст нам несомненные преимущества перед конкурентами".

В гипермаркете важно также иметь гибкие, "актуальные" цены Оперативное ценообразование и ограниченный запас товаров в торговом зале (во французских гипермаркетах запас товаров обновляется 40 раз в год) требуют отлаженной системы управления. В отличие от сетей супермаркетов и дискаунтеров, где используется в основном жестко централизованная система управления, гипермаркеты предоставляют диапазон возможностей - от полностью децентрализованных до жестко централизованных систем. В каждом из гипермаркетов "Ашан" есть менеджеры сегментов, занимающиеся подбором и закупкой ассортимента для каждого из магазинов. "Мосмарт" - пример полной централизации; формирование ассортимента и заказы товаров производятся единым закупочным центром сетей "Седьмой континент" и "Мосмарт". [64]

Интересна система товароснабжения магазинов Carrefour. Продукты, поставляемые в гипермаркеты, фактически продаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупок, которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В конкретном магазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректированные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах во Франции можно встретить 4 магазина Сarrefour с разными ценами.

Самый успешный формат

На сегодняшний день гипермаркет - один из самых прибыльных и высокодоходных форматов розничной торговли в России. "Гипермаркет можно смело построить в городе с населением более 250 тысяч человек. Если же число жителей меньше - риск существует, но открытие гипермаркета возможно. Минимальное число жителей для успешного функционирования гипермаркета - 60 тыс. человек". В любом случае требуется провести анализ места расположения магазина, поскольку окружение магазина в российских условиях меняется очень динамично.

Новые гипермаркеты, имеющие очень большую площадь (10 000, 20 000 м2 и больше) являют собой совершенно новый коммерческий подход, который влияет на поведение потенциальных потребителей. Действия этих гигантов не ограничиваются тем, что они делают то же, что и все, но на больших площадях. Это уже новый подход более сложный, более "агрессивный", более творческий, имеющий, тем не менее, свои сильные и слабые стороны. Знание их, а также знакомство с особенностями коммерческой деятельности и эксплуатации гипермаркетов, может помочь в работе уже существующим. дистрибьюторам.

Общей тенденцией массовой дистрибьюции (мини-маркеты, супермаркеты, гипермаркеты...) в Западной и Центральной Европе, безусловно, является ориентация на высокую их концентрацию. Можно сказать, что это "проторенная стезя", при условии, что это соответствует ЦЕЛЯМ и ВОЗМОЖНОСТЯМ каждого предприятия. [58]

Намечается ли очень быстрое развитие в ущерб независимости и власти руководителей каждого предприятия или целью является обретение независимости благодаря неким специфическим товарам?

Намечается ли защита своей территории подобно зоне "заповедной охоты" и коммерческое ее насыщение или же предпологается выйти из сферы ее влияния?

Предпологается ли принять форму "Ассоциации", призванной объединить силы четко выделенных секторов (группирующихся, чтобы лучше покупать, координировать средства логистики, лоббировать свои интересы и т.д.) или же доити до полной интеграции предприятий под руководством единого Генерального Руководства, имеющих единую стратегию и эксплуатационную политику?

Открытие в России новых гипермаркетов повлечет за собой значительные изменения в области существующего бизнеса оптово-розничной торговли - сначала в Москве, затем - в крупных центрах России и, наконец, в других странах Содружества Независимых Государств.[64]

Глава 2. Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ»

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), основано 60 лет назад. ЧТПЗ является одним из крупнейших предприятий по производству труб в России. Доля ЧТПЗ в общем объеме производства трубной продукции выпускаемой в Российской Федерации, составляет около 16%.

На ЧТПЗ используются следующие виды производства труб: горячая прокатка на трубопрокатных пилигримовых установках; горячая прокатка на установке с автоматическим станом; холодная прокатка труб; электродуговая сварка прямошовных труб под слоем флюса; непрерывная печная сварка; сварка труб токами радиочастоты.

Предприятием выпускается свыше 3600 типоразмеров труб из углеродистых, низколегированных легированных, нержавеющих марок стали и различных сплавов.

Завод является единственным в Российской Федерации поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 325 мм и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 120 мм.

Свыше 85% всех выпускаемых труб проходят неразрушающий контроль качества. (Ультразвуковой контроль бесшовных горячекатаных труб). Челябинские трубопрокатчики выпускают не только трубы круглого сечения, но и овальные, плоскоовальные, квадратные, прямоугольные и шестигранные профили. Потребителями продукции являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности. По объему производства завод является крупнейшим в России, каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинского трубопрокатного.

Высокое качество труб регламентируется международной системой качества серии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандарту Американского нефтяного института (АPI) - сертификат N' 5L-0288 и немецкому стандарту DIN 1629 , сертификат TUF CERT N' 144-990973.

Продукция ОАО «ЧТПЗ» экспортируется более чем в 20 стран мира, среди которых Германия, Италия, США, Турция, Египет, Сирия, Китай, Иран и другие. Стабильно высокое качество трубной продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в металлургии - отличительные черты ОАО «Челябинский трубопрокатный завод».

