Совершенствование коммерческой деятельности по сбыту

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политики участников рынка и др.

Социокультурные факторы. Деятельность организации проходит в обществе. В процессе этой деятельности организация устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на организация факторов социальной и культурной среды. К социо-культурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

Часто именно социальные факторы могут создавать самые крупные проблемы для организации. С тем, чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться, осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.

Законодательно-политические факторы. В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью организации. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Международные изменения. Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения организации события и возможности развития бизнеса организации в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже организации, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода "игровое поле", на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда организации принимают глобальную или панрегиональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятельности становится все менее важной [12, с. 89].

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

– обьединение регионов;

– переход к открытой экономике;

– глобальные инвестиции;

– развитие производства и производственной стратегии;

– рост популярности кругосветных путешествий;

– быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

– конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

– достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

– слияние глобальных СМИ;

– увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные организации, такие, как Coca-Cola,McDonald"s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие организации расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции организации в многовариантную и сложную международную среду руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT- анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил организации и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [1].

– cильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

– cлабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

– возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

– определить основное направление развития организации (его миссию);

– взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

– поставить перед организациям цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организация в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию организации на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организация. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

– определены основные направления развития организации;

– сформулированы основные проблемы организации, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности организации.

PEST - анализ. Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин "STEP" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

– политических (Policy);

– экономических (Economy);

– социальных (Society);

– технологических (Technology).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организация. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации.

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

– в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

– каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

– важности для отрасли по шкале:

3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

– влияния на организацию по шкале:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

– направленности влияния по шкале:

+1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию организации получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. коммерческий сбыт продукция конкурентоспособность

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Таким образом, все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей.

Итак, микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство организации должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика организации ОАО "ДСК"

Гомельский домостроительный комбинат является самостоятельным юридическим субъектом хозяйствования Республики Беларусь и подведомственной организацией Министерства строительства и архитектуры Республики Беларусь.

Гомельский домостроительный комбинат (ГДСК) создан 31 декабря 1966 года на базе строительного управления №46 согласно приказа Министерства строительства №509 от 31.12.1966г. В этом же году ДСК прошел общереспубликанскую регистрацию в Гомельском горисполкоме.

В 1990 г. строительный комбинат преобразован в арендное предприятие, а в декабре 2000 года - в открытое акционерное общество "Гомельский ДСК", сокращенно - ОАО "Гомельский ДСК".

Форма собственности - частная (государственная доля в ОАО - 99,79%).

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Уставный фонд "ОАО Гомельский ДСК" на 1 января 2007 года составляет 43 828 244 тысяч рублей.

Средняя численность работающих в среднем за год - 2636 человек.

Гомельский домостроительный комбинат специализируется в области крупнопанельного домостроения - строительство многоэтажных жилых домов, а также индивидуальных домов.

ОАО "Гомельский ДСК" имеет сорокалетний опыт работы на рынке строительства жилых домов, а также объектов производственного и социального назначения в городе Гомеле, Гомельской области и в Российской Федерации. В последние годы ведется индивидуальное строительство в сельских районах.

Создание специализированного строительного комбината позволило сконцентрировать силы на увеличении темпов роста строительства и качества сдаваемого жилья.

В 1969 году ввод жилья достигает 128,61 тыс.кв.м. Одновременно с набором мощностей проводится внедрение серии 1-464А-домов с улучшенной планировкой, ликвидируются совмещенные сантехкабины и смежные комнаты.

В начале 70-х годов в ДСК проводятся реорганизационные мероприятия, и комбинат принимает на себя функцию генподрядной строительной организации с законченным циклом работ по строительству крупнопанельных домов.

Четыре строительных участка (монтажный, отделочный, квартальной застройки, комплектации) и завод железобетонных изделий обеспечивали ежегодный ввод жилья до 130 тыс.м.кв.

Прирост количества ввода жилья до 1970 года осуществлялся за счет усовершенствования технологических линий по изготовлению изделий крупнопанельного домостроения и снижения выпуска промышленного железобетона на заводе сборного железобетона.

В 1974 году был построен первый девятиэтажный дом в районе старого Аэродрома.

Однако развитие строительной индустрии не удовлетворяло растущим потребностям города в жилье и требовало строительных мощностей. В связи с этим в районе Центролита планировалось построить новый завод объемного домостроения мощностью 200 тыс.м.кв. общей площади в год.

