Маркетинговая деятельность в обеспечении конкурентоспособности предприятия ОАО "Акмаш-Холдинг" г. Челябинск

20

3

60

2

40

1

20

2

40

Положительные качества продукции, не доступные конкурентам

15

1

15

3

45

2

30

1

15

Положительные качества продукции, частично доступные конкурентам

15

2

30

3

45

1

15

1

15

Организация бизнеса

10

1

10

2

20

3

30

3

30

Доля заказчика продукции в покрытии издержек

20

1

20

2

40

3

60

3

60

всего

-

-

175

-

210

-

215

200

Привлекательность

-

-

низкая

-

высокая

-

высокая

-

низкая

Предприятие - заказчик ООО «ЧАПС» находится в квадрате «Домашние кошки», а значит, покупает немного продукции. Несмотря на то, что он способен наращивать спрос, для него существует несколько предприятий - поставщиков. Руководство предприятия не может выбрать, с каким предприятием-поставщиком выгоднее заключать договора. С нашей стороны как от поставщика потребуется много активной работы по ведению переговоров, отслеживанию потребности в продукции и тд. ОАО «ММК-метиз» является «звездой», а значит, является хорошим покупателем. Его спрос на цепную продукцию постоянно растет, но необходимы частые контакты и сохранение выгодных условий контрактов. ООО «РАВИС» - «дойная корова», а значит, он характеризуется большим ростом спроса и не требует значительных усилий. ООО «КПДСК» расположился в квадрате «бездомная собака», а значит, не способен дать нашему предприятию прибыль ни в настоящем, ни в будущем и поэтому связь с ним не поддерживается.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы для оформления заказов через web-сайт.

Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:

принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать и регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания этой программы.

Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц

S з/п = Зс х 1чел, (32)

где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;

Зс - зарплата ведущего специалиста, руб.;

Sз/п =17000р х 1чел.= 17 000руб.

Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров

Sоб = Sкомпл. Х 3к, (33)

где Sоб - стоимость уже усовершенствованного оборудования;

Sкомпл - стоимость комплектующих;

3к - три компьютера;

Sоб = 15 000 х 3 = 45 000руб.

Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы

Sи = Sз/п + Sоб, (34)

Sи = 17000р + 45000р = 62 000 руб.

Выезд специалиста к заказчику. Будет оплачиваться как дополнительная премия за работу: 3% от оклада за каждый день, проведенный с таким заказчиком по плану - это 7 рабочих дней в месяц. Преимуществом также будет дополнительный бонус если сделка состоится и потребитель останется доволен такой работой. Но для начала рассчитаем сколько дополнительных затрат понесет предприятие в месяц, если взять что ежемесячно 1 менеджер будет так работать

Sсп. = (Осп х К)+ (Sтр х К), (35)

где, Sсп.- затраты на выезд специалиста, руб.;.

Осп - оклад специалиста 15 000руб/мес.(22 рабочих дня), руб.;

К - количество дней;

Sтр - транспортные расходы до предприятия-заказчика (фиксированная сумма) 200 руб.

Sсп. = (15000 х 3%) х 7 + 200 х 7 = 4550 руб.

Поддержание связи с потребителем (целевым рынком)

Sсв = Sк.н + Sб + Sк + Sр, (36)

где, Sсв -затраты на подддержание связи с потребителем, руб.;

Sк.н - затраты на создание календаря (настольный - домик) - 1000экз. х 13,7р = 13700руб.;

Sб - затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4); описывающий ассортимент нашего предприятия- 3000экз х 14,1р = 42300руб.;

Sк - затраты на создание каталога (формата 30 х 22) с фирменным логотипом предприятия, наименованием продукции, ее основных характеристик, параметров, а также указанием на какой техники или оборудовании применяется, с целью узнаваемости и запоминания продукции ОАО «Акмаш-Холдинг». Эти каталоги будут раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы «Акмаш-Холдинг» - 2000 экз х 46,5р = 93 000руб.;

Sр - затраты на создание ручек с логотипом - 4000экз. х 6,2р= 24 800 руб.

Sсв.= 13 700 + 42 300 +24 800+93 000 = 173 800 руб.

Затраты на изменение стратегии ценообразования будут рассчитываться как дополнительная премия маркетологу (20% к окладу) за проведенные исследования цен конкурентов

Sи.стр = Ом х 20%, (37)

где Sи.стр - затраты на изменение стратегии ценообразования;

Ом - оклад маркетолога 15 000 руб;

Sи.стр = 15 000 х 20% = 3000 руб.

Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий

Sобщ. = Sи + Sсп+ Sсв+ Sи.стр, (38)

Sобщ. = 62000 +4550 +173800+3000 = 243350 руб.

Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, так как планируемая прибыль значительно превышает затраты на проведение маркетинговых мероприятий и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Во второй главе при расчете маркетинговых возможностей предприятия было установлено наличие излишка средств для реализации маркетинговых мероприятий.

3.3 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Исследование конкурентоспособности - это исследование позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом, которое предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией: каковы основные цели конкурентов? каковы текущие стратегии достижения этих целей? какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Исследование и анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет об исследовании конкурентоспособности предприятия и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, на которые выделяют при исследовании конкурентоспособности предприятия.

Имидж фирмы.

Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).

Уровень диверсификации производственно - хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

Мощность научно - исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

Стабильность финансово - экономического положения.

Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

Уровень рекламной деятельности.

Уровень послепродажного обслуживания.

Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном перечне вопросов указаны только важнейшие направления исследования деятельности предприятий - конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей предприятий. По результатам исследований конкурентоспособности, проведенных по рассмотренным направлениям, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами - конкурентами.

На основе анализа оценок, полученных при исследовании конкурентоспособности, выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда при исследовании определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше: определяются веса показателей; устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации - конкурентов

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах: цели на будущее; текущие стратегии; представление о себе; возможности.



Что мотивирует конкурента? Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления	Как конкурент ведет или может вести себя? Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?

Представления о самом себе и отрасли	Возможности сильные и слабые стороны

Рисунок 9 - Элементы анализа конкурентов

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы: количественная информация или формальная информация; качественная информация [17,1].

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на: смену основных конкурентов и специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация о деятельности конкурентов: организационно-правовая форма, численность персонала, активы, доступ к другим источникам средств, объем продаж, доля рынка, рентабельность, руководители фирмы, наличие и размеры филиальной сети, перечень основных видов услуг другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Качественная информация о деятельности конкурентов, включает в себя: репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой стратегии; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия; организация маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации.

Результаты такого анализа показывают: где сильные места у конкурентов и где они слабее; чему конкуренты отдают предпочтение; как быстро можно ожидать реакции конкурентов; какие существуют барьеры для выхода на рынок; каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией.

Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией.

Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией.

Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 - я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы [16].

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения [8].

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам - размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Для этого проведем анализ ОАО «Акмаш-Холдинг».

Основными конкурентами являются три фирмы-производителя цепной продукции. Данные об этих фирмах приведены в таблице 29.

Таблица 29- Сопоставимые данные фирм

Показатели	ООО «Промко»	ЗАО «Красный Якорь»	ООО «Судопромцепь»	ОАО «Акмаш-Холдинг»
Год образования	1998г.	1898г.	1999г.	1995г.
Численность персонала, чел.	300	1000	270	1200
Объем продаж в квартал, тыс. руб.	18236	20792	13356	23457
Филиальная сеть	нет	нет	нет	Казань, Ростов-на-Дону, Уфа, Екатеринбург, Челябинск
Репутация	плохая	хорошая	плохая	отличная
Опыт сотрудников, руководства	большой опыт	огромный	не большой	большой
Приоритеты	универсализм	качество продукции.	объем продаж	качество продукции, потребности рынка
Ценовая политика	низкие цены	средний уровень цен	высокие цены	средний уровень цен
Доставка	нет	не всегда	не всегда	есть

Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход.

Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды. Следует иметь ввиду, что в случае невозможности получения сведений об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами.

Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем устанавливается экспертным методом состояние выбранного рынка, т.е. определяется вид рынка (рынок продавца или рынок покупателя).

Для характеристики конкуренции на рынке товаров и услуг используется ряд показателей таблица 30.

