Исследование конкурентоспособности товара (на примере ОАО ТФК "КамАЗ")

Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).

Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от того подхода, который был рассмотрен выше. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие [12, c.55].

Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах Свирейко Н.Е, Окрепилов В.В, Гличев А.В, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя.

В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества.

Таким образом, итоговым критерием оценки конкурентоспособности, как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.

1.2 Управление конкурентоспособностью организации

Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы) [27, с.58].

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

1. создание потребительских ценностей;

2. использование инновационных стратегий;

3. формирование человеческого капитала;

4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д. [17, с.59].

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.

2.Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.

3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.

4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл.1.2.1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1.2.1 Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

- планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

- организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;

- воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;

- контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.2 Факторы сохранения конкурентных преимуществ

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.) [6, с.30].

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

- определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;

- выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности [6, с.32].

Принципы управления конкурентоспособностью.

В таблице приложения 3 представлены характеристика конкуренции, которая подразделяется на: ценовую и неценовую. Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и дорогостоящим процессом [3, с.217].

Возможности сохранения конкурентоспособности зависят от ряда факторов (рис.1.2.2) и определяются следующими принципами (Приложение 2).

Рассмотрение приложения привело к выводу, что данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

- определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;

- выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;

- оценить уровень своей конкурентоспособности;

- разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;

- разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

2. Анализ конкурентоспособности ОАО ТФК «КАМАЗ»

2.1. Характеристика ОАО ТФК «КАМАЗ»

Открытое акционерное общество «ТОРГОВО-ФИНАНСОВАЯ КОМПАНИЯ «КАМАЗ» было создано в 1998 году и является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ». Целью деятельности компании является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами.

Видами деятельности являются: продажа автомобилей КАМАЗ и запасных частей к ним через фирменную сеть продаж и сервисного обслуживания.

Общая численность персонала компании составляет 1572 человека: рабочие - 918 человек (59%) и руководители, специалисты и служащие - 652 человек (41%).

Более подробно остановимся на характеристике маркетинговой службы. Департамент маркетинга является структурным подразделением ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Общая численность сотрудников департамента 57 человек, что составляет 3.6% от общей численности персонала организации.

Руководство Департаментом осуществляет директор Департамента, который непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Основной целью деятельности Департамента является обеспечение роста объема продаж в долгосрочной перспективе за счет эффективного использования инструментов и методов маркетинга.

Диапазон основных функций маркетинговой службы:

- разработка прогнозов потребности выпускаемой продукции на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирование рыночной конъюнктуры;

- проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса и предложений на аналогичные виды продукции;

- разработка, внедрение и контроль маркетинговых программ по товарным группам;

- разработка оптовых и розничных цен на продукцию и условий стимулирования;

- подбор, назначение и работа с субъектами товаропроводящей сети;

- реклама и активное продвижение продукции на существующие и новые рынки сбыта.

Функции субъектов системы управления различных уровней предусмотрены должностными инструкциями в разделе «Обязанности».

Рассмотрим на примере директора Департамента маркетинга, который обязан:

1. Выполнять распоряжения и указания высшего руководства.

2. Организовывать разработку и внедрение маркетинговой политики.

3. Содействовать сбалансированному развитию производства продукции.

4. Изучать рынок сбыта продукции и тенденции его развития, используя имеющиеся данные и заказывая новые исследования.

5. Прогнозировать объем продаж и формировать потребительский спрос на продукцию, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к потребительским характеристикам продукции.

6. Участвовать в формировании годового бизнес-плана и годового плана продаж продукции.

7. Содействовать совершенствованию информационного обеспечения проводимых маркетинговых исследований.

8. Организовывать разработку программ по формированию спроса и стимулированию сбыта.

9. Формировать, развивать и управлять товаропроводящей сетью.

10. Осуществлять контроль над выпуском периодических отчетов и других информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынков и спроса на производимую продукцию.

11. Организовывать участие в региональных, Всероссийских и международных выставках и ярмарках.

12. Проводить анализ соответствия результатов деятельности стратегическим целям компании.

13. Постоянно повышать свою квалификацию.

