6.2 Комплекс продвижения

Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании. От этого зависит успех продвижения товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании завод опирается на более низкие цены и на известность ЗАО «Стройлесдеталь», как одного из лучших производителей изделий из древесины в нашей области.

Для проведения рекламных кампаний необходимы средства, которые выделяет предприятие, их размер составил 5% от прибыли.

Объектом рекламы является продукция предприятия и послепродажное обслуживание.

Средствами рекламной кампании являются:

1) реклама в средствах массовой информации;

2) реклама в сети Internet;

3) рекламные щиты.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень продукции, информация о ценах и координаты завода-изготовителя или его магазинов.

6.3 Методы определения бюджета мероприятий комплекса продвижений

Бюджет определен в размере 5% от величины сбыта..

6.4 Факторы распределения средств между отдельными элементами комплекса продвижения и средствами доведения рекламы

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Предприятие имеет связь с общественностью:

1) потребители - повышение открытости для потребителей, ориентированности на удовлетворение их запросов;

2) деловые партнеры - информирование партнеров о деятельности компании;

3) персонал компании - информирование сотрудников о деятельности компании.

Рекламная деятельность фирмы дополняется такими элементами продвижения как стимулированием сбыта. Меры по стимулированию сбыта относятся как к покупателям, так и к участникам каналов распределения (оптовикам, розничной торговле и другим посредникам, а также собственному торговому персоналу фирмы).

План размещения рекламы на 2008 год приведен в таблице 6.5.1.

Таблица 6.5.1.

Размещение рекламы в 2008году.

Вид медиа	Наименование медиа	Форма подачи	Общее количество выходов / тираж	Комментарии	Стоимость одного размещения, (руб.)	Общая стоимость размещения, (руб.)
Пресса	Газеты области	статья	10	г.Таганрог пос.Неклиновка пос Куйбышево пос Матвеево-Курган	5 000,00	50 000,00
				Итого пресса		50 000,00
Радио	Авторадио	сообщение	56		800	47000
	Милицейская волна На 7 холмах
				Итого радио		47000
Интернет	Таганрогские сайты	сообщения	-		10000	10000
Наружная реклама (перетяжки/щиты)	штендера		7	пос Куйбышево г.Таганрог	3 150,00	22 050,00
	вывеска на офис		1	г.таганрог	20 000,00	20 000,00
	изготовление,монтаж банера		1	г.Таганрог пос Куйбышево	10 000,00	10 000,00
				Итого наружная реклама		52050
ИТОГО	159050

Предприятие работает над своими связями с общественностью:

1) потребители - повышение открытости для потребителей, ориентированности на удовлетворение их запросов;

2) деловые партнеры - информирование партнеров о деятельности компании;

3) персонал предприятия - информирование сотрудников о деятельности предприятия.

Рекламная деятельность фирмы дополняется такими элементами продвижения как стимулированием сбыта. Меры по стимулированию сбыта относятся как к покупателям, так и к участникам каналов распределения (оптовикам, розничной торговле и другим посредникам, а также собственному торговому персоналу фирмы).

7. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ И МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ.

7.1 Оценка состояния планирования маркетинговой деятельности и контроля

Проведенный анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Стройлесдеталь» позволяет сделать следующие выводы:

- предприятие все время своего развития было ориентировано на производственную и сбытовую деятельность. Так как спрос на его продукцию все время оставался достаточно стабильным, не было необходимости вплотную заниматься маркетинговой деятельностью;

- целенаправленных маркетинговых исследований предприятие не проводило, рынок изучался случайным образом, только в связи с оптимизацией сбыта;

- целевые клиентские сегменты сложились стихийно, в процессе реализации произведенной продукции. Позиция на рынке тоже не выбиралась, а сложилась в процессе деятельности предприятия;

- в связи с тем, что предприятие довольно крупное по сравнению с конкурентами, оно может экономить на масштабах, то есть устанавливать средние цены на продукцию. Это обстоятельство определило конкурентную позицию ЗАО «Стройлесдеталь» на рынке;

- товарной политикой предприятие не управляет, вид продукции в основном не изменялся уже в течение нескольких лет;

- основным методом ценообразования на предприятии является затратный метод. Ценовая политика не подвергается анализу, учитывается только уровень цен конкурентов;

- среди каналов сбыта отсутствует такой эффективный канал для строительной продукции как агенты по сбыту, предприятие пользуется методами пассивного сбыта. Предприятие не имеет своего сайта в сети Интернет, рекламу располагает на общестроительных сайтах.