Таблица 30 - Показатели для анализа конкуренции

Показатель	Обозначение	Содержание
1	2	3
Интенсивность конкуренции	Ux	Определяется тремя агрегированными факторами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов
Интенсивность конкуренции по динамике рынка	Ut	Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка	Ur	Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей	Ud	Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщенный показатель интенсивности конкуренции	Uc	характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка
Рентабельность рынка	Rm	определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу
Динамика рынка	Tm	Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах
Объем рынка	Vm	Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
Объем ресурсов фирмы	Vb	Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке
Объем ресурсов конкурентов фирмы	Vc	Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм	N	Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы	S	Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка
Среднеарифметическая доля	Sm	Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке
Показатель динамичности рыночной доли фирмы	ДS	Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым
Темп прироста рыночной доли фирмы	Ts	Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные - о ее росте
Дисперсия рыночных долей	у1, у 2, у t	Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста
Прибыль фирмы	Pr	Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке

Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Tm) по объемам рынка на конце анализируемого и базисного периодов (V`m и Vm) и длительность периода (t)

Tm = (((V`m - Vm)/Vm)x12/9)+1, (39)

Расчеты показали, что:

Tm = (((682576,07 - 521128)/ 521128) х 12/9)+1 = 1,413 =141,3 %

Таким образом, темп роста рынка составил 141,3 %, а значит, рынок находиться в состоянии ускоренного роста

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (Ut). Можно принимать, что если Tm > 1.4, то Ut = 0. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при Ut = 0 конкуренция минимальна.

Оценка рентабельности рынка (Rm) возможна, если имеются данные о размере прибыли, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Иметь такие данные не всегда возможно, однако имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов. В этом случае рентабельность может быть определена по формуле

Rm=(Pr/V`m)/12/t, (40)

где Pr - прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде (3842 тыс.руб.);

V`m - активы конкурентов на конце анализируемого периода (682576,07)

T - длительность анализируемого периода, месяцев (9 мес).

Исходя из этого, Rm = (3842/682576,07) х 12/9 =0,007505

Имея данные о рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (Ur). получаем, Rm < 0, Ur стремится к 1.

Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка:

а) на конец базисного периода

Sб=Vb/Vm, (41)

б) на конец анализируемого периода

Sб=V`b/V`m, (42)

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (таблица 31).

Предприятия-конкуренты	Рыночная доля	Ресурсы фирмы, млн. руб.
	на конец базисного периода	на конец анализируемого периода	на конец базисного периода	на конец анализируемого периода
Акмаш-Холдинг	0,28	0,31	145,54	211,12
Красный Якорь	0,35	0,27	184,25	187,13
Судопромцепь	0,15	0,24	76,31	164,12
Промко	0,22	0,18	115,03	120,21
ИТОГО:	1,00	1,00	521,13	682,58

Таблица 31 - Распределение рыночных долей

Анализ таблицы 31 позволяет увидеть, что рыночные доли в анализируемом периоде распределились следующим образом: наибольшая доля у Акмаш-Холдинг, затем чуть меньше у Красного Якоря.

Исходя из данной таблицы можно рассчитать среднюю рыночную долю Sm, , приходящуюся на одну фирму

Sm=1/N, (43)

Sm = ј = 0,25

Интенсивность конкуренции (Ud), тем выше, чем ниже коэффициент вариации и рыночных долей на конец анализируемого периода

Ud=1-(у(s)/Sm), (44)

Ud = 1- (0,1102/0,25)=0,56

Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей Ut, Ur, Ud, как среднее геометрическое этих показателей

Uc=(UtxUrxUd)^0,5 , (45)

Таким образом. Uc = (1 х 1 х 0,56)^0,5 = 0,74833

Uc стремиться к 1, поэтому конкуренция в анализируемом периоде обостряется.

Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции.

Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированного числа предприятий (CR), иначе концентрированная доля предприятий. В Германии, например, этот показатель, устанавливает доминирующее положение на рынке.

Считается, что если CR4 > 0,75, то рынок монополизирован.

В нашем случае степень монополизации равна 1,33. А значит рынок, монополизированный в анализируемом периоде.

Может рассчитываться индекс Харфиндала-Хиршманка (ИХХ)

ИХХ=х_i², (46)

где x_i - доля i-ой фирмы на рынке, в %;

n - общее число фирм на рынке.

ИХХ = 2590

Факторный анализ динамики рыночной доли фирм конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов, например, действия конкурентов, изменения емкости рынка, изменения объема ресурсов и т.д.

Изменение рыночной доли фирмы (DS) в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению

DS=DSb+DSc, (47)

где DSb,--DSc - факторное влияние выручки фирмы и ее конкурентов на рыночную долю фирмы.

Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, то при расчете факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5), тогда

DSb=0,5[DS+V`b/(V`b+Vc)-Vb(Vb+V`c)], (48)

DSc=0,5[DS+Vb/(Vb+V`c)-V`b(V`b+Vc)], (49)

Таким образом, получаем:

ДS_b = 0,5[0,03+211116/(211116+375593)-1454535/(145535+471460,07)]=0,075

ДS_с = 0,5[0,03+1454535/(145535+471460,07)-211116/(211116+375593)]=-0,045

D S_b > 0; D Sc < 0, значит наша фирма оказывает влияние на динамику рыночной доли.