Организационная структура управления дирекции по маркетингу ОАО ТФК «КАМАЗ» представлена на рис. 2.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.1 Структурная схема управления дирекции по маркетингу ОАО ТФК «КАМАЗ»

Структура Департамента маркетинга включает в себя:

- отдел регионального маркетинга;

- отдел развития дилерской сети и конъюнктуры рынков и цен;

- отдел управления товарными группами;

- бюро рекламы и выставок.

Отдел регионального маркетинга включает в себя 2 бюро. Основной целью деятельности отдела является разработка и исполнение маркетинговых планов, а также своевременная и качественная подготовка аналитических материалов. Главной целью деятельности Отдела развития дилерской сети и конъюнктуры рынков и цен, также состоящего из двух бюро, является управление дилерской сетью в регионах России и ценовое регулирование. Основная цель деятельности Отдела управления товарными группами, объединяющего 2 бюро, является обеспечение выполнения планов продаж продукции, расширение рынков сбыта за счет продвижения традиционной и новой продукции. Бюро рекламы и выставок главной целью своей деятельности ставит формирование и поддержание имиджа ОАО «КАМАЗ». Департамент маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ» взаимодействует в различной степени со всеми структурными подразделениями компании (приложение 3).

Таким образом, несмотря на то, что основным фактором построения организационной структуры маркетинговой службы является функциональный фактор, структура в целом является смешанной. Это объясняется тем, что отдел регионального маркетинга включает в себя бюро, разделенные по территориальному признаку, а отдел управления товарными группами и отдел конъюнктуры рынков и цен делится по товарному принципу.

2.2 Анализ управления конкурентоспособностью

Для оценки конкурентоспособности необходимо в первую очередь провести анализ среды, в которой функционирует организация, определить ее основных конкурентов, выявить собственные возможности и конкурентные преимущества.

Целью исследования является выявление конкурентной позиции «ТФК

КАМАЗ» на рынке большегрузных автомобилей. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести экспертный опрос по показателям внутренней и внешней среды компании.

2. Составить матрицу сильных, слабых сторон ТФК КамАЗ, а так же угроз и возможностей.

3. Провести перекрестный анализ.

В ходе проведения исследования была собрана необходимая информация. Первичная информация представлена следующими источниками:

- внутренняя документация компании;

- данные о клиентской базе;

- товарная номенклатура;

- данные об объемах продаж в отрасли.

Первичная информация была получена также в ходе экспертного опроса.

Инструментом сбора информации являлся опросный лист, состоящий из 89 показателей.

Объектом исследования являются эксперты в различных областях.

Группа экспертов представлена следующими специалистами:

1. Главный инженер Торгового Дома «АВТОУРАЛ».

2. Заместитель директора по перевозкам и коммерческой деятельности.

3. Дилер ТОО «ВИС».

4. Начальник отдела технического транспорта и спецтехники.

5. Ведущий инженер центра продаж.

6. Главный специалист по бюро регионального маркетинга.

7. Начальник бюро регионального департамента по маркетингу.

Участники экспертной группы подбирались таким образом, чтобы была возможность рассмотреть одну и ту же проблему с разных сторон.

Экспертам предлагалось оценить по десятибалльной шкале перечень предоставляемых показателей. По оценкам экспертов были выявлены сильные, слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы организации (Приложение 4). Выявим сильные, слабые стороны организации ОАО ТФК «КАМАЗ», а так же возможности и угрозы, опираясь на данные об итогах деятельности ОАО ТФК «КАМАЗ» (см. приложение 4). Сильными сторонами ОАО ТФК «КАМАЗ» являются следующие: «ассортиментная политика»; «доставка товара»; «участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах»; «продукция, соответствующая нормам Евро 1,2»; «месторасположение организации»; «известность торговой марки». Осуществляя процесс закупки, особенно на промышленном рынке, особое внимание уделяется поиску поставщика, представляющего наиболее полный, гармоничный ассортимент. Так же ассортимент характеризуется глубиной, шириной, устойчивостью.

Предприятие ОАО ТФК «КАМАЗ» способно более полно удовлетворить потребности покупателей, поэтому имеет достаточный перевес в предпочтениях потребителей. Участие в крупных региональных и инвестиционных проектах позволяет увеличить свой оборотный капитал с помощью вложения денежных средств в иные сферы деятельности. Вложение инвестиций в крупные проекты позволяет в будущем увеличить свой капитал, а также является элементом коммуникационной политики.