- коммуникационная политика представлена рекламой, личные продажи отсутствуют, связи с общественностью существуют, но особого внимания предприятие им не уделяет.

7.2 Предложения по совершенствованию организации и планирования маркетинга на предприятии

Для определения положения предприятия на рынке необходимо провести SWOT - анализ. Целью SWOT - анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизации действий компании по использованию внешних факторов. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. SWOT - анализа ЗАО « Стройлесдеталь» представлен в таблице 8.2.1.

Таблица 8.2.1.

SWOT-анализ ЗАО «Стройлесдеталь».

Сильные стороны 1)Сохранение основных кадров 2)Появление привлекательных заказчиков 3)Хороший имидж 4)Эффективная реконструкция обеспечила достаточную текущую конкурентоспособность 5)Высокое качество продукции	Слабые стороны 1. Слабо развита маркетинговая деятельность 2. Долгие сроки выполнения заказов 3. Не удалось продлить договора с традиционными клиентами 4. Падает спрос на продукцию
Возможности 1) Долгосрочные договоренности с крупными клиентами 2)Из-за высокого качества наша продукция стала пользуется большим спросом. 3)Появление новых технологий	Угрозы - Нарастают кризисные явления в экономике. -Возможны трудности с банками - Нехватка квалифицированных специалистов - Есть угроза с поставками сырья - Мощная конкуренция.

Из таблицы следует, что преимуществами предприятия является хороший имидж и высокое качество продукции; недостатками - слабо развитая маркетинговая деятельность; возможностями - появление новых технологий; угрозами - нарастающие кризисные изменения в экономике, мощная конкуренция.

Прежде всего определим те принципы, которые будут лежать в основе создаваемой службы маркетинга.

Служба маркетинга строительной организации должна быть построена на определенных принципах, среди которых мы выделяем следующие:

-- маркетинг для предприятия, а не предприятие для маркетинга. Организация маркетинга должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития предприятия -- с другой;

-- маркетинг -- общефирменное дело. Для успеха на рынке маркетологами должны стать все, от руководителя фирмы до рабочих;

-- маркетинг должен быть как можно ближе к потребителю. Иначе говоря, маркетолог должен знать потребителей «в лицо»;

-- маркетинг формирует систему целей предприятия. По меньшей мере, должна быть обеспечена непротиворечивость целей предприятия и маркетинга;

-- маркетинг должен быть понятен большинству работников предприятия. Для этого вовсе не обязательно всех обучать маркетингу, но необходимо так организовать его, чтобы все видели его основные цели;

--маркетинг должен быть как можно более прост в управлении

Разработка организационной структуры маркетинга является сложным и длительным процессом и проходит примерный ряд этапов.

1. В качестве первого этапа может рассматриваться концепция создания объекта управления, где решаются вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.

Создаваемая служба маркетинга ЗАО «Стройдеталь» должна устранить серьезные недоработки в маркетинговой деятельности. Кризисная ситуация на рынке, падение спроса на продукцию, потеря части клиентской базы, приводят к выводу о необходимости организации маркетинговой деятельности предприятия. Служба маркетинга, создаваемая на первых порах с минимальными затратами и небольшими изменениями в организационной структуре всего предприятия, в итоге должна стать основой управления предприятием. На современном этапе для ЗАО «Стройлесдеталь» очень важна не только оптимизация сбыта и коммуникационной политики, но и анализ рынка, прогнозирование объемов производства, разработка товарной политики, обновление ассортимента. Это достаточно смелое решение - в кризисный период создавать службу маркетинга говорит о том, что собственники предприятия, руководство предприятие осознали высокую значимость функции маркетинга для ЗАО «Стройлесдеталь». Итак концепция: реорганизовать имеющуюся структуру управления предприятия, введя в нее службу маркетинга, причем с минимальными затратами и минимальным увеличением персонала.

