Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙССКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУВПО РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «РИНХ»

ФАКУЛЬТЕТ КОММЕРЦИИ И МАРКЕТИНГА

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ

О Т Ч Е Т

о прохождении производственной практики в

ЗАО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ»

Специальность 080111 «Маркетинг»

Курс 4

Группа 241с/с

Студент Иванова Мария

Руководитель практики

от организации Потемкин Виктор Алексеевич

Руководитель практики к.э.н., доцент

от университета Миргородская Ольга Николаевна

Отчет допущен к защите "____" _________ 2008 г.

Отчет защищен с оценкой __________ "____"_________ 2008г.

РОСТОВ-НА-ДОНУ

2008

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРЕДМЕТ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания предприятия и основные учредительные документы

В 1992 году было образовано ТОО «Стройлесдеталь», которое 24 марта 1997 года было преобразовано в ЗАО «Стройлесдеталь»

Акционерное общество "Стройлесдеталь", является закрытым акционерным обществом, образованным на основании решения его учредителей в соответствии с законодательством Российской Федерации путем реорганизации Товарищества с ограниченной ответственностью (ТОО) "Стройлесдеталь». Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Закрытое акционерное общество "Стройлесдеталь" является правопреемником совокупности прав и
обязательств реорганизованного ТОО "Стройлесдеталь"

Место нахождения общества: 347932, г. Таганрог, ул. Пархоменко 62-1

Общество имеет филиал №1, расположенный по адресу: с. Куйбышево, Куйбышевского района, Ростовской области.

Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения, наделен обществом имуществом, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе общества.

1.2 Предмет деятельности предприятия

Полное наименование закрытого акционерного общества: Закрытое акционерное общество «Стройлесдеталь».

Общество является юридическим липом и имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде. Права юридического лица Общество приобретает со дня его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе и валютный самоокупаемости.

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, г. Таганрог, Ростовская области, ул. Пархоменко 62-1

Общество создается с целью организации производства и реализации товаров и услуг для удовлетворения спроса граждан и организаций, а также получения прибыли в интересах его работников и акционеров.

Учредители ЗАО «Стройлесдеталь»:

Потемкин Виктор Алексеевич, паспорт: 6002 № 629688 выдан 07 05 2002г ОМ 2 УВД г. Таганрога, прописан: г. Таганрог, ул. Пархоменко. 62-1. кв. 4.

Егоров Валерий Андреевич, паспорт 6004 № 21 1438 выдан 12 09 2003гОМ2 УВД г. Таганрога. Прописан: г. Таганрог, ул. Инструментальная, 35. кв.36

Потемкина Ольга Михайловна, паспорт 60 05 №354381 ОМ 2 УВД г. Таганрога, прописана: г. Таганрог, с\т Финансист ал.9 д5.

Уставный капитал общества составляет 60000000 (шестьдесят тысяч) рублей.

Общество выпускает 1200 (одна тысяча двести) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50000 (пятьдесят тысяч) рублей. Одна акция представляет один голос при принятии решений на общих собраниях акционеров.

Уставный капитал Общества формируется за счет:

- уставного капитала ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» в размере 153 000 рублей;

- нераспределенной прибыли (фонд накопления) ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» в размере 59 847 000 рублей.

Вклады учредителей в уставный капитал Общества создаются следующим образом:

- доли ТОО «СТРОЙЛЕСДЕТАЛЬ» обмениваются на обыкновенные акции ЗАО «СТРОИЛ ЕСДЕТАЛЬ» в соотношении 1 к 7 (одна доля номинальной стоимостью 1000 рублей обменивается на 7 обыкновенных акции номинальной стоимости 50 000 рублей);

Акции распределяются между Учредителями следующим образом: Потемкин Виктор Алексеевич - 480 (четыреста восемьдесят) обыкновенных акций или 40 % от Уставного капитала;

Егоров Валерий Андреевич - 288 (двести восемьдесят восемь) обыкновенных акций или 30% от Уставного капитала;

Потемкина Ольга Михайловна - 216 (двести шестнадцать) обыкновенных акций или 30 % от Уставного капитала.

