Основним завданням товарної політики є створення такого товару чи послуги і таке управління ними, щоб інші елементи маркетингової діяльності або були непотрібні взагалі, або ж використовувалися мінімально як допоміжні для досягнення поставлених фірмою цілей.

Товарна політика передбачає певний курс дій товаровиробника або наявність у нього наперед обдуманих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити прийняття рішень стосовно формування асортименту й управління ним; підтримання конкурентоспроможності товару на певному рівні; знаходження для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка та реалізація стратегії упаковування, маркування, обслуговування товарів.

Розробка й здійснення товарної політики вимагають дотримання наступних умов: чіткої уяви про мету виробництва й збуту на перспективу; наявності стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства; хорошого знання ринку й характеру його вимог; чіткої уяви про свої можливості й ресурси (дослідницькі, науково-технічні, виробничі, збутові) нині та на майбутнє.

Одним з елементів товарної політики є створення служби сервісу для клієнтів.

При налагодженні служби сервісу діячеві ринку необхідно прийняти три рішення:

- які послуги включати в рамки сервісу;

- який рівень сервісу запропонувати;

- в якій формі запропонувати послуги клієнтам.

Послуги сервісу включаються до списку звичайно після вивчення думки покупців і складаються із забезпечення: надійності постачань, оперативності надання, можливості одержання технічної консультації, надання знижок. Сервісне обслуговування розглядається як знаряддя проти конкуренції.

У зв'язку з цим багато фірм створюють відділи, що вивчають зауваження й скарги клієнтів, розробляють питання технічного обслуговування та інформації [9, с. 327].

З урахуванням характеристик ПАТ «Пригма-Прес», визначимо структуру управління збутом даної організації. У цю структуру (рис. 2.2.), входять наступні елементи:

- задачі служби збуту;

- стратегія служби збуту;

- розмір і структура служби збуту;

- розподіл ресурсів служби збуту;

- управління персоналом служби збуту;

- задачі торгового персоналу компанії;

Задачі служби збуту - це задачі, що керівництво організації ставить перед продавцями. Відповідно до цього, визначимо основні задачі, які повині виконувати комівояжери.

Рис. 2.2. Структура управління збутом ПАТ «Пригма-Прес»

До цих задач відносяться:

- пошук нових покупців;

- забезпечення клієнтів необхідною інформацією;

- продажі і ведення переговорів;

- контроль обслуговування покупців;

- участь у ринкових дослідженнях;

- підтримка відносин із клієнтами.

Кінцева мета управління збутом на ПАТ «Пригма-Прес» є досягнення компанією планових показників по росту та прибутковості через задоволення купівельних потреб. Менеджери вищої ланки упевнені в доцільності стратегічного партнерства з клієнтами, тому що в цьому випадку відпадає необхідність розробки конкурентних пропозицій про ціну, що ведуть до зниження прибутку, крім того, покупці є генераторами нових ідей. Однак стратегічне партнерство - це ідеал, до якого необхідно прагнути, але крім його існують і інші типи відносин з постачальниками, що разом з вищевказаним, представлені на рисунку 2.3.

Рис. 2.3. Матриця відносин покупця і постачальника

Як було відзначено вище - стратегічне партнерство - ідеальна позиція для постачальника.

Покупець прагне до інтенсивного довгострокового співробітництва і тому вивчає необхідність конкуренції з зовнішніми постачальниками.

Обраний постачальник - покупець бажає встановити довгострокові стосунки з постачальником. Поки обсяг закупівель невеликий, то вирішальне значення для покупця мають характеристики чи товарів послуг.

Постійний постачальник - покупець робить регулярні закупівлі в невеликих обсягах. Він прагне скоротити число постачальників і спростити процедуру замовлення. Ціна постачань має значення, але через невеликий обсяг закупівель не є основним їхнім критерієм.

Постачальники великих партій стандартних товарів - їх положення найбільш уразливе. Невелике зниження цін вплине на прибуток покупця. Фахівці із закупівель мають могутні стимули для того, щоб змусити постачальника знизити ціни на товар і залучити до співробітництва альтернативних продавців.

Можна зробити висновок, про те, що метою команди по збуту є посилення позицій постачальника відповідно до зазначеного в ній критеріями і підвищенні значення його продукції для покупця.

Наступним елементом у структурі управління збутом є визначення розміру і структури торгового персоналу.

Для ПАТ «Пригма-Прес», як для заводу виробляючого визначену товарну лінію і реалізуючу її в різних регіонах і країнах, доцільно структурувати торговий персонал по географічній ознаці. Дана структура заснована на закріпленні за кожним менеджером визначеної території, на якій він продає продукцію, що випускається компанією.