2. После разработки концепции может быть проведено обследование существующей (или аналогичных) систем управления.

Анализ показал, что на аналогичных предприятиях г.Таганрога службы маркетинга нет. Предприятия, как и ЗАО «Стройлесдеталь» ограничиваются службами сбыта.

3. Сформированная структура целей и функций системы управления - основа ее организационной структуры.

Сформулируем систему задач и целей для будущей службы маркетинга ЗАО «Стройлесдеталь».

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих;

- разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с руководством и другими подразделениями предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на рынке, как в целом, так и в отношении отдельных видов товарной продукции;

- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность,

рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, по изменению номенклатуры выпускаемой продукции;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, и частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяется руководством предприятия;

- создание для ЗАО «Стройлесдеталь» имиджа преуспевающего и надежного предприятия;

- исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей с целью более полного удовлетворения их запросов;

- формирование предложений по разработке новых товаров и услуг предприятия;

- формирование ассортиментной политики предприятия;

- участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения предприятия, включая разработку ценовой политики;

- обеспечение ЗАО «Стройлесдеталь» портфелем заказов, поиск покупателей и проработка предложений по условиям продаж;

- обеспечение выполнения планов поставки продукции в соответствии со сроками и номенклатурой заключенных договоров;

- обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции;

- организация правильного хранения, рассортировки, комплектации, упаковки и отгрузки готовой продукции потребителям;

4. Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры.

При выборе любого из них желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов оргструктур, например, аналогичных систем управления или варианты могут быть получены на основе теории формирования оргструктур, в частности, использования принципов и организационных форм управления - линейного, функционального, программно-целевого - с преобладанием того или иного принципа в матричной форме структуры, получившей в последнее время широкое распространение.

Организационные формы службы маркетинга строительной фирмы определяются совокупностью факторов, включая:

-- степень рыночной ориентации строительного производства;

-- масштабы деятельности строительной организации;

-- номенклатуру строительной продукции и количество потребителей;

-- географию обслуживаемых рынков и др.

Выбирая организационную структуру для ЗАО «Стройлесдеталь» исходим из того, что степень рыночной ориентации предприятия высокая, масштабы деятельности - малый бизнес, номенклатура строительной продукции ограничена изделиями из дерева и пилолесоматериалами, география обслуживаемых рынков - г. Таганрог, Неклиновский район, Матвеево-Курганский район, Куйбышевский район Ростовской области.

В общей структуре управления предприятием создаваемая служба может выглядеть так (рис. 8.2.1.):



Рис. 8.2.1. Организационная структура предприятия после создания службы маркетинга.

Самым сложным вопросом является выбор организационной службы маркетинга. Самой простой является функциональная организация, однако она имеет ряд недостатков. Самый большой из них - система медленно реагирует на рыночные изменения. Однако для небольшого предприятия с небольшим ассортиментом продукции она вполне приемлема. Структура службы маркетинга могла бы выглядеть так (рис 8.2.2.):

Рис 8.2.2. Предполагаемая служба маркетинга, построенная на основе функциональной организации.

Однако хотелось бы в организационной структуре предусмотреть работу торговых агентов, так называемых прямых продавцов.

Персональные продажи и определяются как "личное взаимодействие с целью содействия взаимовыгодному обмену". Это более направленный, не посредственный вид коммуникаций, который требует немедленного отклика от покупателя. На рынке строительных товаров персональные продажи более дорогой, но и более эффективный вид коммуникаций. Количество покупателей на рынке строительных материалов гораздо меньше, чем на потребительском рынке, но они размещают гораздо больше по количеству и стоимости заказы. Такие покупатели больше заинтересованы в своих покупках, чем средний покупатель, так как купленные ими товары влияют на деятельность предприятия, его конечный продукт, стоимость этого продукта и доход. Потребители на рынке строительных материалов также стараются использовать более короткие направленные каналы распределения, при которых торговые представители продавца берут на себя больше ответственности при свершении сделки.