В ходе строительства выясняется, что узкие улицы города не позволяют транспортировать блок-секции, и завод перепрофилируют на выпуск изделий серии 152 с высотой потолков 260 см., что отрицательно сказалось, на сроках освоения и значительно увеличился срок вывода на расчетную мощность - 120 тыс.м.кв. общей площади.

С вводом нового завода в 1977 году ДСК снова наращивает темпы строительства. По мере набора мощности завода крупнопанельного домостроения (завод КПД-2) возрастает и количество домов, вводимых в эксплуатацию.

С увеличением объемов строительства возникла необходимость в расширении собственной производственной базы и базы механизации. Проводятся преобразования в структуре ДСК. На базе бывших участков создаются специализированные управления: монтажное СУ-241, отделочное СУ-242, электро-сантехническое СУ-243, управление механизированных работ СУ-244. Одновременно с развитием производства на комбинате создается и социальная база. Были построены: три детских сада на 850 мест; в Советском районе г. Гомеля - дворец культуры; благоустроенное общежитие с улучшенной планировкой на 600 мест; 6 домов для малосемейных на 800 квартир; база отдыха в урочище "Студеная Гута".

Освоение выпуска изделий серии 152 позволило перейти на строительство 12, 14, 16-ти этажных домов.

Наряду со строительством домов повышенной этажности в период 1984-1987года начинается строительство коттеджей на селе, в том числе и для переселенцев из зоны аварии на Чернобыльской АЭС.

В связи с развитием разработки Западно-Сибирского нефтерождения Гомельскому ДСК было поручено строительство жилья в городе Лангепасе Тюменской области. Строительство началось в 1981 году с изделий серии 152 в северном варианте, выпускаемых и поставляемых заводом КПД-2. С 1981 по 1991 года в городе Лангепасе было построено 358 тыс.м.кв. жилья силами вновь созданного СУ-255.

В период с 1986 по 1991 года в г. Новозыбкове Брянской области было построено 92 тыс.м.кв. жилья.

В связи с использованием изделий крупнопанельного домостроения в Тюменской и Брянской областях объемы работ в городе Гомеле сократились и ввод жилья с 1986г. по 1991г. составил 150-160 тыс.м.кв. в год.

С 1986 года на базе серии 152 начинается строительство домов со встроенными помещениями, предназначенными для помещений связи, торговли, транспорта.

С 1990 года осваиваются новые современные секции крупнопанельного домостроения, в том числе блок-секции поворотные и со сквозными подъездами.

Наиболее значимые объекты за последние десятилетия возведены в микрорайонах "Волотова", "Кристалл". Архитектурно выразительные блоки с разноэтажной застройкой от 7 до 14 этажей построены в микрорайонах 12, 51, 52 по улице Речицкое шоссе. Крупнопанельные дома с поворотными блок-секциями построены в микрорайоне 17 города Гомеля.

Начало развала СССР, предопределило снижение объемов строительства КПД.

В этот же период (1992-1997г.г.) снимаются с производства серии 1ГМ9, 1ГМ12. Демонтируется оборудование по выпуску двух модульных панелей наружных стен, и полностью парализуются мощности завода КПД-1.

Начиная с 1997г. положение дел на комбинате значительно улучшилось. За этот срок произошли существенные изменения в системе - ликвидированы управление производственно-технической комплектации и участок механизации. Резко возрос объем работ.

В 1998 году за короткий срок и с хорошим качеством сдан жилой поселок в городе Новогорске Московской области для работников МЧС России.

В 1999 году намечалось построить 49,3 тыс.м.кв. общей площади, однако из-за несвоевременного финансирования было построено только 26,8 тыс.м.кв.

В последние годы увеличивается объем индивидуального строительства в сельской местности. Много финансовых средств, вкладывается в разработку новых технических решений по улучшению качества строительства жилья и его привлекательности. Так, в 2000 году в г. Речице Гомельской области начато строительство девятиэтажного жилого дома повышенных потребительских качеств по новой технологии. Вместе с тем, в связи со снижением объемов производства с 3 января 2001 года специализированные управления 242, 241, а также управление строительством (завод КПД-1), которые являлись структурными подразделениями в ОАО "Гомельский ДСК" были ликвидированы путем реорганизации их в участки: монтажный и отделочный, которые объединены в участок общестроительных работ; спецработ; охраны; подготовки производства; реализации и комплектации. Эти участки осуществляют монтаж, отделку, санитарно-технические работы и охрану строящихся объектов, т.е. они занимаются непосредственно строительством домов с полной или частичной отделкой.