При даному структуруванні керівництву компанії необхідно прагнути до забезпечення продавцям рівних можливостей, з урахуванням рівномірного розподілу робочого навантаження. Однак це не завжди вдається, тому що різні регіони та країни мають різний потенціал.

У зв'язку з цим необхідно складати зразковий баланс між містами Украхни та інших країн, де реалізується продукція з високими і низькими концентраціями продажів, шляхом зменшення комісійних продавцям.

Рисунок 2.4. Динаміка зміни обсягу збуту на ПАТ «Пригма-Прес» за перше півріччя 2013 року

Відповідно до вищесказаного відзначимо, що в системі збуту ПАТ «Пригма-Прес» велику увагу приділяє питанням роботи з стимулюванню збуту. Так, наприклад, на заводі розроблена система знижок, що передбачає зниження вартості в залежності від обсягу закупівель.

На рисунку 2.4 приведена динаміка зміни обсягу продажів продукції ПАТ «Пригма-Прес», за результатами роботи за перше півріччя 2013 року.

З даного аналізу (рис 2.4) видно, що обсяг збуту продукції значно зріс, при введені різних знижок та акцій на продукцію. Що стосується доставки товару, то розвозка продукції має проходити по найоптимальнішому шляху.

Висновки до 2 розділу

Отже, сьогодні ПАТ «Пригма-Прес» - це одне з найстаріших і найпотужніших підприємств у своїй галузі. Підприємство оснащене сучасним устаткуванням.

Завод перебуває у постійному пошуку шляхів вдосконалення продукції, підвищення її якості до рівні світових стандартів. Асортимент продукції, що виробляється включає такі основні групи: пружинонавивні, цвяхові, шайбонавивні, правильно-відрізні автомати.

Окрім цього підприємство пропонує обладнання для виготовлення дротяних загорож, а також обладнання, яке є додатковим для основних типів продукції (заточні машини, машини для пакування цвяхів). ПАТ «Пригма-Прес» має своїх представників в різних точках країни. Основними споживачами продукцiї ПАТ "Пригма-Прес" є ринки України, Росії, Білорусії та Казахстану. Реалiзацiя продукції здiйснювалась в основному через оптових замовникiв. Основними конкурентами є Одеський зхавод КПА (Україна) ", Азовський завод КПА (Росія), Самара Зим-463( Росія) . Про ефективність діяльності ПАТ «Пригма-Прес» говорить дохід від обсягу продажів по усіх видах продукції за останні 5 років, приведений на рисунку 2.1. Із даного аналізу (рис 2.1), можна побачити, що найбільший дохід ПАТ «Пригма-Прес» становить 10949 тис.грн. у 2012 році, а найменший дохід від реалізованої продукції у 2013 році, через нестабільну ситуацію в Україні, а саме економічна і політична криза. Щоб проаналізувати економічний стан підприємства, варто розглянути показники техніко-економічної діяльності ПАТ „ Пригма-Прес” (табл.2.1.). Із даних табл. 2.1 видно, що дохід від реалізованої продукції у 2013 році порівнюючи з 2011 роком зменшився і становить 68,1%.

По середньосписковій чисельності працюючих спостерігається тенденція до її зниження, якщо порівняти 2011 і 2013 рр., то можна побачити, що чисельність працюючих знизилась на 3,7 % і становить в загальній сумі 95,5 %. В зв'язку з зниженням середньомісячної заробітної плати з 1,0 % (2011-2012рр.) до 0,9 (2012-2013 рр.) на одного штатного працівника спостерігається і зниження фонду заробітної плати штатних працівників з 101,5 % до 89,7 %. Спостерігається зниження собівартості продукції з 106,8 у 2011 році до 83,6 у 2013 році, яке пов'язано з зменшенням обсягу реалізації продукції. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції з 0,8 грн у 2011 році збільшився до 1,3 % у 2013 році.

За період, що аналізується, середньорічна вартість основних фондів збільшилась з 120,2 % у 2011 році до 148,7 % у 2013 році. Спостерігається також зниження фондовіддачі з 93,3 % у 2011 році до 42,8 у 2013 році, внаслідок зниження обсягу реалізації продукції.

Показником ефективності роботи підприємства поряд з прибутком є рентабельність (дохід/збитковість). Рівень доходу у 2011 році порівнюючи з 2013 знизився з 104,3 % до 83,3 %.

Із (табл. 2.2.), можна відмітити, що набули нормативного значення на ПАТ «Пригма-Прес» такі показники, як: коефіцієнт зносу основних засобів, коефіцієнт загальної ліквідності (покриття), коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт забезпеченості власними оборот. засобами, коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності основних засобів, коефіцієнт оборотності власного капіталу, чистий оборотний капітал, коефіцієнт платоспроможності (автономії), коефіцієнт структури капіталу (фінансування), коефіцієнт маневреності власного капіталу.