А изменение рыночной доли фирмы в данном периоде по сравнению с базовым будет равно 0,03

Принимая логарифмическое, если нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определим конкурентную позицию фирмы. При этом среднеарифметическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и сильными позициями.

Для определения границ групп аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка устанавливают: минимальное и максимальное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долю для всех фирм находящихся на анализируемом рынке (Sm = 1/N); число слабых (N₁) и сильных (N₂) фирм.

Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группах

Получаем: Sm₁= 0,21, а Sm₂=0,29

Расчет дисперсии производят для каждой из групп

у1=(((Si-Sm1)²)/N1)^0,5, (50)

у2=(((Si-Sm2)²)/N2)^0,5, (51)

где у 1- дисперсия для фирм с долями на рынке меньше средней;

у2- дисперсия для фирм с долями на рынке больше средней;

Si - рыночная доля i-ой фирмы на данном рынке.

у1= [((0,24-0,21)² +(0,18-0,21)²)/2]^0,5 = 0,03

у2= [((0,31-0,29)² +(0,27-0,29)²)/2]^0,5 = 0,02

Для каждой из фирм оценивается темп прироста рыночной доли (Ts), определяются максимальное и минимальное значения Ts среди рассматриваемых фирм (Tmax, Tmin), рассчитываются средние значения и дисперсия темпов прироста рыночной доли

Ts=(S`-S)/S, (52)

Tt=V`m/Vm-1, (53)

T_s Акмаш = 0,11

T_s Кр.як = -0,22

T_s Судопром = 0,6

T_s Промко = - 0,18. Tmax = 0,6; Tmin = -0,22

T_т = 682576,07/521128-1 = 0,31

Общий прирост объема рынка составил 31%.

Для удобства анализа данные заносятся в итоговую таблицу (таблица 32)

Таблица 32 - Полученные данные анализа конкуренции

Показатель	Результат
Динамика рынка	141, 3 %
Интенсивность конкуренции по динамике рынка	Конкуренция минимальна, так как темп роста рынка 41%
Рыночная доля фирмы	0,31
Среднеарифметическая доля рынка	0,25
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей	0,56 интенсивность конкуренции низкая
Обобщенный показатель интенсивности конкуренции	0,75 рынок привлекателен, так как конкуренция минимальна
Степень монополизации рынка	1,33 монополизированный рынок
Количество фирм	4
Общий прироста объема рынка	31%

В таблице 33 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют соответствующие значения S и Ts (таблица 34).

Таблица 33 - Конкурентная карта рынка.

Классификация	Классификация по рыночной доле фирмы, S
по темпу роста рыночной доли, Ts	I.Лидер	II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
II. Улучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
III. Ухудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

Рассчитанные показатели (таблица 32) являются основными для построения конкурентной карты рынка, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы, а затем провести ситуационный анализ и проектирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Обозначив показатели S и Ts для каждого состояния фирм через Tis и Si, конкурентную карту можно представить в матричной форме (таблица 34).

Таблица 34 - Конкурентная карта в матричной форме.

Tsi	S1	S2	S3	S4
1	S1xTs1	S2xTs1	S3xTs1	S4xTs1
2	S1xTs2	S2xTs2	S3xTs2	S4xTs2
3	S1xTs3	S2xTs3	S3xTs3	S4xTs3
4	S1xTs4	S2xTs4	S3xTs4	S4xTs4
Tsi	S1	S2	S3	S4
1	0,31х0,11	0,27х0,11	0,24х0,11	0,18х0,11
2	0,31х(-0,22)	0,27х(-0,22)	0,24х(-0,22)	0,18х(-0,22)
3	0,31х0,6	0,27х0,6	0,24х0,6	0,18х0,6
4	0,31х(-0,18)	0,27х(-0,18)	0,24х(-0,18)	0,18х(-0,18)

Составим конкурентную карту и определим положение фирм в конкурентной среде.

Таблица 35 - Конкурентная карта.