Организация службы маркетинг должна пройти по плану, в сроки, оговоренные с генеральным директором, согласно календарному плану (таблица 8.2.1.)

Таблица 8.2.1.

Календарный план организации службы маркетинга.

№	Необходимые мероприятия	Период времени
1	Провести экспертный анализ по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по организации службы маркетинга на ЗАО « Стройлесдеталь».	1 неделя
2	Разработать, обозначить , скоординировать функциональные обязанности членов службы маркетинга ЗАО « Стройлесдеталь».	1 неделя
3	Произвести подбор персонала через кадровое агентство «Престиж»: рассмотреть представленные резюме, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на новые должности.	2 недели
4	Закупить необходимое оборудование и мебель для организации рабочих мест новым сотрудникам.	1 неделя
5	Провести маркетинговое исследование на ближайший квартал и состыковать его результаты с общей стратегией фирмы.	1 месяц

По итогам плана, можно сделать следующий вывод: для организации службы маркетинга на ЗАО « Стройлесдеталь» потребуется примерно 9 недель. То есть в течение 2,25 месяцев можно провести все необходимые преобразования и уже запустить в работу, вновь сформированную службу.

Критерием эффективности работы сформированной службы маркетинга является достижение тех экономических, маркетинговых и других целей, ради которых и существует организационная структура предприятия. Количественным выражением такого критерия должен быть стабильный прирост прибыли, обусловленный используемыми ресурсами организационной структуры.

8. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

8.1 Содержание и порядок разработки финансового плана, баланса доходов и расходов предприятия

Финансовый план разрабатывается финансовой службой предприятия. Финансовый план на 2009 год приведен в таблице 10.1.1.

Таблица 10.1.1.

Финансовый план на 2009 год

Показатели	План 2009г.
	Сумма тыс. руб.
1.Выручка (нетто) от реализации продукции	28900
2. Себестоимость реализации продукции	18712
3. Валовая прибыль	10188
5. Прибыль от реализации	9234
10 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	8578
Чистая прибыль	6519
Затраты на 1 руб. продукции (руб.)	0,647
Рентабельность реализации %	32

Баланс соотношения доходов и расходов за 2007 год приведены в таблице 10.1.2.

Таблица 10.1.2.

Анализ соотношений доходов и расходов

Показатели	Обозначение	Алгоритм	В отчетном периоде	В предыдущем периоде	Изменение
1. Доходы	Д	Дод+Дп	Д0	25300	Д1	21966	Д1-Д0	3334
в т.ч. от обычных видов деятельности	Дод	Исх. данные	Д0од	24756	Д1од	21433	Д1од-Д0од	3323
прочие	Дп	Исх. данные	Д0п	544	Д1п	533	Д1п-Д0п	11
2. Расходы	С	Сс+Ск+Су+Сп	С0	17712	С1	16349	С1-С0	1363
в т.ч. по обычным видам деятеьности	Сод	Сс+Ск+Су	С0од	15972	С1од	14386	С1од-С0од	1586
прочие	Сп	Исх. данные	С0п	1740	С1п	1963	С1п-С0п	-223
Чистая прибыль	Пч	Исх. данные	П0ч	5767	П1ч	4269	П1ч-П0ч	10036

8.2 Анализ выполнения финансового плана

Рассмотрим финансовые показатели за 2007 год.

Таблица 10.2.1.

Анализ показателей прибыли 2007год (тыс. руб.).