С 1 января 2002 г., в связи со снижением объемов производства завод КПД-2 осуществляемый производство железобетонных конструкций, необходимых в строительстве крупнопанельных и других строительных объектов входивший в состав структурного подразделения ОАО "Гомельский ДСК" был ликвидирован путем реорганизации его в участок производства №2.

УМиСТ - управление механизированного и строительного транспорта - занимающееся автомобильными перевозками строительных материалов вошедшее в состав ОАО "Гомельский ДСК", как структурное подразделение с 1 марта 2000г. было ликвидировано путем реорганизации его в участок УМиСТ с 1 июля 2004г. в связи со снижением объемов автомобильных перевозок строительных материалов.

Приоритетной задачей ОАО "Гомельский ДСК" является качественное развитие технологической базы комбината, повышение профессионального мастерства рабочих и специалистов с учетом спроса современного рынка жилищного строительства.

Основным видом деятельности ОАО "Гомельский ДСК" является строительство крупнопанельных многоэтажных жилых домов, индивидуальных домов усадебного типа, выпуск элементов инженерных сетей и благоустройства.

Структура и мощности ДСК позволяют строить методом "под ключ" крупнопанельные многоэтажные дома общей площадью 50 тыс.м.кв. и коттеджей 50 штук в год.

Вспомогательным видом деятельности комбината является производство промышленной услуг и услуг народного потребления, а также оказание различного вида услуг. ДСК имеет лицензии на все виды строительно-монтажных работ в Республике Беларусь и Российской Федерации.

ОАО "Гомельский ДСК" в своем подчинении имеет 7 структурных подразделений, четыре из которых являются объектами непроизводственного назначения:

1. СУ-243 выполняет работы по строительству фундаментов, цоколей, инженерных сетей, благоустройству жилых домов, ремонту и утеплению кровель жилых домов;

2. Детский сад №141;

3. Детский сад №42;

4. Дошкольный центр "Медуница";

5. Жилищно-эксплутационный участок;

6. Петриковский керамзитовый завод, который вошел в состав ОАО "Гомельский ДСК" с 1 мая 2005г.;

7. Сельскохозяйственный производственный комбинат "Дедлово", который вошел в состав ОАО "Гомельский ДСК" с 1 декабря 2005г..

Продукцию, производимую ДСК, можно разделить на промышленную, которая непосредственно используется в строительстве, и товары народного потребления.

К промышленной услуг относится сборный железобетон, в том числе:

· изделия КПД;

· наружные стеновые панели;

· внутренние стеновые панели;

· плиты покрытий;

· плиты перекрытий;

· доборные элементы;

· изделия коттеджей;

· изделия гаражей;

· хозяйственные постройки;

· изделия "Диск БКВ";

· элементы благоустройства (мусорные контейнеры, перемычки, лотки, цветочницы и прочее).

Источниками финансирования строительных материалов, производимых ОАО "Гомельский ДСК" являются: средства населения, кредитные ресурсы населению для строительства жилья в городе и на селе, средства предприятий, субсидии, средства местного бюджета, кредиты банков под материалы.

Строительство объектов в 2005 г. велось за счет средств республиканского бюджета (8,9%), местного бюджета (18,6%), средств населения (63,8%) и средств, предприятий (8,7%).

ОАО "Гомельский ДСК" своим работникам не предоставляет ссуд и займов, которые нуждаются в улучшении жилищных условий, и не вкладывает деньги в покупку жилья из-за отсутствия финансовых средств, в фонде потребления.

ОАО "Гомельский ДСК" работает по индексам изменения стоимости строительно-монтажных работ, по элементам затрат, утвержденным Министерством архитектуры и строительства РБ.

Цены на продукцию завода разрабатываются с применением расчетных норм Методического руководства нормативного метода образования, в соответствии с Положением о порядке формирования и применения цен и тарифов и с основными Положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость услуг. Пересмотр цен производится ежемесячно в связи с изменениями стоимости поставляемого сырья и материалов, тарифов на энергоресурсы, минимального потребительского бюджета.

На сегодняшний день существует потребность в жилье и рынок строительных работ для ОАО "Гомельский ДСК" обеспечен необходимыми объемами. За 2008 г. введено в действие 69750 кв.м. общей площади, что на 148,2% больше предыдущего года. В том числе введено 7944 кв.м. общей площади сельских домиков.

В ОАО "ДСК" используется линейная структура управления.