Классификация	Классификация по рыночной доле фирмы, S
по темпу роста рыночной доли, Ts	I.Лидер	II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	Акмаш-Холдинг
II. Улучшение конкурентной позиции		Красный Якорь
III. Ухудшение конкурентной позиции			Судопромцепь
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции				Промко

Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции. Отсюда видно, что ОАО «Акмаш-Холдинг» занимает лидирующую позицию. Перспективным конкурентом является ЗАО «Красный Якорь». Так как известно, что рынок находиться в состоянии быстрого роста можно спроектировать стратегию конкуренции с учетом динамики рынка и рыночной доли.

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамики рынка, динамики рыночных долей, показателей интенсивности конкуренции, показателей монополизации рынка, изменений конкурентных групп, движения конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависит от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должны предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.

Таким образом, расчеты показали, что после введения маркетинговых мероприятий, ОАО «Акмаш-Холдинг» не ухудшит свою позицию на рынке, а также будет занимать лидирующие позиции. Данные мероприятия позволят поддержать достаточно высокий уровень конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения дипломной работы, были сделаны следующие выводы.

В условиях жесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль в деятельности любой компании, потому что он позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные подходы. Таким образом, маркетинговая деятельность в организации конкурентоспособности предприятия должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров. Маркетинговая деятельность должна обеспечить: надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы; создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов; необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

Объектом исследования было предприятие ОАО «Акмаш-Холдинг», которое производит и поставляет цепи на рынок России и стран ближнего зарубежья уже более десяти лет. За этот период времени освоен массовый выпуск приводных, тяговых пластинчатых и грузовых пластинчатых цепей, серийный выпуск вильчатых и разборных цепей. Так как ОАО «Акмаш-Холдинг» создана на базе ЗАО «Цепи» и ОАО «Кировский завод «Маяк» и является их акционером, цепная продукция и продукция по заказам АПК производятся по единой технологии, что гарантирует высокое качество цепей.

В ходе исследования была проведена диагностика комплекса маркетинга, которая включила в себя анализ товарной политики, анализ сбытовой политики, анализ ценовой и коммуникативной политики. Был рассмотрен весь товарный ассортимент ОАО «Акмаш-Холдинг» и установлено, что реализация каждого вида товара с каждым годом увеличивалась. Стратегические решения по товару, являются важнейшими в рамках обшей маркетинговой стратегии ОАО Акмаш-Холдинг - это связано с тем, что товар служит основным источником получения прибыли и выступает центральным элементом комплекса маркетинга. Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Основная часть всей продукции ОАО «Акмаш-Холдинг» продается через отделы сбыта напрямую к потребителю. Потребителями являются крупнейшие заводы страны из всех отраслей народного хозяйства: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Кроностар», ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «ЛДК «Сегежский», ОАО «Татнефть», ОАО «ЕвразХолдинг», ООО «Гомсельмаш», ЗАО «Ростсельмаш», ООО «Белшина», ООО «Челябинская угольная компания», ООО «Чебаркульская птица» и др. Рекламная политика для ОАО «Акмаш-Холдинг» является основным инструментом продвижения продукции на рынке. Определение цены происходит в зависимости от затрат. Цена товара базируется на общей себестоимости его производства. Определение цены по издержкам ориентирует ОАО «Акмаш-Холдинг» на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. Подобное определение исходит из того, что запрашиваемая цена должна покрывать полные затраты или, по крайней мере, известные частичные издержки.

Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель -- показать то положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Результаты проведенного анализа показали, что предприятие находится в хорошем положении: определили сильные стороны предприятия - это высокое качество, широкие возможности предприятия, наличие собственной сбытовой сети по России; слабые стороны - это низкий уровень технологий и долгосрочные контракты с отсрочкой платежа более 30 дней, но слабые стороны не влияют на работу предприятия, так как сильные стороны компенсируют слабые. Маркетинговый потенциал предприятия используется не на 100%, а только лишь на 1/3. То есть все инструменты маркетинга не задействованы в работе. Внешняя опасность для предприятия - это поставщики, так как качество их работы отражается на работе ОАО «Акмаш-Холдинг» ведь изменение цены на сырье влияет на себестоимость продукции. Также состояние экономики влияет на работу предприятия и является внешней опасностью. На сегодняшний день -это ослабленное финансовое состояние, а значит и просроченные долги по отгруженной продукции. Внешними возможностями являются постоянные потребители продукции - пока есть спрос на продукцию предприятие будет работать в полном объеме.