Показатель «продукция, соответствующая нормам Евро 1,2» чрезвычайно важен для организации, работающей как на отечественном, так и на зарубежном рынке. Европейские страны ведут серьезные работы по охране окружающей среды и не допускают ввоз продукции, не соответствующей евронормам. Введение таких мер также осуществляют некую заботу о потребителе, придавая грузовым автомобилям наибольшую комфортность. В список норм Евро 1,2 включены такие моменты: чистота выхлопов на пусковых режимах, бортовая диагностика систем нейтрализации и управления, общий уровень токсичности, экологичность отделочных материалов и т.д. Следует учесть тот факт, что с 2004 года вступило в силу положение о запрете на ввоз и вывоз автомобилей с нормами ниже Евро 1.

Таким образом, фирмам, выпускающим продукцию с нормами не соответствующим действующим требованиям, придется либо уходить, либо повышать цены на продукцию, что впоследствии пошатнет конкурентную позицию.

Сильной стороной является местоположение организации ОАО ТФК «КАМАЗ». Во-первых, богатство природными ресурсами данного региона обеспечивает более низкую стоимость материалов, что в значительной мере влияет на себестоимость реализации товара, а так же возможности ее снижения. Во-вторых, огромную роль играет сосредоточенность на одной территории предприятий, как добывающей промышленности, так и производства материалов и комплектующих, запасных частей. Это создает дополнительные удобства для сборки автомобилей и их транспортировку. Известность торговой марки можно использовать для создания благоприятного имиджа компании. Известность марки подкрепляется такими показателями, как «доля сознания», «спонтанная известность».

При осуществлении приобретения товара, промышленный рынок отличается потребительским большим количеством фильтров, входящих в центр по закупкам, поэтому известность марки обеспечивает дополнительные благоприятные возможности для организации. К сильным сторонам относится высокое значение показателя «доставки товара». При осуществлении сделки поставки продукции в условиях договора включен пункт о доставке товара стороной продавца.

Анализ данных, собранных в ходе исследования, выявил такие слабые стороны компании: «возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами»; «вероятность расширения ассортимента конкурентами»; «состояние оборудования»; «деятельность дилеров, торговых агентов». Возможность открытия новых торговых точек конкурентами является для компании очень важным моментом, который нужно тщательно контролировать. В случае упущения данного факта из виду существует вероятность потери определенной доли рынка. Износ оборудования, как слабая сторона автомобильного завода делает его более уязвимой в конкурентной борьбе. С учетом быстро меняющейся технологии производства оборудование должно быть так же высокотехнологичным, способным в экстренных ситуациях (например, повышенного спроса) работать на максимальную мощность. Так же оборудование способно повысить производительность труда, уменьшить себестоимость продукции, сократить затраты на оплату рабочих мест.

В случае отсутствия мероприятий по усовершенствованию оборудования или замены его на новое неизбежно может произойти снижение производственных мощностей, что впоследствии приведет к уменьшению выпуска продукции. В свою очередь, снижение выпуска продукции в конечном итоге приведет к ухудшению товарной политики, что создает крайне неблагоприятную ситуацию для компании.

Следующим полем матрицы является поле «возможности». Возможностями для ОАО ТФК «КАМАЗ» являются: рост рынка, возможность выхода на новые рынки сбыта, поддержка государством данного вида промышленности; входные и выходные барьеры на данном рынке; покупательская способность потребителей; рост интенсивности потребления продукции; политика протекционизма на данном рынке.

Итак, данный вид деятельности предполагает огромную поддержку со стороны государства, так как деятельность ОАО «КАМАЗ» вносит наиболее важную статью доходов в государственный бюджет, предоставляет рабочие места для населения, играя тем самым огромную социальную роль, представляет интересы страны на международном рынке. На ОАО ТФК «КАМАЗ», который в свою очередь является структурной единицей ОАО «КАМАЗ», распространяется поддержка государства. Данную возможность необходимо максимально эффективно использовать.

Входные и выходные барьеры являются так же возможностью для автомобильного завода. Входные барьеры обеспечиваются с помощью дорогостоящего производства, наличием официального или эксклюзивного представительства, величиной уставного капитала и т.д. Под выходными барьерами понимается величина затрат, которые понесет фирма, при принятии решения об уходе с рынка. Т.е. не превысят ли издержки на объявление о банкротстве и выплате всех денежных средств, издержки на поддержание текущего состояния дел. Так, ОАО ТФК «КАМАЗ», осуществляя свою деятельность, может контролировать в какой-то мере выход на рынок новых конкурентов.