Количество голосов каждого из Учредителей определяется в соответствии с количеством акций, принадлежащих каждому из Учредителей Общества.

Основные реквизиты ЗАО « Стройдеталь» показаны на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Реквизиты ЗАО «Стройлесдеталь».

Основными видами деятельности общества являются:

- производство столярных изделий, строительных материалов и других товаров;

- транспортировка (перевалка) грузов, в том числе леса и лесоматериалов,

- ведение строительных, монтажных, наладочных, ремонтных работ в сфере гражданского и промышленного строительства, изготовление проектно-сметной документации;

- представление экспедиционно-транспортных и складских услуг.

1.3 Организационная структура предприятия, состав, задачи и функции его основных и управленческих подразделений

Прежде всего, предприятие должно формировать как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие и т.д.

Любая организационно-производственная структура предприятия должна для того, чтобы обеспечивать свое существование и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещества, информации.

Схема такой структуры обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т.п.) должны возникать вполне естественно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).

При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

Важнейшим условием при формировании структуры управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управленческой деятельности (формирование соответствующих АРМ), предусматривая при этом необходимость работы с компьютерами работников всех уровней - от непосредственных исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сформировать структуру, в общих чертах способную сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки.

Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие перед ними:

суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;

количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;

наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;

обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.

Подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях организационной структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и эстетических характеристик кадров, а также разработку для них должностных инструкций.

При создании (или совершенствовании) организационной структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь в аппарате управления системы и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Иными словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных с той или иной функцией.

На сегодняшний день на предприятии нет организованной службы маркетинга, все функции службы маркетинга ЗАО «Стройлесдеталь» разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис - менеджерами и продавцами (на складах), складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной службы с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала.

Организационная структура предприятия в настоящее время выглядит следующим образом (рис. 1.3.1.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3.1. Организационная структура предприятия.

Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением. Именно этот отдел выполняет в настоящее время маркетинговые функции. Приведем штатное расписание работников отдела.

Таблица 1.3.1.

Штатное расписание работников отдела сбыта.

№№	Структурное подразделение	Кол- штатных единиц	Должно стной оклад руб.	Надбавки	ЕСН	Месячный ФОТ Руб.	Годовой ФОТ Руб.
				(премии)
1	Начальник службы сбыта	1	15000	30%	26,20%	24609	295308
2	Ведущий менеджер	1	12000	20%	26,20%	18172,8	218074
3	Менеджер по сбыту	2	10000	15%	26,20%	29026	348312
4	Оператор ПК	1	8000	15%	26,20%	11610,4	139325
5	Продавец склада	1	8000	10%	26,20%	11105,6	133267
	Итого					94523,8	1134286

Основными задачами отдела сбыта являются:

- заключение договоров на поставку леса и оборудования и полное обеспечение предприятия заказами на продукцию;

- разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

- ведение деятельности по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг;

- разработка и проведение рекламной компании, проведение PR- компаний.

В структуру отдела СБЫТА входят:

- начальник отдела;

- группа продаж (ведущий менеджер-1 чел., менеджеры -2 чел);

- группа помощников (оператор- 1 чел).

1.4 Цели и стратегии развития предприятия

Предприятие определяет свою главную цель таким образом - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе без серьезных рисков. Определена и миссия - стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим высококачественную продукцию.

Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления в предприятиях, где в качестве основополагающей выходит не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по разработке, производству и реализации продукции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на нее в целом.

В результате этого, например, в области определения целей и задач деятельности предприятия решающими становятся уже ее рыночные, а не производственные возможности, когда общие предприятия, направленные на производство какой-либо продукции, увязываются с конкретными требованиями рынка с целью извлечения в процесс ее реализации максимальной прибыли. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производственного цикла.