В существующей организационной структуре ОАО "ДСК" (линейно-функциональной) управление происходят следующим образом: генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер. Так, генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер. Главному инженеру подчинены цеха, подразделения и участки, при этом все отделения взаимосвязаны, соподчинены. Организационная структура ОАО "ДСК" выглядит следующим образом и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура аппарата управления ОАО "ДСК"

ОАО "ДСК" обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.

Основные показатели деятельности ОАО "ДСК" представлены в таблице 2.1 (Приложения А, Б, В).

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, % 2012 к 2010	Отклонение (+; - ) 2012 к 2010
	2010	2011	2012
1.Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	215592	443119	506331	234,85	290739
2.Себестоимость продукции:
в сумме, млн р.	194512	408170	447139	229,87	252627
в процентах к объему реализованной продукции	90,22	92,11	88,3	97,87	-1,92
3. Расходы на реализацию
в сумме, млн р.	-	126	286	-	-
в процентах к объему реализованной продукции	-	0,02	0,05	-	-
4. Прибыль, убыток от реализации товаров, продукции, работ, услуг:
в сумме, млн р.	15743	20835	37773	239,93	22030
в процентах к объему реализованной продукции	7,3	4,7	7,4	101,36	0,1
5. Доходы по инвестиционной деятельности млн р.	461	717	828	179,60	367
6. Расходы по инвестиционной деятельности млн р.	301	18	224	74,41	-77
7. Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн р.	160	699	604	377,5	444
8. Доходы по финансовой деятельности, млн р.	24303	79	988	4,06	-23315
9. Расходы по финансовой деятельности, млн р.	25382	19092	9296	36,62	-16086
10. Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, млн р.	-1091	-19013	-8308	761,5	-7217
11. Чистая прибыль (убыток), млн р.	8654	8480	15410	178,06	6756
14. Рентабельность, в % к объему реализованной продукции	7,3	4,7	7,4	-	0,1

Анализируя данные таблицы 2.1 отметим, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась с 215592 млн р. до 506331 млн р. в 2,34 раз на 290739 млн р. Себестоимость реализованной продукции увеличилась с 194512 млн р. до 447139 млн р. вырос в 2,3 раза. Прибыль от реализации продукции в результате опережения темпов роста выручки над темпами роста себестоимости увеличилась с 15743 млн р. до 37773 млн р. Чистая прибыль увеличилась с 8654 млн р. до 15410 млн р. Рентабельность реализованной продукции увеличилась с 7,3 % до 7,4 % увеличение на 0,1 %. Таким образом, в исследуемом периоде организация является прибыльной и рентабельной, это связано с тем, что продукция организации пользуется постоянным спросом.

Таким образом, организация успешно разивается, растет объем производства продукции, выручка от реализации, прибыль от реализации, объем инвестиций в основные средства. Это обусловлено тем, что организация выпускает востребованную конкурентоспособную продукцию, успешно преодолевает кризисные тенденции 2011 г.

Слдовательно, основными направлениями перспективного развития ОАО "ДСК" в краткосрочной перспективе являются:

- реализация инвестиционного проекта ОАО "ДСК" ;

- разработка, освоение и внедрения новых технологических процессов с целью экономии ресурсов и повышения качества выпускаемой продукции;

- подготовка и освоение новых видов продукции;

- снижение затрат на производство, повышение рентабельности производства и прирост прибыли;

- расширение рынков сбыта и рост экспорта.

3. Анализ коммерческой деятельности по сбыту

3.1 Характеристика выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность

Основные виды продукции и услуг, выпускаемые ОАО "ДСК":

- капитальное строительство: cтроительство домов, коттеджей;

- стеновые материалы: блоки строительные;

- бетон, ЖБИ: дорожные плиты, перемычки железобетонные, фундаментные блоки.

Основными конкурентами ОАО "ДСК" являются СУ-243, Гомельский ДСК, НПП РУП "Стойтехнорм", ОАО "Гомельпромстрой", ОАО "Спецмонтажстрой" №177.

Определим конкурентоспособность изделий - 2 х организаций - плиты пустотного настила. Проведем анализ конкурентоспособности по форме таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Показатели конкурентоспособности плит пустотного настила производства ОАО "ДСК" и ОАО "Гомельпромстрой"

Показатели	ЭТАЛОН (ГОСТ)	ОАО "ДСК"	ОАО "Гомельпромстрой"	Значимость
Плотность, Кд/м.	36	40	40	0,08
Вес кг/м.	373	390	369	0,06
Напряжение на разрыв, п/м.	12	15	10	0,32
Наличие мет. добавок, %	10	30	20	0,29
Масса, кг.	1350	1500	1400	0,25

Чтобы определить значимость показателей, их необходимо проранжировать, т.е. установить места важности для потребителя. Затем определить значимость. Определяем значимость, используя формулу (2.2):

 (2.2)

где Н_i - значимость i-того показателя;

Р_max- максимальный ранг (количество показателей);

Р_i - ранг i-того показателя.