Итоговая оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия может быть представлена в виде рейтинговой (интегральной) оценки финансово-экономического состояния предприятия (организации). В результате всех расчетов такой анализ показал результативность работы предприятия в целом: анализ финансовой устойчивости показал абсолютную финансовую устойчивость, а значит, предприятие свободно может генерировать собственные средства и в любой момент покрывать свои обязательства, также показатели деловой активности и рентабельности указали на грамотную работу предприятия и эффективного использования собственного капитала. Рейтинговая оценка всего финансово-экономического состояния составила 4,5 балла и подтвердила хорошее финансово-экономическое состояние.

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО "Акмаш-Холдинг" для обеспечения конкурентоспособности: развитие маркетинговой информационной системы, повышение уровня эффективности работы с заказчиками, выбор тенденции изменения подходов к выбору методов продвижения продукции, усиление роли маркетинговых коммуникаций, совершенствование системы управления маркетингом. Более подробно были рассмотрены и оценены следующие мероприятия: система оформления заказов по средствам Internet, изменение стратегии ценообразования (установление цены на основе цен конкурентов), оценка заказчиков с применением метода БКГ не реже двух раз в год, также была разработана услуга «выезд специалиста» к заказчику, и предложено поддержание связи с заказчиками по средствам разного рода рекламной продукции (буклеты, календари, каталоги).

В ходе исследования была проведена оценка затрат на реализацию маркетинговых мероприятий: развитие маркетинговой информационной системы предприятия - 62 тыс. руб., повышение уровня эффективности работы с заказчиками 4,55 тыс. руб., усиление роли маркетинговых коммуникаций - 173,8 тыс. руб., совершенствование системы ценообразования 3 тыс. руб. всего на реализацию таких мероприятий ОАО «Акмаш-Холдинг» потратит 243,55 тыс. руб.

Затем была произведена оценка конкурентного статуса ОАО «Акмаш-Холдинг», которая дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. Результаты анализа конкуренции следующие: количество конкурирующих фирм - 4, темп роста рынка составил 41%, что соответствует минимальной конкуренции, среднеарифметическая доля рынка составила 0,25, интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей - 0,56, что также говорит о низкой интенсивности конкуренции, рынок монополизирован, так как степень монополизации равна 1,33. Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка цепной продукции показал, что после внедрения маркетинговых мероприятий позиции на рынке ОАО «Акмаш-Холдинг» будут лидирующими. Предложенные мероприятия позволят увеличить объемы реализации, а значит и увеличится доля, занимаемая на рынке, рост рентабельности продаж, эффективность заключения сделок возрастет, неплатежеспособность заказчиков сократится, а также сохранят и поддержат на протяжении нескольких лет такое состояние.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Ричард О. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг.- М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. - 320с.

2 Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2003. - 416с.

3 Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 804с.

4 Эванс Дж. Р., Берман Б., М. Маркетинг.- М; Экономика, 2004.-304с

5 Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М., ИНФРА-М, 2003.- с. 343.

6 Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг. М., Юристъ, 2003.-с. 109.

7 Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра - М», 2004 - 305с.

8 Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).-М: Международные отношения, 2003.-354с.

9 Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент.-М.: ЮНИТИ, 2003.-260с.

10 Эриашвили. Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -- 631 с.

11 Котлер Ф., Основы маркетинг. - М.; ИНФРА-М, 2004.-270с.

12 Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. -СПб.: Питер, 2003.-с. 404.

13 Ливенцева Н.Н. Международные экономические отношения.-М.: МГИМО (У), "Российская политическая энциклопедия ", 2003.- с. 250.

14 Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // Бизнес и банки .-2003.- N 43- С.15

15 Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень.- 2003.- N 6.- С. 55.

16 Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб.пособие. Практикум.-3-е изд., перераб, и доп. - М.: Финансы и статистика,2003.-336 с.: ил.

17 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 2004. - 656с.

18 Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 2003. -- 304 с.

19 Соломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с.

20 Кидонь В./ Маркетинговый аудит против расточительности// http://www.md-marketing.ru/articles/html/article32412.html

21 Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб: Питер, 2003. - 400с.

22 Андреева О.Д. Технология бизнеса Маркетинг. - М: Дело , 2005.-387с.

23 Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. М.: ДЕЛО, 2003.-432 с.

24 Емельянов С.М. США: международная конкурентоспособность национальной промышленности. 90-е годы XX в. М.: Международные отношения, 2003.-325с.

25 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2004. - 896с.

26 Коллектив авторов консалтинговой компании БКГ. Виды конкурентных стратегий. М.: 2002.-198с.

27 Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и факторы влияющие на нее //Бизнес и банки. 2004.-N 001-002-С. 1-5

28 Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: «Вильямс», 2006 - 105с.