На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой металлопродукции с такими крупнейшими предприятиями ТЭКа: РАО «Газпром», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», «Юкос» и другими.

Челябинский трубопрокатный завод одно из главных в отрасли - исторический символ индустриальной мощи страны и современный завод, интенсивно обновляющий производство. У ЧТПЗ славная история. Но сегодня предприятие живет не столько прошлым, сколько - планами на будущее. Накануне 60-летия ЧТПЗ вышел из Объединенной металлургической компании (ОМК). Предприятие вошло в состав ОМК в 2001 году с целью перейти с ОАО «Выксунский металлургический завод» на единую акцию и создать на базе двух предприятий одну компанию, обладающую большим рыночным потенциалом, чем каждое из предприятий в отдельности. На тот момент конъюнктура трубного рынка была такова, что преимущество на нем получали более крупные интегрированные структуры. Однако в настоящее время ситуация на рынке изменилась. Перспектива военной операции США в Ираке чревата глобальным кризисом, который в первую очередь может охватить финансовые рынки. При таком раскладе выходить на зарубежные рынки со своими ценными бумагами (а такие планы у ЧТПЗ и ОМК были), чтобы привлечь инвестиции для реконструкции производства, нецелесообразно. По крайней мере, в ближайшие год-два. Поэтому планы укрупнения компании были отложены на будущее, а пока предприятия решили поработать самостоятельно. ВМЗ и ЧТПЗ по-прежнему не являются по отношению друг к другу конкурентами. Во-первых, у каждого предприятия - своя специализация, свой сортамент; а, во-вторых, их по-прежнему связывают партнерские отношения. [44]

ЧТПЗ никогда не зависел от пребывания в составе какой-либо более крупной компании. Завод зарекомендовал себя как стабильное, устойчивое предприятие. При нынешней емкости российского рынка труб в 4,5 млн. тонн, производственная мощность ЧТПЗ составляет 3 млн. тонн. То есть, при необходимости предприятие может обеспечить более 50% потребностей внутреннего рынка в трубе. С трубами большого диаметра так и происходит: на этом рынке ЧТПЗ - традиционный и признанный лидер. Система управления на ЧТПЗ прозрачна, предприятие платит налоги, в полном объеме показывает прибыль. Самым сильным аргументом в пользу устойчивости и перспектив ЧТПЗ в последнее время стало принятое Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в октябре этого года решение о выделении ЧТПЗ шестилетнего инвестиционного кредита на сумму $50 млн. Средства кредита будут направлены на финансирование реконструкции основного производства ЧТПЗ: цеха N 1, где будет смонтирована линия отделки нарезного оборудования, а также цеха N 6, где будет проведена реконструкция формовочной части, сварочного оборудования, систем контроля и отделки. В результате проведенной реконструкции ЧТПЗ в ближайшие 5 лет сможет увеличить объем производства до 1 млн. тонн труб в год. Помимо реконструкции основного производства, ЧТПЗ решает сегодня и другую, не менее важную, задачу: расширение и структурирование собственной сбытовой сети

Уже около двух лет ЧТПЗ развивает свою сбытовую сеть. В рамках этой сети сегодня действует 19 торговых площадок. Реализуемый ЧТПЗ проект предусматривает открытие 34 торговых площадок как на базе уже существующих, так и новых.

Проект этот руководство ЧТПЗ считает чрезвычайно важным и планирует инвестировать в него в течение двух лет около $20 млн. В результате через сеть будет продаваться порядка 700 тыс. тонн металлопродукции (сегодня продается 120-150 тыс. тонн), причем не только труб, но и металлопродукции других предприятий. То есть, это будет своего рода сеть металлургических гипермаркетов.

Команда менеджеров ЧТПЗ, занимающаяся региональным сбытом, будет выделена в отдельное юридическое лицо - стопроцентную дочку ЧТПЗ. Таким образом возрастет самостоятельность этого бизнеса и одновременно повысится его ответственность за результат. ЧТПЗ намеревается стать серьезным игроком на рынке региональных продаж металлопродукции, и сеть гипермаркетов - способ достичь этой цели.

Курс, с одной стороны, на внутренний рынок, а, с другой, на диверсификацию продаж, обусловлен еще и меняющейся ситуацией на российском трубном рынке и рынке металла в целом. Дело в том, что в последние несколько месяцев на рынке металлопродукции наблюдается довольно интенсивный рост цен, обусловленный повышением спроса на металл на мировом рынке. Это стало причиной того, что трубным заводам приходится покупать заготовку практически по мировым ценам. Металлургические предприятия значительную часть металла экспортируют, и трубники подчас ощущают его дефицит на внутреннем рынке. ЧТПЗ выручает ММК, надежный партнер, проводящий весьма дальновидную сбытовую политику.