Целями предприятия ЗАО « Стройлесдеталь» является:

1) получение максимальной прибыли;

2) укрепление своих позиций на рынке;

3) своевременное обеспечение потребителей продукцией;

4) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста;

5) создание дополнительных рабочих мест;

6) закупка нового оборудования;

7) охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейна;

8) недопущение сбоев в работе предприятия (срывы поставки сырья, выпуск бракованной продукции, резкое снижение объёмов производства и снижение рентабельности).

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.

2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи.

Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.

В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.

5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.

6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов - получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Сформулируем миссию для ЗАО «Стройлесдеталь»:

«Наша цель - это поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы - за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель.

1.5 Формирование образа, культуры, имиджа и фирменного стиля предприятия

На предприятии для успешного функционирования, должна быть сформирована организационная культура в целом и его структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру (см. рис.1.5.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.5.1. Структурная схема формирования организационной культуры предприятия.

Организационная культура придает обезличенной структуре управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с другими экономическими субъектами хозяйствования. Главными принципами, формирующими организационную структуру предприятия, являются: комплексность представлений о назначении производственной системы (предприятия); первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки.

Предприятие не придает особое значение формированию образа, имиджа и фирменного стиля предприятия.

1.6 Состояние учета, планирования и анализа на предприятии

Целью исследования данного подраздела является определение основных характеристик предприятия, выделение возможностей и приоритетных направлений развития изменений, предлагаемых к рассмотрению в данном проекте.

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, и здесь мы будем опираться на соображения Майкла Портера. Согласно его модели, существуют пять сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли.

Степень прибыльности индустрии в целом зависит от следующих факторов:

1. интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами

2. угрозы со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере

3. зависимости от покупателей

4. зависимости от поставщиков

5. угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Для того чтобы принять правильное решение, выбрать необходимый путь развития, определить стратегию, необходимо тщательно изучить организацию, проанализировать ее макро и микро окружение.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Для анализа также выделены социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы, оценка их влияния на организацию, взаимодействие и связь. Оценка независимых от организации факторов, но играющих непосредственную роль при анализе функционирования помогает реально оценивать внешнее окружение, прогнозировать дальнейшие действия. Некоторые из них имеют прямое, а некоторые косвенное влияние, необходимо привести в соответствие и направить свои основные усилия на разрешение наиболее существенных противоречий, мешающих эффективному функционированию предприятия.

Для того чтобы определить перспективы и возможности предприятия при реализации проекта выхода на новые рынки, необходимо четко определить не только сильные и слабые стороны продукции, вероятные угрозы и возможности, но и знать основных конкурентов, чья продукция может составить конкуренцию или помещать выходу предприятия на новые рынки.

Для того чтобы принять правильное решение, выбрать необходимый путь развития, определить стратегию, необходимо тщательно изучить организацию, проанализировать ее макро и микро окружение. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды предприятия представлен в таблице 1.6.1.

Таблица 1.6.1.

Анализ внешней среды маркетинга (на российском рынке) ЗАО «Стройлесдеталь».

Составляющие внешней среды маркетинга	Результаты анализа
Политическая среда	- возможность нестабильной политической ситуации в стране в связи с развивающимся кризисом; - увеличение вероятности риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации; - недоверие общества власти; - в стране возможно ужесточение протекционистских мер, снижающих конкурентоспособность продукции.
Экономическая среда	-замедление роста промышленного производства; - рост задолженности предприятий перед банками; - снижение количества рабочих мест; - снижение средней заработной платы; - рост безработицы; - рост инфляции.
Социально-демографическая среда	- старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии; - недостаток высококвалифицированных специалистов.
Культурная среда	- при ведении деловых переговоров необходимо использовать субъективный, личностный подход к решению проблем; - наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.
Правовая среда	- жесткое вмешательство государства в экономику; - законодательные изменения в налогообложении и предпринимательской деятельности. - социально-политическое развитие; - рост влияние профсоюзов;
Научно-техническая среда	- глобальная информатизация общества и экономики; - каждый год совершенствуются технологии производства; - высокопроизводительное оборудование, инструменты и технологическая оснастка.
Экологическая среда	- экологические требования к производству в России не превышают аналогичные требования в европейских странах; - использование продукции направлено на уменьшение воздействия на окружающую среду, но это надо доказать потребителям и чиновникам России.