Следующими показателями, входящими в поле «возможности», являются рост рынка и увеличение интенсивности потребления продукции. С учетом происходящих событий в мире продукция ОАО ТФК «КАМАЗ» является весьма востребованной. Поэтому рост рынка предполагает увеличение продаж. Интенсивность потребления продукции является все также положительным фактом для предприятия.

Вслед за увеличением покупательской способности, повышение интенсивности потребления приведет к значительному увеличению сбыта продукции.

Введение мер, ограждающих российские предприятия от иностранных конкурентов, способствует поддержке российского производства. В свою очередь это и дает дополнительные возможности для ОАО ТФК «КАМАЗ» оградиться от новых конкурентов и быть более конкурентоспособными на этом рынке. Показатель «работа с корпоративными клиентами» относится более к возможностям, так как на данном этапе своего развития, предприятие не достаточно эффективно использует данную область.

Угрозами можно считать такие показатели, как: появление новой производственной технологии у конкурентов. Так же возможность выпуска нового продукта конкурентами; вероятность снижения цен конкурентами; вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортном рынке; возможность улучшения качества продукции конкурентов; общее экономическое положение в стране; давление со стороны товаров-заменителей; развитие сбытовой сети конкурентов; торговые барьеры на привлекательных рынках; коммуникационная политика конкурентов. Так как на данном рынке товар мало дифференцирован, предложение совершенно нового товара конкурентами может создать для ОАО ТФК «КАМАЗ» неблагоприятную ситуацию. Угрозой также является улучшение качества продукции конкурентов. В этом случае организация «должна» быстро реагировать и принимать ответные меры. Иначе, возможно, что производимая продукция не будет востребована. Однако каждое усовершенствование продукта отражается на себестоимости, что ведет к неизбежному увеличению цены товара. Наибольшую угрозу для деятельности ОАО ТФК «КАМАЗ» играет общее экономическое положение в стране. Любые изменения в экономике напрямую отражаются на финансовом состоянии данного предприятия. Так, например, повышение уровня инфляции или валютные курсы создают определенный риск для организации. Вероятность повышения таможенных пошлин и тарифов отразится на ввозе продукции на территорию зарубежных стран. Введение таких мер напрямую отразится на цене продукции. Активная коммуникационная политика конкурентов однозначно является угрозой.

Далее проводится перекрестный анализ между всеми четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона - с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон организации. А так же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабости предприятия ОАО ТФК «КАМАЗ». Совокупность таких показателей, как: продукция, соответствующая нормам Евро 1,2,3, профессионализм участников каналов распределения, контроль качества продукции существенно облегчат процесс выхода на новые рынки сбыта.

Перекрестный анализ позволяет выявить, какие слабости организации ОАО ТФК «КАМАЗ» могут привести к сложным ситуациям при проявлении угроз во внешней среде. Необходимо устранять такие недостатки, как износ оборудования, так как существует угроза появления новой технологии производства продукции и улучшения качества продукции конкурентов. В противном случае продукция данной компании будет неконкурентоспособна по показателю качества. Деятельность дилеров, торговых агентов, как слабая сторона компании, пересекается с угрозой давления со стороны товаров-заменителей. В случае не эффективной деятельности участников каналов распределения, в том числе и информирования покупателей о преимуществах данного товара в ряду аналогов, существует угроза перехода конкурентов на товары-заменители.

Таким образом, сопоставление сильных сторон ОАО ТФК «КАМАЗ» с угрозами внешней среды позволяет выявить следующее: система контроля качества сможет нейтрализовать возможность улучшения качества продукции конкурентами. Участие в инвестиционных проектах и крупных региональных программах способно «уберечь» в некоторой степени от нестабильности общего экономического положения в стране.