Рост цены на металл на российском рынке привлек на него значительное количество металлопродукции из Украины. Еще недавно украинские предприятия не выбирали и половины отведенной им на российском рынке квоты продаж трубной продукции (600 тыс. тонн). Сегодня они ударными темпами наверстывают упущенное. Это создает прецедент недобросовестной конкуренции, считают российские трубники: ведь украинцы продают свою продукцию по более низким ценам - и вовсе не потому, что их предприятия более эффективны, чем российские. Практически вся поставляемая на российский рынок трубная продукция из Украины стандартизирована со значительными допущениями. Низкая цена, по которой реализуется украинская металлопродукция, обеспечивается не за счет более эффективной работы украинских предприятий, а за счет других факторов: более низких налогов (металлургические предприятия Украины участвуют в эксперименте по налогообложению, что автоматически снижает ставки налога), более низкой зарплаты работников украинских металлургических предприятий (в 2 раза ниже, чем у российских), гораздо более медленного, чем в России, процесса сокращения избыточной рабочей силы и модернизации производства. Правительство РФ, отменив ограничения на импорт труб из Украины, руководствовалось в первую очередь политическими мотивами, а не экономическими соображениями. Стратегически это ошибочное решение, так как проблемы российских трубников приведут к проблемам у всей цепочки производителей: у металлургических, горнодобывающих, угольных предприятий.

2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ

Миссия: Максимальное комплексное удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Цель. Обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении.

Анализ существующих форм работы.

В процессе взаимодействия ЧТПЗ с региональными представительствами утвердились три базовые организационные формы:

Собственные предприятия без образования юридического лица. В данном случае регистрируются Обособленные структурные подразделения завода в местных налоговых инспекциях. Работники данных представительств являются сотрудниками ЧТПЗ и действуют в рамках доверенности. Оплата продукции производится перечислением денежных средств непосредственно на расчетный счет завода. Такие представительства действуют в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге.

Затраты по данным Представительствам состоят из следующих статей:

- Затраты на хранение и переработку продукции;

- Расходы по аренде и поддержанию офиса, услугам связи, командировкам;

- Затраты на рекламу.

Ценовая политика устанавливается Управлением по сбыту продукции ЧТПЗ на основании исследования рынка Представителем в конкретном регионе. Коммерческие предприятия, работающие по договору поручения. В качестве представителя были выбраны наиболее крупные и стабильные партнеры завода в регионах. В соответствии с условиями договора, все расходы по хранению и переработке продукции осуществляет Представитель. Договор с клиентом заключается либо от имени завода по доверенности, либо от лица фирмы-поручителя. Это позволяет в полном объеме работать по наличной и вексельной формам расчетов. В первом случае Поручителю выплачивается оговоренное вознаграждение, во втором -- Поручитель перечисляет на завод оговоренную сумму возврата.
Затраты по данным Представительствам состоят из расходов завода на рекламную компанию. На основании исследования рынка представителю рекомендуются цены реализации продукции в конкретном регионе и устанавливаются цены возврата на ЧТПЗ.

Региональные дилеры. Продукция отгружается с отсрочкой платежа и сразу переходит в собственность дилера.

Цены, сроки расчетов и условия поставки оговариваются в спецификациях к договору. Цену продаж в регионе дилеры регулируют самостоятельно. Также дилеры самостоятельно оплачивают все расходы по хранению и реализации продукции.

Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами.

Форма	( + )	( - )
ОСП	Выше рентабельность продаж; Полный контроль работы и финансовая прозрачность; Полный контроль клиентской базы; Возможно проведение единой сбытовой политики; Минимальный риск потери рычагов контроля.	Длительный и сложный организационный период (аренда склада и офиса, подбор кадров в регионе, их обучение); Дополнительные расходы на содержание Представительства (хранение продукции, аренда офиса и др.); Утверждение на рынке происходит постепенно, быстро результат достигнуть невозможно.
Договор поручения	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы); Быстрое достижение результатов по объему реализации; Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства.	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать вознаграждение представителя); Относительная независимость Представителя в работе на рынке; Работа с клиентом ведется через Представителя, следовательно, рычаги контроля рынка более слабые, чем у ОСП.
Дилеры	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы); Быстрое достижение результатов по объему реализации; Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства; Более жесткие сроки оплаты (труба при отгрузке с завода переходит в собственность дилера)	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать прибыль дилера); Полная независимость Дилера в регионе; Рычаги контроля рынка самые слабые из всех форм работы; Из-за ограниченности собственных оборотных средств дилеру труднее поддерживать ассортимент продукции на складе.

Таким образом, все формы сотрудничества обладают как своими плюсами, так и минусами. ОСП проигрывает на начальном организационном этапе и выигрывает в стратегической перспективе, при условии достижения адекватных объемов продаж. Именно на эту организационную форму необходимо делать ставку в развитии сбытовой сети.

Дилерские отношения и отношения по договору поручения позволяют быстро обеспечить присутствие в регионе, однако не дают возможности полноценно реализовывать последовательную сбытовую политику. Такую форму сотрудничества необходимо использовать на начальных этапах развития сети с целью максимально быстро охватить большинство регионов России и не потерять время в конкурентной борьбе по развитию сбытовой сети. А в дальнейшем -- в регионах с относительно небольшими объемами реализации (когда удельные затраты на создание и обслуживание ОСП будут высоки) и/или в регионах с сильной национальной или территориальной спецификой.