Из таблицы видно, что на предприятие наиболее сильно влияет экономическая среда, так как по стране наблюдается спад промышленного производства и наша продукция станет менее востребованной.

2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И МИС (маркетинговая информационная система) ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Подразделения, осуществляющие сбор, обработку и анализ информации на предприятии

На предприятии нет службы маркетинга .

Приведем пример маркетингового исследования , проведенный в организации, по поводу создания службы маркетинга и выбора для нее организационной структуры.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая -- это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть -- это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 2.1.1.



Рис. 2.1.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирмах проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников - маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг -- это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Один из возможных путей активной адаптации российских предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга -- создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений -- в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

На рис. 2.1.1. маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов. Внедрение маркетинга в организационные структуры фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятия. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

1) функциям (функциональная);

2) товарам (товарная);

3) рынкам и покупателям (рыночная);

4) регионам (региональная);

5) товарам и рынкам (товарно-рыночная);

6) функциям и товарам (товарно-функциональная);

7) функциям и рынкам (рыночно - функциональная);

8) функциям и регионам (регионально - функциональная).

Функциональная организация службы маркетинга предусматривает ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом или группой лиц. Схема функциональной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.2. Функциональная организация службы маркетинга

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность предприятия постоянна и однообразна, количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы, с которыми создаются специализированные отделы, указанные на рисунке 2.1.2. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление товародвижения, новых рынков, анализа маркетинговой деятельности, обслуживание покупателей и т.д.

Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившемся и вновь возникающим функциям, на специализации работников.

Функциональная организация непригодна для проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями функциональной организации являются небольшие предприятия, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке или сегменте рынка. Функциональную организацию применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам. Преимущества и недостатки функциональной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Характеристики функциональной организации службы маркетинга.

Преимущества функциональной организации	Недостатки функциональной организации
1 Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей.	1 Снижение качества работы и производственной маневренности с расширением номенклатуры выпуска изделий, т.к. возрастает период реакции на изготовление внешних условий.
2 Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника.	2 Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности.
3 Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.	3 Конкуренция между отдельными функциональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия.
4 Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.	4 Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников: выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару (товарной группе). Схема товарной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.3. Товарная организация службы маркетинга

Товарная организация эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная организация особенно эффективна, когда:

а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому предприятием товару значительно отличаются друг от друга;

б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Преимущества и недостатки товарной организации службы маркетинга предприятия представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Характеристика товарной организации службы маркетинга.

Преимущества товарной организации	Недостатки товарной организации
1. Полный маркетинг каждого товара, выпускаемого предприятием, а поэтому быстрая реакция на возникающие на рынке проблемы.	1. Широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии и т.д.) затрудняют рост квалификации.
2. Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.	2. Обходится дорого, т.к. требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.
3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей
4. Легче выявить способных сотрудников, т.к. они привлекаются к участию во всех сферах оперативной работы.
5. Управляющий, занимающийся отдельным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.

Товарная организация маркетинговой деятельности в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей на разных предприятиях неодинаков, но можно выделить его основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношениями цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие с производства товара.

Рыночная организация службы маркетинга - это такая структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Схема рыночной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3.4. Рыночная организация службы маркетинга

Рыночная организация службы маркетинга целесообразно для предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Преимущества и недостатки рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1. 3.

Характеристика рыночной организации службы маркетинга

Преимущества рыночной организации	Недостатки рыночной организации
1. Лучше координация служб при выходе на рынок.	1. Сложная структура.
2. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок.	2. Низкая степень специализации работы отделов службы.
3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации.	3. Возможность дублирования функций (для сегментной организации).
4. Концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.	4. Плохое знание товара (номенклатуры).