2.3 Оценка управления конкурентоспособности товара

В ходе исследования была использована различная информация, источниками, которой являются: перечень субъектов дилерской сети; отчеты о реализации продукции «КАМАЗ» за 2011 год; объемы продаж продукции конкурентами; данные сегментации проведенной ранее; техническая документация автомобилей КАМАЗ, в том числе стандарты, ГОСТы, Евро нормы. Методом опроса так же была получена информация, отражающая мнения потребителей. Объекты исследования представлены дилерами различных регионов. Выборка составила 10 человек на основании 1% от генеральной совокупности. Инструментом сбора информации послужила анкета, состоящая из двух вопросов.

На первом этапе работы было проведено пилотажное исследование, в ходе которого респонденты выбрали характеристики, которые, по их мнению, являются важными для грузового автомобиля. Далее, уже выбранные атрибуты ранжировались по степени важности (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 Перечень атрибутов для оценки по степени важности

Данный этап необходим для того, чтобы выяснить, какие характеристики являются первостепенными при выборе грузового автомобиля. На основании полученных данных фирма может сконцентрироваться на усилении этих показателей, тем самым наиболее полно удовлетворяя потребности покупателей. При обработке данных, полученных при ответе на первый вопрос, выявляется показатель «важность», который в последствии сопоставляется со вторым показателем «выраженность».

Важность рассчитывается как соотношение суммы средних оценок по отдельно взятому атрибуту к общей сумме средних оценок по всем атрибутам (см. рис. 2.3.1.).

Анализ выявил, что наиболее важным атрибутом, по мнению респондентов, является мощность двигателя (0,2).

На втором месте по важности располагается следующая группа атрибутов, набравшая примерно равный процент: цена (0,14), грузоподъемность (0,12), послепродажное и гарантийное обслуживание (0,12). В меньшей степени потребители требовательным к таким показателям, как: доступность запасных частей (0,11), проходимость (0,09), комфорт кабины (0,08) и безопасность движения (0,07).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.1 Распределение важности атрибутов

При оценке показателя безопасность движения учитывалось наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы, усиление рам каркаса автомобиля. Экологичность автомобиля (0,04) и эстетичность (0,02) являются наименее важными атрибутами для потребителей при выборе автомобиля.

Следующим этапом было выявление показателя «выраженность» атрибутов в продукции ОАО «КАМАЗ» и ее основных конкурентов. Марки - конкуренты были взяты из данных прошлых исследований доли рынка. К основным конкурентам, по данным исследований относятся: КРАЗ, МАЗ, УРАЛ, Volvo, Man, Iveco, Scania, Mercedes, Renault. Респонденты оценивали по десятибалльной шкале степень присутствия анализируемых характеристик в конкретных марках. Интерпретация полученных данных отражена в многоугольнике конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции КАМАЗа по отношению к ее основным конкурентам (см. Приложение 5). Полученные результаты позволяют наглядно оценить, по каким позициям продукция ОАО «КАМАЗ» наиболее полно отвечает запросам потребителей, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же данный анализ позволяет выявить конкурентное преимущество продукции. Подсчет данных производится по следующей формуле: соотношение среднего балла по каждому атрибуту каждой марки к количеству респондентов. Анализ оценок по наиболее важным атрибутам в глазах респондентов выявил следующую ситуацию. Первостепенной значимостью для потребителей имеет мощность двигателя. Следует отметить, что КАМАЗ набрал наименьшее количество баллов - 5,3. по мнению респондентов, наиболее полно выполняет данную характеристику продукция иностранного производства. Так, например, наибольшее число баллов принадлежит Volvo (8,6). Далее следует группа, оценки которой расположены в одном диапазоне: Man (7,8), Scania (7,6), Renault (7,4), КРАЗ и Mercedes (7,2) , МАЗ (7,0), Iveco (6,8), УРАЛ (6,4) Следующим по важности показателем является цена. Здесь же, наоборот, лидером является КАМАЗ (7,4), с небольшим отрывом следует Mercedes (7,0). Далее следует группа марок, набравших примерно равное количество баллов: MAN, МАЗ (6,6), Volvo и Iveco 6,0 баллов. УРАЛ 5,0 баллов и на последнем месте Renault (4,6). По атрибуту грузоподъемность наибольшее количество баллов набрали Volvo и Mercedes (8,4). За ними следует МАЗ и Scania, также набравшие равное количество баллов (8,2). КРАЗ располагается с небольшим отрывом (8,0). Iveco и Renault (7,8), Man (7,6) , следом за ними УРАЛ (7,4). На последнем месте располагается КАМАЗ, набравший всего 6,9 баллов. На 4 месте по важности - послепродажное и гарантийное обслуживание. Маркой, в которой наиболее полно присутствует данный показатель, является КАМАЗ (7,7). МАЗ и Mercedes получили по 6,6 баллов получил 6,4 балла Volvo. Iveco оценили на 6 баллов. В одном диапазоне разместились Scania (5,2), УРАЛ 5,8, Man (5,6), баллов, Renault 5 баллов. На последнем месте расположился КРАЗ 4,4. На 5 месте важности атрибутов является доступность запасных частей. КАМАЗ является бесспорным лидером 8,2 балла. MAN 7,2, следом за ним МАЗ 7 баллов. Iveco 6, 8 баллов. Volvo, Scania 6,6 баллов. Mercedes 6,2 баллов. КРАЗ 5,8. Renault 5,4 баллов. УРАЛ 5 баллов.