Показатели	Базисный период	Отчетный период	Отклонение отчетного периода от базисного
	Сумма	Сумма	Сумма	%
1.Выручка (нетто) от реализации продукции	21433	24756	3323	15,5
2. Себестоимость реализации продукции	13503	15225	1722	12,8
3. Валовая прибыль	7930	9531	1601	20,2
3. Коммерческие расходы	883	747	-136	-15,4
4. Управленческие расходы
5. Прибыль от реализации	7047	8784	1737	24,6
6. Проценты к получению
7. Проценты к уплате	1078	1092	14	1,3
8. Прочие доходы	533	544	11	2,1
9. Прочие расходы	885	648	-237	-26,8
10 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	5617	7588	1971	35,1
11 Налог на прибыль	1348	1821	473	35,1
12 Чистая прибыль	4269	5767	1498	35,1
13 Затраты на 1 руб продукции( руб)	0,630	0,615	-0,015	-2,4
14 Рентабельность реализации %	33	35	2	7,9

Как видно из таблицы, выручка предприятия за 2007 год выросла на 3323 тыс. руб., или на 15,5%, снизился показатель затрат на 1 рубль реализованной продукции на 0.015 руб., рентабельность реализации возросла на 2%, чистая прибыль предприятия возросла на 1498 тыс. руб., или на 35.1

8.3 Анализ состава и динамики балансовой прибыли, выполнения плана

Анализ выполнения плана по прибыли приведен в таблице 10.4.1.

Показатели	План 2008г.	План 9 мес.2008 года	факт 9 месяцев отч.года	Отклонение от плана
	Сумма	Сумма	Сумма	Сумма	%
1.Выручка (нетто) от реализации продукции	27500	22005	19030	-2975	-13,5
2. Себестоимость реализации продукции	18712	15718	14016	-1702	-10,8
3. Валовая прибыль	8788	6287	5014	-1273	-20,2
3. Коммерческие расходы	954	865	432	-433	-50,1
4. Управленческие расходы
5. Прибыль от реализации	7834	5422	4582	-840	-15,5
6. Проценты к получению
7. Проценты к уплате	943	708	708
8. Прочие доходы	420	345	345
9. Прочие расходы	133	100	100
10 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	7178	4959	4119	-840	-16,9
Налог на прибыль	1723	1190	989	-202	-16,9
Чистая прибыль	5455	3769	3130	-638	-16,9
Затраты на 1 руб продукции( руб)	0,680	0,714	0,737	0,022	3,1
Рентабельность реализации %	28	25	24	-1	-2,3

Все финансовые показатели отстают от плана: выручка снизилась на 2975 тыс. руб. или 13.5 %, возросли затраты, валовая прибыль отстает от плана на 26,7%, предприятие снизило коммерческие расходы, однако отставание по чистой прибыли составило 16.9 %. Показатель затрат на 1 руб. продукции увеличился с 0,714 руб., до 0,737 руб., рентабельность реализации снизилась с 25% до 24%. Такое финансовое состояние объясняется общим ухудшением конъюнктуры рынка: падением платежеспособного спроса, ростом инфляции, усиливающейся конкуренцией.

Таблица 10.4.2.

Анализ прибыли от реализации

Показатели	Базисный период	Отчетный период	Отклонение (+, -)	Отчетный период в % к базисному
1.Выручка (нетто) от реализации продукции	21433	24756	3323,00	115,50
2. Себестоимость реализации продукции	13502,79	15224,94	1722,15	112,75
3. Коммерческие расходы	883	747	-136,00	84,60
4. Управленческие расходы
5. Прибыль от реализации продукции (стр.1 - стр.2 - стр.3 - стр.4)	7047,21	8784,06	1736,85	124,65

Как видно из таблицы, прибыль в отчетном, 2007 году, возросла на 1736 тыс. руб. Предприятию удалось снизить себестоимость, поэтому прибыль от реализации возросла на 24,65%, тогда как выручка на 15,5 %.

8.4 Анализ пассива баланса. Анализ активов предприятия

Анализ актива и пассива баланса приведен в таблице 10.11.

Таблица 10.5.1.