Региональная организация службы маркетинга - это такая структура управления маркетингом, в которой деятельность специалистов организована в первую очередь сбытовиков, по регионам, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции.

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Схема региональной организации службы маркетинга представлена на рисунке 2.1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.5. Региональная организация службы маркетинга.

Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы.

Преимущества и недостатки региональной службы маркетинга представлены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Характеристика региональной организации службы маркетинга.

Преимущества региональной организации	Недостатки региональной организации
1. Позволяет хорошо знать своих потребителей	1. Дублирование работ
2. Позволяет эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды	2. Проблемы координации деятельности

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию.

Товарно-рыночная организация - это сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Схема товарно-рыночной организации представлена на рисунке 2.1.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.6. Товарно-рыночная организация службы маркетинга.

Преимущества и недостатки товарно-рыночной организации службы маркетинга представлены в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1. 5.

Характеристика товарно-рыночной организации службы маркетинга.

Преимущества товарно-рыночной организации	Недостатки товарно-рыночной организации
1. Лучше координация служб при выходе на рынок.	1. Наиболее высокая себестоимость содержания службы.
2. Возможность разработки комплексной программы выходы на рынок.	2. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).
3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики
4. Достаточно полное знание товара.

Смешанные структуры управления маркетингом означают, что функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков и продуктов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Преимуществом такой организации маркетинговой деятельности является управляемость и адаптация к особенностям каждого рынка или продукта. А недостатком является увеличение управленческих затрат.

Особенности организационных структур маркетинга, построенных по функциям и рынкам, функциям и товарам, функциям и регионам представлены на рисунках 2.1.7, 2.1.8, 2.1.9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3.7. Рыночно-функциональная организация службы маркетинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.8. Товарно-функциональная организация службы маркетинга.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.9. Регионально-функциональная служба маркетинга.

Дивизионная структура - это организационная структура управления, применяемая крупными предприятиями, выпускающими продукцию разнообразной номенклатуры для разных групп потребителей, действующих на разных рынках.

На верхних уровнях управления предприятием выделяются относительно самостоятельные отделения или дивизионы на базе товарного или регионального подхода.

Отделения создают свои функциональные службы. Разделение полномочий в области маркетинга может быть различным:

1) либо централизация исследовательских подразделений маркетинга на верхних уровнях, а отделов сбыта на уровне дивизионов;

2) либо создание сильных отделов маркетинга на уровне дивизионов.

Таким образом, существует множество вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабы стороны.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга -- это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям. Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры -- непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота -- это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

2.2 Оценка информатизации управленческой деятельности

Предприятие в основном укомплектовано вычислительной техникой, примерно 35% - новейшее оборудование.

2.3 Анализ компьютеризации управленческой деятельности

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности предприятия на высший уровень и взаимный обмен информации между всем предприятием осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники. Используются документы из электронных хранилищ, документы на бумажных носителях, а также регулярно используется выход в Интернет, работа с электронной почтой, осуществление заказов и выставление счетов партнерами.

ЗАО “Стройлесдеталь” выработало следующие требования к предоставляемой информации:

· краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

· удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

· точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

2.4 Предложения по совершенствованию информационного обеспечения принятия управленческих решений

Программа реконструкции и развития предприятия предусматривает создание единой информационной системы предприятия. Срок внедрения системы -2010-2011 годы.

3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Состояние планирования и анализа показателей производства и сбыта продукции

Проанализируем показатели деятельности предприятия за 2006-2008 годы.

Таблица 3.1.1.

Показатели производства в 2006-2007 году (тыс. руб.).

Показатели	2006г	2007г	Изменение (тыс. руб.)	Темп роста
Пилолесоматериалы	5702	6132	430	107,5
Брус коробный	456	543	87	119,1
Брус монтажный	765	675	-90	88,2
Дверной блок	1376	1425	49	103,6
Дверной блок из ДВП	345	432	87	125,2
Оконный блок	1145	2042	897	178,3
Подоконная доска	432	345	-87	79,9
Балконная рама	657	665	8	101,2
Обналичка 20*70	211	232	21	110,0
Доска половая	890	908	18	102,0
Штампик	34	56	22	164,7
Лестница	876	987	111	112,7
Плинтус 30*40	34	54	20	158,8
Табуретка	12	14	2	116,7
Туалет	2	3	1	150,0
Рейка	2	2	0	100,0
Обапол	430	550	120	127,9
Лавочки	12	15	3	125,0
Забор	122	145	23	118,9
ИТОГО	13503	15225	1722	112,8

Общий рост объемов производства в 2007 году составил 1722 тыс. руб. или 12,8%. Основным изделием предприятия являются пилолесоматериалы, их произволство в 2007 году выросло на 7,5%. Большим спросом на рынке также пользовались дверные блоки их массива дерева, оконные блоки, разнообразные монтажные детали из леса. Вообще можно сделать вывод, что в 2007 году наблюдался прирост практических всех видов продукции предприятия.

Остановимся теперь на показателях 2008 года (табл. 3.1.2.)

Таблица 3.1.2.

Показатели производства 2008 год (тыс. руб.).

	2007г	2008г	Выплнение плана 9 месяцев 2008 года	Индекс планового задания%	Отклонение факт 9 месяцев 2008 от2007
		план	план 9 месяцев 2008 год	факт 9 месяцев 2008 год			абс.	проц.
Лесопиломатериалы	6132	7345	6169,8	6010,0	97,4	119,8	-122,0	-2,0
Брус коробный	543	734	616,56	623,0	101,0	135,2	80,0	14,7
Брус монтажный	675	687	577,08	436,0	75,6	101,8	-239,0	-35,4
Дверной блок	1425	1564	1313,76	1100,0	83,7	109,8	-325,0	-22,8
Дверной блок из ДВП	432	546	458,64	500,0	109,0	126,4	68,0	15,7
Оконный блок	2042	2134	1792,56	1578,0	88,0	104,5	-464,0	-22,7
Подоконная доска	345	423	355,32	234,0	65,9	122,6	-111,0	-32,2
Балконная рама	665	670	562,8	536,0	95,2	100,8	-129,0	-19,4
Обналичка 20*70	232	350	294	200,0	68,0	150,9	-32,0	-13,8
Доска половая	908	1245	1045,8	899,0	86,0	137,1	-9,0	-1,0
Штампик	56	70	58,8	34,0	57,8	125,0	-22,0	-39,3
Лестница	987	1345	1129,8	970,0	85,9	136,3	-17,0	-1,7
Плинтус 30*40	54	65	54,6	40,0	73,3	120,4	-14,0	-25,9
Табуретка	14	16	13,44	12,0	89,3	114,3	-2,0	-14,3
Туалет	3	5	4,2	4,0	95,2	166,7	1,0	33,3
Рейка	2	5	4,2	4,0	95,2	250,0	2,0	100,0
Обапол	550	1265	1062,6	670,0	63,1	230,0	120,0	21,8
Лавочки	15	40	33,6	26,0	77,4	266,7	11,0	73,3
Забор	145	203	170,52	140,0	82,1	140,0	-5,0	-3,4
ИТОГО	15225	18712	15718,08	14016,0	89,2	122,9	-1209,0	-7,9

В 2008 году планировалось увеличить производство на 22,9%, цифра высокая, однако общий спрос на строительные материалы и имеющиеся возможности размещения дополнительного оборудования в цехах позволяли рассчитывать на достижение такого роста. Однако начавшийся кризис уже в августе- сентябре сказался на спросе. Не удалось пролонгировать контракты с постоянными заказчиками, что привело к снижению объемов производства. За 9 месяцев 2008 года отставание от плана составило 10,8%, отставание от 2007 года-7,9%, надежды на четвертый квартал слабые, так как кризис углубляется, спрос продолжает падение, да и зимние месяцы традиционно не лучшее время сбыта строительной продукции.