Шестое место по важности занимает атрибут проходимость. Наиболее полно воплощающий в себе данную характеристику, является: УРАЛ 8,6 баллов. Далее МАЗ 7,4. Volvo 5,8, Mercedes 5,6, Man 5, Scania 4,6, Iveco 4,0, Renault 4,4. КРАЗ (7,0) КАМАЗ на 7,7 баллов. Комфорт кабины, не являющийся основным требованием при выборе грузового автомобиля, занимает 7 место. Оценки по данному атрибуту расположились в следующей последовательности. Наиболее комфортными, по мнению респондентов, являются кабины предоставляемые фирмами иностранного производства. Наивысший балл принадлежит Volvo 8,8, Man - 8,4. Renault 7,8, Scania и Iveco 8,0, Mercedes 8,2. КАМАЗ 5,5. наименьший балл УРАЛ 2,4, КРАЗ 2,6, МАЗ 4,6. Последние три показателя имеют наименьшую значимость для потребителей. Однако, дифференциация по ним довольно высокая. Так, например, по атрибуту безопасность движения, расположенный на 8 месте по важности, лидирует Mercedes 8,6 баллов. Респонденты высоко оцениваю выраженность данной характеристики, в общем, во всех иномарках: Volvo 8,4, Man 8,0, Scania и Iveco 7,8. Renault 7,4. МАЗ имеет так же довольно высокую оценку 6,8 баллов. Среди российских же марок ведущую позицию занимает УРАЛ 5,6. С небольшим отрывом следует КРАЗ 5,2. КАМАЗ, с точки зрения респондентов, имеет наименьшую безопасность во время движения (4,3). Экологичность представленных марок автомобилей респонденты оценили следующим образом. Наивысшие оценки принадлежат иномаркам: Volvo 9,2, Man 8,2, Mercedes 8,2, Iveco 8, Renault 7,6 баллов. Оценки марок автомобилей стран СНГ находятся в одном диапазоне, однако наиболее высокую оценку имеет КАМАЗ (5,2), далее следуют МАЗ 4,8, КРАЗ 4,3, наименьшую же - УРАЛ (3,0). На последнем месте по важности представлен показатель эстетичность автомобиля. Наиболее эстетичными, по мнению респондентов, являются иномарки: Volvo и Scania (9,2), Mercedes (9,0), Iveco и Man 8,4 балла, Renault (7,2). Лидером по эстетичности среди российских авто является КАМАЗ 6,1 балл, за ним следуют: МАЗ 4,2, УРАЛ 3,2, КРАЗ 2,8, На основании полученных данных проводится анализ закрепления, отраженный в матрице «важность - выраженность», позволяющая выявить удаленность марок относительно друг друга.

Далее подсчитывалась общая полезность марки. Данный показатель подсчитывается как сумма частных полезностей, по отдельных атрибутам. Результаты таковы. Наибольшая полезность присутствует в Volvo - 7,4, далее следует Mercedes - 7,2. Следует отметить, что далее позиции марок располагаются с небольшим отрывом: Man - 7,0, Scania - 6,9, КРАЗ - 6,7, Iveco - 6,6, КАМАЗ- 6,32, Renault - 6,24., УРАЛ - 5,7, МАЗ - 5,7. Исходя из этого, можно сказать, что, обладая, наибольшей полезностью в глазах потребителей, фирма имеет огромное конкурентное преимущество.