Горизонтальный анализ балансаПоказатели	На начало	На конец	Изменение
	отчетного	отчетного
	года	года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс.руб	%
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы			200	0,54%	200
1.2. Основные средства	14 283	47,0%	15 276	41,33%	993	-5,63%
1.3. Незавершенное строительство	1 361	4,5%	1 638	4,43%	277	-0,04%
1.4. Долгосрочные финанасовые вложения
1.5.Отложенные налоговые активы	254	0,8%	205	0,55%	-49	-0,28%
1.6. Прочие внеоборотные активы
ИТОГО по разделу I	15 898	52,3%	17 319	46,86%	1 421	-5,42%
II. Оборотные активы
2.1 Запасы	10 236	33,7%	12 896	34,89%	2 660	1,23%
2.2. НДС	421	1,4%	842	2,28%	421	0,89%
2.3. Дебиторская задолженность	1 387	4,6%	1 601	4,33%	214	-0,23%
2.4. Краткосрочные финансовые вложения			1 300	3,52%	1 300	3,52%
2.5. Денежные средства	1 988	6,5%	2 592	7,01%	604	0,48%
2.6. Прочие оборотные активы	480	1,6%	408	1,10%	-72	-0,47%
ИТОГО по разделу II	14 512	47,7%	19 639	53,14%	5 127	5,42%
БАЛАНС (I+II)	30 410	100,0%	36 958	100,00%	6 548
ПАССИВ
III.Капитал и резервы
3.1. Уставный капитал	60	0%	60	0,16%		-0,03%
3.2. Добавочный капитал	18 798	62%	23 964	64,84%	5 166	3,03%
3.3. Резервный капитал, фонды,
целевые финансирования и
поступления	789	2,6%	1 199	3,24%	410	0,65%
3.4. Нераспределенная прибыль	1 557	5%	2 439	6,60%	882	1,48%
ИТОГО по разделу III	21 204	70%	27 662	74,85%	6 458	5,12%
IV.Долгосрочные пассивы	3 010	10%	3 160	8,55%	150	-1,35%
V. Краткосрочные пассивы
5.1.Заемные средства	2 427	8%	2 451	6,63%	24	-1,35%
5.2. Кредиторская задолженность	3 526	12%	3 490	9,44%	-36	-2,15%
5.3. Доходы будущих периодов	243	1%	195	0,53%	-48	-0,27%
5.4.Фонды потребления
ИТОГО по разделу V	6 196	20%	6 136	16,60%	-60	-3,77%
БАЛАНС	30 410	100%	36 958	100,00%	6 548	121,5%

Из аналитической таблицы видно, что капитал предприятия за отчетный период увеличился на 6548 тыс. руб. или на 21,5%. Говоря об источниках финансирования, отметим, что собственный капитал предприятия увеличился на 6548 тыс. руб., его удельный вес возрос на 5,12%, долгосрочные кредиты и займы возросли на 150 тыс. руб, краткосрочные сократились на 60 тыс. руб. Таким образом, увеличение капитала обусловилось ростом собственного капитала и, незначительно, ростом долгосрочных займов, что говорит о его высокой финансовой устойчивости.

Говоря о структуре актива, отметим, что за отчетный период удельный вес внеоборотных активов снизился на 5,42 %, а оборотный капитал возрос на 5127 тыс. руб.. Предприятие увеличило величину запасов на 2660 тыс. руб., это абсолютно правильная политика, ведь в период кризиса может расти инфляция, могут возникнуть проблемы у поставщиков и перебои поставок.

Снижение внеоборотных активов в пользу оборотных, говорит об увеличении ликвидности предприятия. Как положительную тенденцию следует отметить снижение удельного веса дебиторской задолжности на 0.23% и увеличение денежных активов на 604 тыс. руб. или на 0.48%. В целом можно характеризовать баланс предприятия как ликвидный и финансово устойчивый.

8.5 Оценка финансовой устойчивости предприятия

Анализ показал, что все показатели финансовой устойчивости соответствуют норме, кроме коэффициента маневренности, что объясняется большими запасами на предприятии. Предприятие финансово устойчиво.

Таблица 10.12.1.

Оценка относительных показателей финансовой устойчивости

Показатели

Услов. обознач.

Предлагаемые нормы

По состоянию на

Изменения

Начало периода

Вывод

На конец периода

Вывод

1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

КОСС

>=0,1

0,378

>

0,1

Соответствует норме

0,527

>

0,1

Соответствует норме

0,149

2. Коэффициент маневренности собственного капитала

КМ

>>0,5

0,250

<

0,5

Не соответствует норме

0,537

>

0,5

Соответствует норме

0,287

3. Коэффициент реальной стоимости имущества

КРСИ

>0,5

0,774

>

0,5

Соответствует норме

0,717

>

0,5

Соответствует норме

-0,057

4. Коэффициент автономии

Ка

>>0,5

0,697

>

0,5

Соответствует норме

0,748

>

0,5

Соответствует норме

0,051

5. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

КСЗС

<1

0,434

<

1

Соответствует норме

0,336

<

1

Соответствует норме

-0,098

6. Коэффициент финансовой устойчивости

Ку

>=0,6

0,801

>

0,6

Соответствует норме

0,838

>

0,6

Соответствует норме

0,036

7. Коэффициент финансовой независимости.

Кн

>=0,4

0,701

>

0,4

Соответствует норме

0,751

>

0,4

Соответствует норме

0,050

8.Коэффициент финансирования

Кф

>=0,7

3,860

>

0,7

Соответствует норме

4,897

>

0,7

Соответствует норме

1,037

8.6 Оценка деловой активности предприятия

Анализ показал, что к концу периода деловая активность предприятия снизилась, Оборачиваемость всего капитала снизилась на 0,03% оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,22%%,, снизился коэффициент отдачи собственного капитала на 0.12. Положительной тенденцией является снижение периода инкассации дебиторской задолжности и снижение на 8,47 дней срока кредиторской задолжности.

Таблица 10.6.1.

Показатели деловой активностиНаименование коэффициента	Способ расчета	Начало года	Конец года	Изменения
А. Общие показатели оборачиваемости
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи), оборотов		0,70	0,67	-0,03
2.Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, оборотов		1,48	1,26	-0,22
3. Коэффициент отдачи нематериальных активов, оборотов		0,00	200,0	200,00
4. Фондоотдача, руб.		1,50	1,62	0,12
5. Коэффициент отдачи собственного капитала, оборотов		1,01	0,89	-0,12
Б. Показатели управления активами
6.Коэффициент оборачиваемости материальных средств, оборотов		2,09	1,92	-0,17
7. Коэффициент оборачиваемости денежных средств, оборотов		10,78	9,55	-1,23
8. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах, оборотов		15,45	15,46	0,01
9.Срок оборачиваемости средств в расчетах, дней		23,30	23,28	-0,02
10. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, оборотов		6,08	7,09	1,01
11. Срок оборачиваемости кредиторской задолженности, дней		59,22	50,75	-8,47

8.7 Анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия

Анализ коэффициентов ликвидности показал, что концу года ликвидность предприятия возросла, коэффициент быстрой ликвидности увеличился с 0.65 до 0,99, при норме 1. остальные коэффициенты в пределах нормы.

Таблица 10.7.1.

Анализ коэффициентов ликвидности

Показатели	На начало года		Норматив	Вывод	На конец года		Норматив	Вывод
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,33	>	>=0,2	Предприятие платежеспособно	0,66	>	>=0,2	Предприятие платежеспособно
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,65	<	>=1	Ниже нормы (следует обратить внимание на платежеспособность	0,99	>=	>=1	Ниже нормы (следует обратить внимание на платежеспособность
3. Коэффициент текущей ликвидности	2,36	>=	>=2	Текущие активы превышают текущие обязательства	3,24	>=	>=2	Текущие активы превышают текущие обязательства
4.Коэффициент восстановления платежеспособности					1,84	>=	>=1	Предприятие сможет восстановить платежеспособность в течение 6 месяцев

Размещено на Allbest.ru