З урахуванням характеристик ПАТ «Пригма-Прес», визначимо структуру управління збутом даної організації. У цю структуру (рис. 2.2.), входять наступні елементи:

- задачі служби збуту;

- стратегія служби збуту;

- розмір і структура служби збуту;

- розподіл ресурсів служби збуту;

- управління персоналом служби збуту;

- задачі торгового персоналу компанії;

Задачі служби збуту - це задачі, що керівництво організації ставить перед продавцями. Відповідно до цього, визначимо основні задачі, які повині виконувати комівояжери, а саме ті праціники підприємства, які займаються переговорним процесом стосовно продаж продукції.

До цих задач відносяться:

- пошук нових покупців;

- забезпечення клієнтів необхідною інформацією;

- продажі і ведення переговорів;

- контроль обслуговування покупців;

- участь у ринкових дослідженнях;

Кінцева мета управління збутом на ПАТ «Пригма-Прес» є досягнення компанією планових показників по росту та прибутковості через задоволення купівельних потреб.

Відповідно до вищесказаного відзначимо, що в системі збуту ПАТ «Пригма-Прес» велику увагу приділяє питанням роботи з стимулюванню збуту. Так, наприклад, на заводі розроблена система знижок, що передбачає зниження вартості в залежності від обсягу закупівель. На рисунку 2.4 приведена динаміка зміни обсягу продажів продукції ПАТ «Пригма-Прес», за результатами роботи за перше півріччя 2013 року. З даного аналізу (рис 2.4) видно, що обсяг збуту продукції значно зріс, при введені різних знижок та акцій на продукцію. Що стосується доставки товару, то розвозка продукції має проходити по найоптимальнішому шляху.

РОЗДІЛ 3 Шляхи покращення збутової політики на ПАТ «Пригма-Прес»

3.1 Розробка товарно-збутової політики ПАТ «Пригма-Прес»

У рамках удосконалення збутової діяльності на ПАТ «Пригма-Прес» необхідно вирішити питання ефективної діяльності служби збуту і розгляду питань пов'язаних з стимулюванням збуту, що і буде зроблено в цьому розділі.

Для ефективної організації збуту необхідно насамперед чітко орієнтуватися на конкуретному ринку. Тому в даному розділі буде дана характеристика ринку ковальсько-пресового устаткування на якому функціонує ПАТ «Пригма-Прес.

На ринку виробництва ковальсько-пресового устаткування за даними Держкомстату в 2013 році налічувалось 1 підприємство в Україні та 2 у Росії, які і являються основними конкурентами ПАТ «Пригма-Прес». На ринку виготовлення ковальсько-пресового устаткування чітко виділяються дві лідируючі компанії.

Дві компанії належать західним виробникам:

? Азовський завод КПА.

? Самара, ЗИМ-463.

Також на ринку діють заводи по виготовленю ковальсько-пресового устаткування меншого масштабу.

Ринок ковальсько-пресового устаткування України представлений великим асортиментом. Українські виробники намагаються збалансувати пропоновані ними продукцію, випускаючи нові види товарів різних цінових сегментах. ПАТ «Пригма-Прес» розробила 3 етапи просування товару, яких і дотримується.

Перший етап - упаковка товару:

ПАТ «Пригма-Прес» розробляє упакувку з прекрасним зовнішнім видом, розробляє концепцію реклами і техніку продажів. Упакування для ковальсько-пресового устаткування є частиною самого товару, що неможливо відокремити від нього.

Упакування створює враження при першому знайомстві з товаром і залишаються зі споживачем увесь час використання, або доповнюючи задоволення від товару, або, навпроти, закріплюючи негативні емоції. Розмаїтість упакувань змушує покупця міркувати [12, с. 176].

Вибір кольору є принциповим для фірми виробника, оскільки колір підтримує (або руйнує при неправильному виборі) message бренда. Уся рекламна політика будується відповідно до ідеології бренда. Візуальні образи, слогани, promotion - усі підлеглі головній ідеї. Ось чому так важливо ПАТ «Пригма-Прес» створити красиву упаковку для товара.

Другий етап - імідж споживача:

Імідж споживача змінюється від користування зазначеним товаром. Ці зміни необхідно прорахувати, починаючи від спонтанної реакції, до статутних вимог споживача. Необхідно знати, яке саме підприємсвто чи завод купить продукцію ПАТ «Пригма-Прес» і з якими цілями він це зробить. У випадку, якщо будуть задоволені іміджеві чекання від продукту, споживач купить марку знову і знову. Ось чому ПАТ «Пригма-Прес» детально вивчає своїх клієнтів і конкурентів і робить певний аналіз на основі зібраних даних. Основним завданням маркетингової політики на ПАТ «Пригма-Прес» є збільшення обсягів продажів і посилення позицій бренда і його впізнаваємості серед споживачів.

Третій етап - створення у споживача відчуття миттєвого ефекту від використання марки:

Товар - це передусім сукупність властивостей, що задовольняють потреби покупця. Виробникам залишається тільки пропонувати товар, який найкраще відповідає запитам потенційного споживача. Тому і на споживчі цінності і орієнтуються маркетологи на ПАТ «Пригма-Прес».

Задачі управління збутом на ПАТ «Пригма-Прес» включають в себе набір комівояжерів, його навчання, контроль за виконанням обов'язків, мотивація, оплата праці, планування й оцінка.

Займаючись цією діяльністю, комівояжери повинні пам'ятати про наступні пріоритети.

- створення міцних зв'язків з покупцями;

- акцент на цінність товару для споживача, а не на його ціну;

- сегментування і позиціонування товару;

- збільшення об'ємів товару.

Дослідження в цієї області дозволили ПАТ «Пригма-Прес» виділити три основні характеристики високоефективних продавців:

- високий рівень мотивації до досягнення мети;

- емпатія, здатність розуміти почуття покупців;

- впевненість у собі, достатній професіоналізм для того, щоб продати будь-який товар будь-якому покупцю;

Крім того, набір необхідних характеристик комівояжера залежить від особливостей товару, з яким він буде працювати. Визначення критеріїв: починають з аналізу роботи продавця, його задач і обов'язків, що дозволяє визначити необхідний для комівояжера рівень утворення, кваліфікації, досвіду і його особисті якості.

Отже, після наймання персоналу ПАТ «Пригма-Прес» провидить навчання, що дозволяє підвищити продуктивність продавця на 20% і значно збільшити обсяг прибутку. Програма навчання звичайно включає наступне:

- розуміння проблем покупців;

- розуміння своєї компанії, товарів і технологій;

- аналіз бізнесу-одиниці, що приймає рішення;

- планування і розподіл ресурсів;

- створення образа цінності товару для покупця.

Для ефективного функціонування служби збуту насамперед повинні бути вирішені питання мотивації й оплати праці комівояжера.

Мотивація продавців залежить від дії наступних факторів:

- наявність сильного лідера;

- позитивна реакція на слова і дії керівників:

- переконання;

- постановка цілей;

Висока мотивація продавців веде до великих зусиль у роботі, що, у свою чергу підвищує її результативність, означає збільшення розмірів винагороди й одержання більшого задоволення від роботи. На рисунку 3.1 приведена модель принципів мотивації [13, с. 123].

Нижче приведені види винагород, найбільш привабливі для торгових представників:

- грошове;

- просування по службі;

- особистий ріст;

Також для продавців (комівояжерів) є важливими, хоча й у меншому ступені, такі моменти, як повага, відчуття безпеки і визнання досягнень.

Склад оплати складається з трьох основних систем: твердий оклад, комісійні, змішана оплата. Недолік твердого окладу полягає у відсутності стимулювання продавців, а недолік комісійних - у непередбачуваності доходів.

Систему мотивації потрібно будувати так, щоб величина винагороди базувалась на тому чиннику, який би об'єднував інтереси власників, топ-менеджерів і робітників: забезпечував ефективне використання ресурсів підприємства, зростання вартості бізнесу і капіталізації активів, збільшення ціни акцій підприємства. Важливо, щоб усі елементи системи мотивації, коротко - або довгострокові, були взаємно пов'язані. Якщо розвивають, наприклад, лише довгострокову мотивацію, не синхронізуючи її з короткостроковою, шансів досягти успіху в підприємства небагато.

Важливе значення має забезпечення певної збалансованості чинників зовнішнього та внутрішнього стимулювання.

Тому доцільно застосовувати третю, змішану систему, причому звичайно 70-80% зарплати складає твердий оклад, а іншу частину -комісійні і/або премії.

Оцінку результативності діяльності проводять на підставі установлення визначених стандартів. До них відносять показники віддачі, такі як: обсяг збуту, залучення нових клієнтів, показники прибутку, якісні рейтинги продавців. Завершальною ланкою у структурі управління збутом є задачі торгового персоналу і визначальна з них - продаж.

Рис. 3.1. - Мотивація торгового персоналу (комівояжера)

Сутність процесу продажів змінюється під впливом двох факторів. Один з них полягає в збільшенні концентрації виробництва в багатьох галузях, що робить задоволення основних замовників особливо значимим для постачальників.

Другий - необхідність того, щоб передбачувані постачальником товари і послуги відповідали конкретним потребам покупців.