Таким образом, в случае, когда фирма не стремится наиболее полно удовлетворить своего клиента, неминуемо может потерять высокую долю рынка. Так как, в первую очередь усилия фирмы должны быть сконцентрированы на создании лояльного, приверженного потребителя.

потребительский ценность конкурентный товар

Заключение

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Ценовая политика ОАО «КАМАЗ» в 2010 году направлена на увеличение объема маржинальной прибыли от продаж продукции ОАО «КАМАЗ» путем установления конкурентоспособных цен, воспринимаемых потребителем как денежный эквивалент пользы, которую принесет приобретенная продукция.

В области научно-технического развития ОАО «КАМАЗ» в 2011 году приоритетными направлениями являются:

- повышение потребительских свойств, надежности и качества существующего модельного ряда автомобилей за счет широкого внедрения современных компонентов без существенного повышения цены;

- разработка нового поколения автомобилей с двигателями Евро -4 и Евро -5;

- интенсификация использования современного обрабатывающего оборудования с ЧПУ, формирование компактных технологических ячеек и специализированных на однотипных изделиях производств.

Исходя из проведенного анализа ОАО ТФК «КАМАЗ» по исследуемой теме, можно сделать следующие выводы и предложить следующие мероприятия:

1. Под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя.

2. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

- качество товаров и услуг;

- цена товаров и услуг;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- доступность источников финансирования.

3. Конкурентоспособность более полно раскрывается через систему показателей, среди которых выделяются:

- качественные показатели конкурентоспособности характеризуют свойства товара, благодаря которым он удовлетворяет конкретную потребность,

- экономические показатели конкурентоспособности характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара.

ОАО ТФК «КАМАЗ» не отстает от своих иностранных конкурентов, так как дилерская сеть продаж и сервиса продукции КАМАЗа предназначенная для максимального удовлетворения заказов потребителей и обеспечения лидирующего положения ОАО «КАМАЗ», на автомобильном рынке России насчитывает более 220 предприятий, работающих:

- на продвижение продукции к потребителям в регионах;

- увеличение числа постоянных каналов продажи продукции на местах;

- своевременное удовлетворение заказов потребителей и быстрое реагирование на изменение потребностей рынка;

- проведение единой маркетинговой политики на рынке грузовых автомобилей и запасных частей;

- систематическую рекламу продукции КамАЗа и услуг по сервису в средствах массовой информации с целью формирования устойчивого потребительского спроса;

- повышение влияния ОАО «КамАЗ» на формирование рыночных цен на продукцию;

- развитие собственной сети продаж и сервиса в регионе;

- предоставление потребителям качественных услуг по предпродажной подготовке, техническому обслуживанию и ремонту продукции, выполнению гарантийных обязательств.

Список использованной литературы

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.:2004, 151 с.

2. Александрович, Я.М. Методологические подходы к определению уровня конкурентоспособности продукции, Экономический бюллетень, 2006. - №7. С. 86-98.

3. Амблер, Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб :Питер, 2003. С.211-217

4. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиев, М.: Экономика, 2001 г. С. 246-258.

5. Белоусова, С.Н. Маркетинг. Ростов на Дону: Феникс, С. 2001 С.103-104.

6. Белый, Е., //Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления. - Маркетинг, 2005 г. № 4, 55 с.

7. Блайт, Дж. Основы маркетинга: Пер. со 2 - го англ. изд. К.: Знания Пресс, 2003. С. 115 - 130.

8. Бурдукевич, Т.// Качество начинается со стандарта.- Национальная экономическая газета.-13 марта -2001 г.- № 19, 105 с.

9. Ващекин, Н.Г. Маркетинг: Учеб.пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003, 312 с.

10. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002, С.356-381.

11. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, М: Финпресс, 2006, 272 с.

12. Виханский, О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. - 234 с.

13. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000 г., С.75-79.

14. Герчикова, И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004 . - с. 371

15. Гончаров, В.И. Менеджмент. уч. пос. Мн.: Мисанта, 2003. С. 427-439.

16. Глухов, В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Издательство Лань, 2002, с. 528

17. Демченко, Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2002. С. 33

18. Дойль, П., Менеджмент: стратегия и тактика, СПб.: Питер, 2006, с. 560.