Значимость показателей представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Определение значимости

Показатели	Ранг	Расчет	Значимость
Плотность волокон, Кд/м.	4	(5-4+1) / 15	0,13
Вес гр/м.	5	(5-5+1)/15	0,07
Напряжение на разрыв, п/м.	1	(5-1+1)15	0,33
Наличие хим. добавок, %	2	(5-2+1)15	0,27
Масса, гр.	3	(5-3+1)15	0,2
Сумма	15	1	1

Рассчитаем оценку конкурентоспособности:

К _{ОАО "Гомельпромстрой"=} (15/12)*0,33 + (30/10)*0,27 + (500/350)*0,2 + (40/36)*0,13 + (390/373)*0,07=1,73

К _{ОАО "ДСК"=(}10/12)*0,33 + (20/10)*0,27 + (400/350)*0,2 + (40/36)*0,13 + (369/373)*0,07=1,25

Можно сделать вывод, что продукция ОАО "ДСК", имеет конкурентоспособность ниже, чем у конкурентов.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - SWOT - анализ ОАО "ДСК"

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Трудности в организации сбыта большого объема продукции
Накопленный многолетний опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности с размещением заказов
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками сырья	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и т.д.)
Низкая трудоемкость производства	Нет возможностей для расширенного воспроизводства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы организации
Рост рынка продукции имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение общей платежеспособности организаций
Положительная тенденция роста спроса на продукцию	Задержка роста инвестиционной активности
Положительный имидж ОАО "ДСК" у потребителей продукции	Достаточно большое количество сильных конкурентов ОАО "ДСК" в регионе
Снижение кредитной процентной ставки	Несовершенство законодательства (применение административного законодательства в ряде случаев при наказании статьи по предпринимательской деятельности без конкретизации причин, в частности, за нарушение правил розничной торговли без указания каких именно)

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов:Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование среды организации.

Таким образом, матрица конкурентной карты рынка продукции представлен в таблице 3.4.

Из представленной выше матрицы видно, позицией лидера, обладает организация ОАО "ДСК", а привлекательным положением на рынке обладают два организации - ОАО "Гомельпромстрой" и частные организации г. Гомеля. Показатель конкурентоспособности ОАО "ДСК" имеет положительную величину и свидетельствует о высокой конкурентоспособности организации по результатам прогноза на 2012 г.

Таблица 3.4 - Матрица конкурентной карты рынка продукции

	Классификационные группы
	Лидер рынка	Организация с сильной конкурентной позицией	Организация со слабой конкурентной позицией	Аутсайдер рынка
Организация с быстрорастущей конкурентной позицией		ОАО "Гомельпромстрой"		НПП РУП "Стойтехнорм"
Организация с улучшающейся конкурентной позицией	ОАО "ДСК"
Организация с ухудшейся конкурентной позицией			Частные организации г. Гомеля
Организация с быстроухудшейся конкурентной позицией				ОАО "Центрспецстрой" г.Бобруйск

В данной ситуации главной конкурентной задачей ОАО "ДСК" является занятие места лидера, с этой целью, необходимо прежде всего возможность использования ключевых конкурентных преимуществ организации, а именно:

- продукция ОАО "ДСК" отличается низкой себестоимостью;

- ОАО "ДСК" предлагает комплексное обслуживание сегмента рынка;

- положительный имидж ОАО "ДСК"" у потребителей продукции;

- хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками услуг.

3.2 Покупатели продукции и их оценка по системе критериев

Информацию о покупателях продукции ОАО "ДСК" представим в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Покупатели продукции ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.

Наименование покупателей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста % 2012 г. к 2010 г.
	сумма, млн р.	уд. вес, %	сумма, млн р.	уд. вес, %	сумма, млн р.	уд. вес, %
ОАО "Минскэксп"	3960,66	6,8	8189,54	6,6	15133,4	6,5	382,09
ОАО "Билтгрупп"	1339,64	2,3	2729,85	2,2	4889,26	2,1	364,96
ЧПУП "ЕвроКомплекс"	5824,5	10	12904,7	10,4	24679,1	10,6	423,71
ОАО "ОМА"	7397,12	12,7	16503,2	13,3	30965,3	13,3	418,61
ОАО "БМЗ"	1980,33	3,4	4218,86	3,4	7915,95	3,4	399,72
ОАО Светлогорский "СЖИИБ"	24404,7	41,9	48516,8	39,1	91964,7	39,5	376,83
ЗАО "Гермес-сталь-проект"	4601,36	7,9	10050,8	8,1	17927,3	7,7	389,6
Итого	58245	100	124084	100	232822	100	399,72

По организациям ЗАО "Гермес-сталь-проект" произошло небольшое снижение сбыта продукции. По остальным же покупателям наблюдается рост. Изменения в структуре реализации ОАО "ДСК" за исследуемый год произошли несущественный. По остальным покупателям наблюдается небольшое увеличение доли. Далее рассмотрим структуру отгрузки по географическому признаку, используя таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Структура реализации продукции ОАО "ДСК" по географическому признаку за 2010-2012 гг.

Географическое положения покупателей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение по уд. весу, %	Темп роста, %
	сумма, млн р.	уд. вес, %	сумма, млн р.	уд. вес, %	сумма, млн р.	уд. вес, %
Гомельская область	52537	90,2	99267,2	0	187188,89	80,4	-9,8	356,29
Минская область	4077,15	7	10050,8	8,1	27938,64	12	5	685,24
Могилевская область	-	-	-	-	-	-	-	-
Витебская область	-	-	-	-	-	-	-	-
Гродненская область	-	-	-	-	-	-	-	-
Брестская область	1630,86	2,8	14766	11,9	17694,472	7,6	4,8	1084,97
Итого по Республике Беларусь	58245	100	124084	100	232822	100	-	399,72

Таким образом, по все областям Республики Беларусь произошло снижение объема реализации продукции, это связано со значительным сокращением объема производства организации. Наибольшие темпы снижения наблюдаются в Гомельской области. Кроме того, в 2012 году произошли некоторые структурные изменения в географии реализации продукции.

Также следует отметить, что в целом объем поставок товаров за будущий период будет увеличиваться, так как ОАО "ДСК" налаживает хозяйственные связи с иными производителями продукции. Доставка продукции потребителям в ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг. (таблица 3.7).

Таким образом, рассмотрев покупателей изделий, можно отметить, что ОАО "ДСК" установило хозяйственные связи с различными покупателями товаров, расположенных на территории Республики Беларусь. С большинством из указанных покупателей ОАО "ДСК" сотрудничает не один год.

Таблица 3.7 - Доставка продукции потребителям в ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.

Наименование покупателей	Способ доставки
1. Государственные организации	самовывоз
2. Организации частной формы собствености	самовывоз

Таким образом, все потребители сами вывозят товар.

Вышеуказанные покупателей расположены на территории области и района (таблица 3.8).

Преимущественно ОАО "ДСК" заключает договора с условием предоплаты. Данное явление, прежде всего, обусловлено нестабильным финансовым положением и недоверием.

Таблица 3.8 - Группировка покупателей по условиям оплаты в ОАО "ДСК" за 2010-2012 гг.

Годы	Условия по оплате
	3 банк. дня	10 банк. дней	20-30 банк. дней	предоплата
	кол-во договоров	%	кол-во договоров	%	кол-во договоров	%	кол-во договоров	%
2010	1	4,5	4	18,2	-	-	17	77,2
2011	-	-	5	18,5	6	21,4	16	57,1
2012	-	-	5	23,8	-	-	16	76,2

Однако к 2010 году наблюдается незначительное снижение, доли покупателей работающих по предоплате - с 77,2% до 76,2%, а также следует отметить, что в целом объем поставок товаров за будущий период будет увеличиваться, так как ОАО "ДСК" налаживает хозяйственные связи с иными производителями продукции.

3.3 Организация договорной работы с покупателями

ОАО "ДСК" работает со множеством покупателей, поэтому провести анализ всех заключаемых договоров не представляется возможным. Для анализа используем типовые договора, заключенные организацией в 2012 году. Результаты анализа представим в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Условия договоров поставки, заключенных ОАО "ДСК" в 2012 году

Наименование продавца,покупателя	Вид продукции	Срок действия договора	Выгодные позиции договора
			Для производителя	Для покупателя
ОДО "Металлургическая компания Промстройметалл"	Уголок 7216 марка ст3пс типоразмер 35x35x4,0	1.01. 2012-1.01. 2013	цена товара явл. неизменной	Неустойка за невыполнение условий договора
ЧПУП "ЕвроКомплекс"	Швеллер 7216 Марка-ст3	1.01. 2012 -1.01. 2013	Стандартная заявка, возможность планирования поставок	Неустойка за невыполнение условий договора
ОАО "БМЗ"	Арматура,проволока сталь.	1.01. 2012 -1.01. 2013	100% предоплата	Неустойка за невыполнение условий договора
ООО "Террасталь"	Лист г/к 7208 марка ст3пс5 типоразмер 6,00x1500x6000	1.01. 2012 -1.01. 2013	Стандартная заявка	Скидки с объема
ЗАО "Гермес-сталь-проект"	Уголок 7216 марка Ст3сп5 Типоразмер 50x50x5,0	1.01. 2012 -1.01. 2013	Цена товара является неизменной	Скидки с объема
ОДО "Строительная компания СНД"	ФБС 24.4.6,ФБС 24.5.6,ФБС 9.4.6,ФБС 9.5.6,ФБС12.5.6 и ФБС 12.4.6	1.01. 2012 -1.01. 2013	100% предоплата	Неустойка за невыполнение условий договора
РСУП "СП"	Не оговорен	1.01. 2012 -1.01. 2013	100% предоплата	Неустойка за невыполнение условий договора

Таким образом, большинство предприятий, работающих на территории г.Гомеля и облости, приобретают весь ассортимент предприятия. Следует отметить также, что все представленные клиенты работают с ОАО "ДСК" не первый год, хозяйственные связи с ними выверены и налажены. Эти покупатели являются надежными бизнес-партнерами организации.

Рассмотрим договора на поставку продукции ОАО "ДСК".

Договор № 01/3202-011 от 26 июля 2013 г. ЧТПУП "ЕвроКомплекс" в лице директора Сивец Д.Ю. и ОАО "ДСК" в лице трейдера Баранов Г.И. заключили договор на поставку продукции. Договор составлен в соотвтествии со статьей 476 Гражданского Кодекса Республики Беларусь. В договоре указаны сроки и условия поставки продукции. Договор является типовым заключенным в соответствии с Гражданским Кодексом, учтена ответственность сторон и форс-мажор. Негативным моментом является отсутствие согласования качества продукции согласно сертификата.

Договор № 120/26277 от 20 декабря 2012 г. ОАО "БМЗ" в лице зам. директора и ОАО "ДСК" в лице директора Гончарова А.М. заключили договор на поставку номенклатуры продукции из 5 наименований в количестве(800,2000,18,770)тонн. Договор составлен в соответствии со статьей 476 Гражданского Кодекса Республики Беларусь. В договоре указаны сроки и условия поставки продукции. Договор является типовым заключенным в соответствии с Гражданским Кодексом, учтена ответственность сторон и форс-мажор. Негативным моментом является отсутствие согласования качества продукции согласно сертификата. Для продавца важным моментом является 100% предоплата за товар. ОАО "БМЗ" является важным партнёром , который уже долгое время сотрудничеет с ОАО "ДСК".

Договор № 01/3198-011 от 22 июля 2013 г. ЗАО "Гермес-сталь-проект" в лице трейдера Бабич Н.А. и ОАО "ДСК" в лице трейдера Баранова Г.И. заключили договор на поставку номенклатуры продукции из 4 наименований в количестве 4 шт. Договор составлен в соответствии со статьей 476 Гражданского Кодекса Республики Беларусь. В договоре указаны сроки и условия поставки продукции. Договор является типовым заключенным в соответствии с Гражданским Кодексом, учтена ответственность сторон и форс-мажор. Негативным моментом является отсутствие согласования качества продукции согласно сертификата.

По итогам рассмотренных договоров можно сделать вывод, что договора на поставку продукции заключаются типовые на основании Гражданского Кодекса Республики Беларусь. Позитивным моментом является скорость их заключения, так как в наличии имеются шаблоны, в которых нужно прописать только реквизиты сторон и номенклатуру продукции. Негативным моментом является отсутствие в договорах спецификации по качеству продукции.

4. Направления совершенствования коммерческой деятельности по сбыту

Основными направлениями совершенствования по организации хозяйственных связей с поставщиками товаров ОАО "ДСК" - это разработка предложений по участию в торговых выставках-ярмарках. Участие в торговых ярмарках и выставках имеет для ОАО "ДСК" глобальные цели, современный уровень развития ярмарок предоставляет организациям широкие перспективы. Речь идет не только о все увеличивающемся количестве региональных ярмарок или выставок, но и об отраслевых ярмарках. Одной из крупнейших таких выставок ярмарок в нашей стране является "Белэкспо". "Белэкспо" - крупнейшая выставочная компания Беларуси, которая, содействует развитию экономики республики и ее интегрированию в мировое хозяйство. "Белэкспо" торговли проводится 11-14 января ежегодно. С целью подготовкой к участию в данной ярмарке выставке, обеспечивается решение следующих задач: определяется способ участия в ярмарке или выставке.

1. Необходимость участия посредников и их роль в подготовке к ярмарке выставке, в частности, посредник - обеспечение транспортировки экспонатов с организации на выставку, необходимо воспользоваться услугами организации осуществляющей сборку стенда под конкретные нужды организации.

2. Определяем перечень экспонатов и определяется необходимая для их представления площадь, частности - товары продовольственного и непродовольственного назначения.

3. Выбор изготовителя стенда и его конструкция, позволяющая демонстрировать соответствующие экспонаты, в частности ОДО "Минскэкспо" занимается изготовлением стендов на месте, причём для госорганизаций предоставляется скидка 20%.

4. Подбор персонала.

5. План проведения маркетинговых мероприятий, реализация которых призвана обеспечить решение маркетинговых проблем, в частности - раздача рекламных буклетов.

6. Подготавливаются необходимые материалы для ярмарки выставки.

7. Составляется план и в соответствии с ним организуются транспортировка, складирование, хранение и страхование экспонатов, а также различных материалов, требующихся для оформления стенда, так и для других целей, обусловленных участием организации в работе данной ярмарки или выставки.

8. Организуется рекламная кампания, призванная привлечь внимание потенциальных посетителей ярмарки или выставки к факту участия организации в ее работе раздача буклетов.

9. Создаются и изготавливаются соответствующие информационные материалы.

10. Согласовываются все организационные вопросы с оргкомитетом ярмарки-выставки.

11. Печатаются и рассылаются приглашения потенциальным посетителям ярмарки или выставки, в которых заинтересовано предприятие.

Решение перечисленных выше задач обеспечивает подготовку организации к участию в работе ярмарки выставки "Белэкспо" и уже за день до начала работы ярмарки выставки сотрудники организации готовы принять у фирменной экспозиции представителей заказчиков, потенциальных клиентов и средства массовой информации. Не дожидаясь такого посещения, предприятие распространяет соответствующие пресс-релизы через пресс-центр, который, работает на ярмарке или выставке.

Цель участия в ярмарке-выставке торговли "Белэкспо":

- заключение контрактов на 20% будущего товарооборота организации;

- заявить о себе как о перспективном реализаторе продукции.

Бюджет мероприятия по участию в ярмарке. Выставочный стенд обычно называют визитной карточкой экспонента. По своим размерам, оформлению и представляемым экспонатам он должен обеспечивать конкурентный паритет организации. Чтобы такой паритет был обеспечен, фирма выбирает наиболее подходящий тип стенда и, как правило, предусматривает:

- отдельные функциональные зоны;

- наиболее приемлемое местоположение;

- удачную конструкцию;

- привлекательную архитектуру;

- необходимое оснащение;

- привлекательное оформление;

- необходимое техническое оборудование.

1) Выставочный стенд.

Выполняется на заказ организацией ОДО "Минскэкспо", которая занимается изготовлением стендов на месте в Минске, причём для госорганизаций предоставляется скидка 20%.

Для реализации мероприятия необходим стенд площадью 40 м².

В таблице 4.1 представим расходы на строительство и монтаж стенда.

Таблица 4.1 - Расходы на строительство и монтаж стенда

Наименование	Количество, шт.	Сумма, р.
Разработка проекта стенда	1	80000
Производство комплектующих	1	830000
Монтаж на месте	1	600000
Итого	3	1510000
Итог со скидкой 20%	3	1208000

Итого цена стенда составляет 1510000 р., но так как ОДО "Минскэкспо" делает организациям государственной формы собственности скидки 20%, то сумма для ОАО "ДСК" 11 евро в день за метр квадратный.

Таблица 4.2 - Расходы на аренду площади под размещение стенда

Наименование	Количество, м2	Цена за метр	Сумма р. в день	Сумма, р. за 3 дня (с 11 по 14 января)
Арендная плата	40	11 * 12400 = 136400	136400*40 = 5456000	5456000 * 3 = 16368000

Таким образом, расходы на аренду площади под стенд составляют 4920000 р. за период проведения выставки