19. Зулькарнаев, И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий. Маркетинг в России за рубежом. - 2001. - №4(24). - С. 17-19.

20. Колесников, С. Продукт качественный, потому что от качественной организации. Директор. 2006 г. № 9 с. 31.

21. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов,М.: 2004 с.95

22. Максимов, М.М., Игнатович А.В Менеджмент: Учебник. - М.:ЮНИТИ, 2000. с. 23.

23. Мартынова, О.К. Контроль качества на предприятии. Приложение к журналу Стандарты и качество. - 2005. - № 5. - С. 35 - 43.

24. Новицкий, Н.И. Организация и планирование производства. М., 2004 г., С. 220-245.

25. Организация и планирование производства Н.И. Новицкий. М., 2004, С.161-165.

26. Портер, М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2003, С.334-349.

27. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации, М., 2004, 550 с

28. Фатхутдинов, Р.А., Стратегическая конкурентоспособность. М.: Экономика, - 2005, - 504 с.

Приложение 1

Виды конкуренции

Приложение 2

Принципы управления конкурентоспособностью

Подобные документы

• Оценка конкурентоспособности товара

  Методологические основы изучения конкурентоспособности товаров и услуг на внутреннем рынке. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг. Пути повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Методы оценки конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [74,8 K], добавлен 27.12.2006
  

• Конкурентоспособность товара

  Рассмотрение проблем обеспечения конкурентоспособности товара посредством определения и анализа составляющих и формирующих её факторов. Оценка методов управления конкурентоспособностью и выявление возможных путей повышения конкурентоспособности товара.
  
  курсовая работа [51,2 K], добавлен 30.11.2010
  

• Оценка конкурентоспособности товара и фирмы

  Понятие и сущность конкурентоспособности товара и фирмы. Сравнительная оценка качества, сопоставление параметров конкурирующих товаров. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг, основные критерии их оценки. Скрытая ценовая конкуренция.
  
  реферат [55,5 K], добавлен 11.12.2011
  

• Конкурентоспособность товара

  Общая характеристика конкурентоспособности товаров и услуг, её роль в предпринимательстве. Понятие качества продукции. Выявление зависимости между конкурентоспособностью товара и его уровнем сбыта на примере мобильных телефонов, проведение анкетирования.
  
  курсовая работа [339,2 K], добавлен 06.02.2014
  

• Конкурентоспособность организаций и товаров

  Понятие конкурентоспособности товара. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность и качество, их место в стратегии маркетинга. Вицы конкуренции и оценка состояния конкурентной среды.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 09.10.2004
  

• Неценовые факторы повышения конкурентоспособности товара на примере ООО "DNS"

  Сущность, факторы и методы оценки конкурентоспособности продукции. Краткий анализ рынка цифровой техники. Характеристика и основные показатели коммерческой деятельности ООО "DNS". Способы повышения конкурентоспособности товара неценовыми факторами.
  
  курсовая работа [2,6 M], добавлен 21.02.2014
  

• Конкурентоспособность организации сферы услуг, пути ее повышения (на материалах ОАО "Гомельоблсервис")

  Экономическая сущность и виды конкурентоспособности организации сферы услуг, ее факторы и методика оценки. Анализ объемов бытовых услуг и финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия, пути и резервы повышения его конкурентных преимуществ.
  
  дипломная работа [295,8 K], добавлен 04.10.2012
  

• Конкурентоспособность товара

  Понятие и параметры, критерии оценки конкурентоспособности продукции в маркетинге. Порядок расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара на современном рынке. Пути и методика, иснструменты и приемы повышения конкурентоспособности товара.
  
  курсовая работа [46,1 K], добавлен 13.01.2011
  

• Понятие и факторы конкурентоспособности, методы её оценки и способы обеспечения на примере предприятия ООО "Ратимир"

  Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.
  
  курсовая работа [419,1 K], добавлен 28.04.2012
  

• Конкурентоспособность на примере ООО "Макдональдс"

  Методики сравнительной оценки конкурентоспособности услуг. Характеристика организационно-экономической деятельности предприятия. Анализ внешней среды. Стратегия повышения качества товара. Рекомендации по совершенствованию управления ООО "Макдоналдс".
  
  курсовая работа [65,3 K], добавлен 20.06.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам