Анализ факторов среды предприятия ООО "Система"

Рисунок 2 - Российский рынок IT услуг 2011г.

Непривычно высокими темпами в 2011 году рос сегмент установки и поддержки оборудования, что было связано с масштабными проектами по внедрению оборудования в крупных ЦОД в банковском секторе. За счет этого доля услуг установки и поддержки возросла до 19,4 %.

По данным IDC, в 2011 году главными потребителями ИТ-услуг по-прежнему были финансовые организации, за ними следовали государственные и телекоммуникационные компании. Расходы на ИТ росли во всех отраслях, при этом наиболее динамично спрос на ИТ-услуги рос в секторах страхования, профессиональных услуг и здравоохранения.

Оценки Астерос: рынок на перепутье

В марте 2011 года группа «Астерос» представила прогноз развития рынка ИТ-услуг на 2011 год. Рынок ИТ-услуг в 2011 вырастет на 19% и составит порядка 4,9 млрд долларов. Лидерами роста станут сегменты ИТ-аутсорсинга системной интеграции и внедрения бизнес-приложений и другого ПО. Основной движущей силой ИТ-аутсорсинга будет рост доли услуг по модели SaaS, а направление в целом увеличится на 24%. Сегмент системной интеграции вырастет на 22%, а внедрения бизнес-приложений и другого ПО на 19% благодаря реализации отложенного в 2009-2010 годах спроса.



Рисунок 3 - Российский рынок ИТ-услуг 2009-2011 

Наиболее революционные изменения в 2011 году произойдут в сегменте безопасности. Продиктованы они близким наступлением 1 июля 2011 года -- даты, когда информационные системы операторов персональных данных должны быть приведены в соответствие с требованиями ФЗ №152. В связи с этим, по мнению экспертов «Астерос», почти 40% рынка информационной безопасности будут формировать проекты по защите персональных данных, тогда как в 2010 году их доля не превышала 25%.

2011 год -- точка перелома. От того, какой путь восполнения ИТ-активов выберут российские компании сейчас, зависит, сможет ли Россия сократить разрыв с Западом по уровню использования технологий и инноваций. Это также определит будущее всего российского рынка ИТ и распределения в нем сегментов аппаратного обеспечения (АО), программного (ПО) и ИТ-услуг. Но независимо от варианта развития событий, в 2011 году не произойдет заметного перераспределения сегментов ИТ-рынка. Выбор явно проявится только в 2012-2013 годах

2012 год

Финальные оценки IDC: рост на 11% до $6,58 млрд

Объём российского рынка ИТ-услуг, по информации IDC в 2012 году вырос почти на 11% и составил $6,58 млрд - в сравнении с результатами 2011 года показатели 2012 года говорят о значительном снижении темпов.

Системная интеграция - самый крупный сегмент рынка ИТ-услуг России, его доля - 28,5%.

Сегмент разработки заказного ПО незначительно сократился (26,3%).

Рынок аутсорсинга подрос до 15,7%. Из подсегментов рынка аутсорсинга в 2012 году почти на 60% вырос объём аутсорсинга ИТ-систем (Услуги, предоставляемые по долговременному соглашению, согласно которому клиент передает в полное управление или собственность значительную часть своей ИТ-инфраструктуры). На динамику роста этого подсегмента влияют западные компании.

В ежегодном отчёте о состоянии рынка услуг в России, от 22 августа 2013 года, в разрезе основных поставщиков - Competitive Profiles and Analysis of Leading IT Services Players in Russia, 2013, в качестве лидера рынка ИТ-услуг, по итогам 2012 года, исследовательская компания IDC выделила NVision - она существенно улучшила свои позиции за счет слияния с SITRONICS.

В числе ведущих поставщиков:

IBS «КРОК» «ЛАНИТ» «Техносерв».

Совокупная доля пятерки лидеров в общем объеме рынка 29,5%.

В банковском секторе экономики ведущим поставщиком услуг стала компания «КРОК», а в государственном и телекоммуникационном секторах лидирует NVision.

В исследовании отмечается продолжение консолидации ИТ-услуг на российском рынке в 2012 году. Знаковым считают аналитики слияние NVision с SITRONICS, расширение ИТ-аутсорсера MAYKOR и отмечают агрессивный рост конкуренции на многих сегментах рынка, в том числе в аутсорсинге.

Прогноз IDC: рост на 17% до $6,8 млрд

По прогнозам IDC, сделанным в 2011 году, в 2012 году российский рынок ИТ-услуг вырастет на 17% и достигнет 6,8 млрд долл. При этом на долю аутсорсингапридется 1,1 млрд долл., а на облачные сервисы - по-прежнему незначительная сумма, около 200 млн долл. Тем не менее, по итогам 2011 года рост облачного рынка составил 157%, а прогноз роста на 2012 год оценивается в 121%.

Как подчеркивают в IDC, следует понимать, что огромные темпы роста облачного рынка в России достигается в первую очередь за счет сопутствующих проектных услуг. Популярность облаков растет не только за счет простейших сервисов, но и за счет более сложных продуктов, предполагающих реализацию внедренческих проектов.

На данный момент 42% российского рынка облачных услуг составляют именно простейшие решения: средства коммуникаций и совместной работы. Еще 20% приходится на решения, относящиеся к категории CRM.

В мире наблюдается совершенно иная ситуация - облачный рынок сильно диверсифицирован. Наибольшую его часть - 21% - занимают ERP-системы, а еще 15% приходится на долю CRM. Коммуникационные сервисы находятся на уровне примерно 10% от общего объема рынка. При этом 37% аккумулирует категория «остальное», куда входит масса узконаправленных сервисов, многие из которых абсолютно не имеют распространения в России.

В июле 2012 года IDC прогнозирует дальнейший рост рынка ИТ-услуг, который будет стимулироваться инициативами по развитию электронного правительства, вступлением в ВТО, дальнейшей приватизацией и выходом российских организаций на IPO.

Согласно данным FinamGlobal, темпы роста рынка ИТ-услуг в России в 2012 году сформируются в диапазоне 15-20%. Таким образом, по итогам года при реализации оптимистичного сценария объем рынка может превысить $7 млрд (около 1% глобального рынка).

Системная интеграция остается локомотивом рынка ИТ-услуг.Спрос на инфраструктуру, сервис и компетенции, которые могут предоставить профильные ИТ-компании, формируется сегодня на весьма высоком уровне.

Рост спроса и повышение расходов на услуги в 2012 году наблюдались практически во всех отраслях российской экономики. Традиционно динамичный рост показали финансы, телекоммуникации и госсектор. Также эксперты отмечают увеличение доли ИТ-проектов в транспорте, нефтегазе и ритейле. Поставщиками спроса выступают уже не только крупнейшие корпорации и государственные институты, а компании с самыми разными масштабами и спецификой деятельности.

В последующие годы рост рынка услуг системной интеграции продолжится, однако его темпы начнут замедляться, и, по прогнозам IDC, в 2013 году составит около 17%.

Рисунок 5 -Российский рынок IT-2008-2012гг.

2013 год

Прогноз IDC

Ожидаемый ежегодный рост ИТ-рынка России в 2013 году не превысит 7%. Такой вывод сделала IDC в октябре 2013 года.

«Времена двузначных цифр годового темпа роста российского рынка ИТ остались в прошлом. Тем не менее, рынок продолжит умеренный рост благодаря действию целого ряда факторов, к коим можно отнести относительно высокие цены на нефть, процесс подготовки к масштабным международным спортивным мероприятиям, общий рост доходов населения, а также большее проникновение Интернета, - отметил Виктор Пратусевич, ведущий консультант IDC. - Рост будет особенно значительным в секторах мобильных решений, программного обеспечения и ИТ-услуг».

Высочайший прирост темпа развития - более 10%, в технологических сегментах рынка - программное обеспечение, серверы среднего уровня, ИТ-услуги. Рынки серверов линейки hi-end и персональных компьютеров демонстрируют сокращение - почти на 10% и на 6,5%, соответственно.

В период с 2013 по 2017 годы ИТ-расходы будут расти в среднем на 6% и к 2017 году объем рынка достигнет 46,7 миллиардов долларов. Высокие темпы роста, в среднем на 10,7% ежегодно будут расти затраты на ИТ-предприятий розничной торговли. Относительно высокие темпы роста, 8,2% ежегодно прогнозируются для банков, страховых компаний и поставщиков иных финансовых услуг.

Данные Минэкономразвития

В 2013 году объем IT-рынка оценивается в размере 762,3 миллиарда рублей (106,9% в сопоставимых ценах к 2012 году). Вместе с тем, общий объем ИТ-продукции, производимой российскими компаниями, составляет около 0,6% от мирового рынка. Отечественная IT-отрасль удовлетворяет потребности российского рынка на 25%, основными заказчиками остаются государство и компании с государственным участием, констатирует МЭР. По оценке Минэкономразвития РФ, российский рынок ИТ в 2013 г. может вырасти на 6,9%. Основным драйвером роста станет разработка ПО, а основным заказчиком -- государство и компании с государственным участием.

Данные Минкомсвязи

Менее 4% (30 млрд руб.) российского рынка программного обеспечения занимают отечественные производители и разработчики. По словам министра связи и массовых коммуникаций Николая Никифорова, единственный полностью российский сектор в информационных технологиях - это ИТ-услуги. Об этом главаМинкомсвязи заявил на заседании правительства России, представляя Кабинету министров проект стратегии развития отрасли на период 2014-2020 гг. и на перспективу до 2025 г.

"Почти 100% оборудования импортируется, среди программного обеспечения импорта более 75%, единственный практически полностью российский сектор - это ИТ-услуги, - пояснил Николай Никифоров. - Иными словами, мы закупаем ИТ-оборудование за границей, а интегрируем его сами". 120 млрд руб. (20%) рынка составляют ИТ-услуги российских компаний.

В подтверждение слов министра стратегия, разработанная Минкомсвязи на срок 2014-2020 гг., направлена на увеличение в стране производства ИТ-продуктов, которые будут востребованы на глобальном рынке.

Прогноз PMR: +8,4% до 735 млрд руб

В 2013 г., по прогнозу PMR (август 2013), российский рынок ИТ вырастет на 8,4% до 735 млрд руб. В рублевом выражении рост будет максимальным: в долларах рынок вырастет на 7,8%, в евро - на 6,2%.

Аналитики полагают, что в 2013 г. рост будет частично формироваться за счет аутсорсинга, в то время как сегмент аппаратного обеспечения свою роль в росте играть практически перестанет - из-за насыщения рынка.

Росту российского ИТ-рынка также будет способствовать правительство: за счет финансирования технопарков и снижения социального налога для высокотехнологичных предприятий с 30% до 14% (такую ставку планируется сохранить до 2021 г). По данным PMR, налоговым преимуществом пользуются более одной-трети ИТ-компаний в России.

Динамику ИТ-рынка аналитики PMR также связывают с изменением внутреннего валового продукта (ВВП). В 2012 г. рост ВВП составил 3,4%, однако в 2013 году показатель будет меньше. В период с января по апрель 2013 г. рост ВВП составил лишь 1,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Ожидается, что по итогам всего 2013 года показатель не превысит 3%.

1.2 Анализ развития IT бизнеса в регионе

IT рынок в Орле и области находится не на высоком уровне.

Основные направления рынка IT услуг: предоставление сотовой связи, интернета и телевидения -50%, продажа компьютерной техники и комплектующих-32%, сайтостроение - 15%, а так же образование- 3%.

Предоставление сотовой связи, интернета и телевидения

Крупнейшими компаниями в Орле по предоставлению услуг связи, широкополосного доступа в интернет и телевидения являются Росстелеком, МТС, Билайн, Теле2, Ресурс Связь, Энфорта, Мегафон.

Рисунок 4 - объемы рынка компаний в Орле предоставляющие ШПД.

Из рисунка мы видим, что Росстелеком занимает ведущие позиции на рынке. Технологии применяемые компанией всеобще распространены. Простота подключения, высокое качество обслуживания не посредственно влияют на объем занимаемого рынка.

Продажа компьютерной техники и комплектующих

Оптовая и розничная торговля в регионе развита на высоком уровне. Существует множество магазинов и компаний по реализации продукции. Рынок программного и аппаратного обеспечения очень насыщен и в настоящее время проблем с наличием товара практически не наблюдается.

Крупные магазины в Орле : Багира, DNS, Никс, РЕТ.

Багира

Сеть крупнейших магазинов в городе. Занимается как оптовой, так и розничной торговлей. В магазинах огромный выбор техники в наличии. Предоставляют сервисное обслуживание и гарантию на оборудование. Не маловажным является и консультации квалифицированных специалистов и очень низкие цены на товар. С 2010 года Багира занимается продажей оборудования через интернет-сайт.

DNS

На рынке в Орле с 2011 года. Очень известный на мировом рынке бренд. Занимается оптовой, розничной продажей, а так же через интернет сайт. Цены на оборудование несколько завышены.

РЕТ

В 2012 году в Орле открыл свой первый магазин. Сервисное обслуживание находится на очень высоком уровне. Занимается оптовой и розничной торговлей.

Никс

С 2011 года на рынке в Орле. Магазины Никс занимаются оптовыми продажами под заказ. Являются дилерами большинства крупнейших мировых производителей оборудования.

1.3 Концепция изучения управления маркетинговыми коммуникациями

В современных условиях хозяйствования важной проблемой для предприятия является управление маркетинговыми коммуникациями.

Существуют разные подходы к определению маркетинговых коммуникаций. Ф. Котлер рассматривает их как специфическое соединение средств рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и связей с общественностью , Дойль П. -- как процесс передачи обращения от производителя к потребителям с целью представить товар или услуги компании в привлекательном для целевой аудитории свете [2]. Ульяновский А.В. под маркетинговыми коммуникациями понимает систематические отношения между бизнесом и рынком в целях передачи идей, модификации поведения и стимуляции конкретного восприятия продуктов и услуг отдельными людьми, которые агрегируются в целевой рынок [3].

В этом контексте концепция стратегического управления маркетинговыми коммуникациями является, на наш взгляд, научно-обоснованным замыслом (проектом) предприятия, который базируется на принятии маркетинговых эффективных решений, которые учитывают коммуникационный климат, обеспечивают оптимальный коммуникационный потенциал за счёт рационального конкурентного поведения по формированию имиджа и бренда предприятия, лояльности потребителей и получения за счёт этого долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление маркетинговыми коммуникациями позволяет использовать сильные стороны предприятия (процесса, товара), а также нейтрализовать или элиминировать слабые. Только после достижения необходимого уровня коммуникативности предприятие может своевременно реагировать на изменения в рыночной ситуации, а также целеустремленно действовать на рынке.

Стратегическое управление маркетинговыми коммуникациями обеспечивает предприятию развитие по нескольким направлениям:

разработка стратегии эффективности предприятия;

формирование корпоративной культуры;

формирование каналов коммуникации внутри предприятия;

формирование каналов коммуникации во внешней среде предприятия.

В качестве объектов стратегического управления маркетинговыми коммуникациями предприятия определяют репутацию, имидж и доверие.

Стратегическое управление маркетинговыми коммуникациями целесообразно рассматривать как управление, которое базируется на коммуникационном потенциале предприятия, ориентирует его коммуникационную политику на формирование лояльности потребителей, гибко реагирует на изменения маркетинговой среды и позиционирует предприятие на рынке и в сознании потребителей как субъекта рационального конкурентного поведения, которое способствует формированию привлекательного имиджа предприятия на долгосрочную перспективу и обеспечивает достижение стратегических конкурентных целей.

Современные условия ведения хозяйства обусловливают необходимость комплексного подхода к стратегическому управлению маркетинговыми коммуникациями.

Для обеспечения эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями рекомендуется комплексная система стратегического управления маркетинговыми коммуникациями (КССУМК), которая включает такие системы, как:

система аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями;

система оценки эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями;

система формирования портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций (рис.5).

Комплексная система стратегического управления маркетинговыми коммуникациями
Система аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями   Подсистема стратегического мониторинга коммуникационного климата предприятий.	Система оценки эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями   Оценка роста товарооборота.   Оценка роста прибыли от реализации.    Оценка уровня расходов, связанных со стратегическим управлением маркетинговыми коммуникациями.  Оценка прибыльности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями.	Система формирования портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций
		Обоснование и выбор главной маркетинговой коммуникационной стратегии
Подсистема аудита стратегического потенциала маркетинговых коммуникаций предприятий.  Подсистема аудита системы стратегического управления маркетинговыми коммуникациями.   Подсистема аудита портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций.		Обоснование и выбор рекламных стратегий
		Обоснование и выбор стратегий в сфере связей с общественностью
		Обоснование и выбор стратегий стимулирования сбыта.

 Рис. 1. Комплексная система стратегического управления маркетинговыми коммуникациями

Рассмотрим каждую из предложенных систем отдельно.

Аудит стратегического управления маркетинговыми коммуникациями -- это диагностический инструмент, который позволяет оценить существующие диспропорции между предполагаемыми и реальными отношениями у предприятия и его целевыми аудиториями. Аудит стратегического управления маркетинговыми коммуникациями допускает полное и системное изучение всего стратегического коммуникативного поведения предприятия с целью выявления механизмов формирования и качественного уровня коммуникационных связей.

Целью аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями является оценка коммуникационной политики предприятия для разработки и принятия стратегических управленческих решений, направленных на формирование, корректировку и поддержку позитивного имиджа предприятия, сохранения и повышения его стоимости, репутации на рынке.

Осуществляя маркетинговую деятельность, предприятия взаимодействуют с целевой аудиторией, в частности:

с потребителями своего продукта (клиентами) -- людьми, компаниями или организациями;

с ближайшим окружением своего бизнеса -- партнерами, поставщиками, контрагентами, подрядчиками, компаниями, с которыми осуществляются совместные программы или заключаются договора;

с властью -- государственными организациями, общественными организациями, которые выполняют регулирующие или наблюдательные функции, международными организациями, иногда с законодательными органами власти -- в целях лоббирования собственных корпоративных или отраслевых интересов;

с акционерами и инвесторами -- теми людьми или организациями, которые являются полными или частичными владельцами предприятия и получают от деятельности компании прямой или опосредствованный доход;

внутри себя -- по ходу бизнес-процессов, за его рамками, формально и неформально, по вертикали и горизонтали, по группам, прямо и косвенно;

с широкой общественностью -- с обществом в целом или его отдельными частями, преимущественно через СМИ или крупные мероприятия [4].

Предложенная нами модель аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями состоит из 5 стадий: планирование аудита, проведения аудита, анализа полученной информации, формирования стратегической коммуникационной платформы, разработки коммуникационной стратегии.

На первой стадии -- стадии планирования -- целесообразно осознать необходимость проведения аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями, установить цели, систематизировать требования и критерии оценки, определить методы проведения аудита, исходя из цели и задач.

На второй стадии -- проведение аудита -- необходимо осуществить аудит по следующим направлениям:

стратегический мониторинг коммуникационного климата предприятий;

аудит стратегического потенциала маркетинговых коммуникаций предприятий;

аудит системы стратегического управления маркетинговыми коммуникациями;

аудит портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций.

На третьей стадии -- следует провести анализ полученной информации путём:

контент-анализа текстовых материалов: оценка содержания, тональности, формулировки, полноты информации, доступности, соответствия декларируемым целям и ценностям;

анализа результатов полевых исследований: изучение формы и содержания общения на разных уровнях, информационных потребностей работников, уровня их психологического комфорта.

На четвёртой стадии необходимо осуществить формирование стратегической коммуникационной платформы, которая основывается на таких параметрах, как: стратегический коммуникационный климат, состояние стратегического потенциала маркетинговых коммуникаций, состояние системы стратегического управления маркетинговыми коммуникациями, состояние портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций.

На пятой стадии необходимо разработать коммуникационную стратегию, в частности:

стратегию удержания позиции и повышения конкурентоспособности;

стратегию сохранения существующего уровня коммуникационной активности;

стратегию повышения эффективности коммуникационных усилий;

стратегию повышения внешней коммуникационной активности.

Система аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями включает четыре подсистемы:

подсистема стратегического мониторинга коммуникационного климата предприятий;

подсистема аудита стратегического потенциала маркетинговых коммуникаций предприятий;

подсистема аудита системы стратегического управления маркетинговыми коммуникациями;

подсистема аудита портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций.

Вторая система КССУМК -- это система оценки эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями.

Оценку экономической эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями целесообразно осуществлять по следующим показателям: темп прироста объёма продажи, темп прироста суммы прибыли от реализации, уровень расходов, связанных со стратегическим управлением маркетинговыми коммуникациями, в общем объёме продаж, прибыль стратегического управления маркетинговыми коммуникациями.

Третья система КССУМК -- система формирования портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций предусматривает обоснование и выбор главной маркетинговой коммуникационной стратегии, рекламных стратегий; стратегий в области связей с общественностью, стратегий стимулирования сбыта.

Внедрение представленной комплексной системы стратегического управления маркетинговыми коммуникациями будет способствовать повышению эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями предприятия и в целом прибыльности предприятия.

Глава 2. Анализ факторов среды предприятия ооО «Система»

2.1 Маркетинговая среда ООО «Система»

Общество с ограниченной ответственностью "Система" (далее Общество) зарегистрировано 23 ноября 2009 года. Организация-регистратор - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы России №2 по Орловской области.

Режим работы фирмы: с 9 до 18 часов ежедневно кроме субботы, воскресенья, с одним часом на обеденный перерыв.

Предметом деятельности Общества является:

- производство электромонтажных работ

- оптовая торговля теле- и радиоаппаратурой

- оптовая торговля техническими носителями информации

- покупка и продажа земельных участков

- предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого имущества

- консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники

- деятельность области права

- техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники

- прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий

- исследование коньюктуры рынка ИТ

- организация досуга для ИТ специалистов

- создание обучающих и развивающих курсов и занятий

- иная деятельность в соответствии с действующим законодательством

Организационная структура ООО «Система» представляет собой несложную функциональную структуру, которая представлена ниже.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Система»

Согласно вышеприведенной схеме полномочия и ответственность распределяются следующим образом:

- генеральный директор фирмы является лицом заинтересованным во внедрении и в дальнейшем развитии системы качества на предприятии;

- группа контроля качества, которая подчиняется генеральному директору, выполняет следующие функции:

поддерживать, контролировать и редактировать «Руководство по качеству»;

формировать и документировать рабочие инструкции;

разрабатывать программы оценки качества;

осуществлять контроль за качеством продукции посредством проведения проверок;

осуществляет контроль поставляемых комплектующих и контроль качества готовой продукции.

- бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы;

- технический директор координирует и систематизирует работу группы развития сервисного отдела и технического отдела;

- группа развития выполняет следующие функции:

устанавливать отношения с организациями по сертификации;

отслеживает изменения систем стандартов;

взаимодействие с потребителями по вопросам качества продукции;

представляет предприятие в организациях по стандартизации продукции.

- сервисный отдел занимается консультацией клиентов по поводу эксплуатации готовой продукции и ее гарантийного обслуживания;

- технический отдел производит сборку персональных компьютеров по желанию заказчика, используя комплектующие поставщиков.

Маркетинговая среда фирмы -- совокупность субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности предприятия устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами успешные взаимовыгодные отношения сотрудничества.

В основе маркетингового окружения принято выделять внутреннюю и внешнюю среду.

Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды. К ней относятся все объекты, факторы и явления ,которые находятся за пределами предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. В микросреду фирмы включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда фирмы представлена более общими для большинства фирм факторами преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:

Основные фонды предприятия

Состав и квалификация персонала

Финансовые возможности

Навыки и компетенция руководства

Использование технологии

Имидж предприятия

Опыт работы предприятия на рынке

Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.

Внутренняя среда ООО «Система»

Состав и квалификация персонала.

Численность фирмы составляет 28 человек. Периодически продавцы-консультанты проходят профессиональную психологическую переподготовку, для улучшения подбора подходов к клиентам. Так же специальные курсы проходят и работники технического отдела (установка техники).

Опыт пребывания компании на рынке.

Компания существует на рынке и развивается уже 4 год. За эти годы было сделано многое. На данный момент функционируют 2 отдела ООО «Система», два из которых находятся в г. Орле.

Внешняя среда ООО «Система»

Цифровая отрасль одна из наиболее динамично развивающихся отраслей. С самого начала существования компьютеров в России наблюдалось ежегодное увеличение числа пользователей.

Существенное влияние на рост числа пользователей компьютеров оказывает виртуальное развитие общества и рост компаний, которые так же используют компьютеры в работе. С появлением конкуренции между поставщиками компьютеров, последние становятся доступнее пользователям, а цены их снижаются. Так же стоит учесть, что и наука не стоит на месте. Все чаще появляются усовершенствованные новинки, а старые модели дешевеют. Поэтому постоянно приходится отслеживать новшества цифрового рынка.

Среди людей, для которых компьютер -это неотъемлемая часть жизни, работы, отдыха, компания пользуется большой популярностью в г. Орле и области. Объясняется это не только тем, что оснащена она новейшим оборудованием, великолепно подготовленным персоналом и послепродажным обслуживанием, но в немалой степени и тем, что у "Системы" наиболее доступные цены, широкий диапазон предлагаемых товаров, гибкая система скидок и маркетинговых предложений.

Основной внешней средой для ООО «Система» является рынок, который включает в себя продукцию, клиентов и конкурентов, поэтому в качестве аксиом взаимодействия с этой средой компания приняла следующие принципы:

· предлагать те продукты и оказывать те услуги, которые отвечают

ожиданиям и потребностям рынка;

· отдавать приоритет диалогу с клиентами (существующими и

потенциальными), а не замыкаться в себе;

· смотреть в лицо конкурентам, изучать все аспекты конкуренции (их оборудование и услуги, сбыт и информацию, а также способ ее подачи);

· постоянно приспосабливаться к изменению среды (учитывать желания клиентов, новые технологии).

Потребители товаров - это мелкие, средние и крупные торговые фирмы, банки, частные лица.

Потребности потенциальных покупателей:

Бесплатное сервисное обслуживание;

Приобретение товара в кредит;

Качество обслуживания;

Качество товара;

Наличие новых моделей компьютеров;

Подходящие аксессуары;

Оказание услуг по настройки оборудования;

Достойное и понимающее обращение продавцов;

Заказ любого товара имеющегося в каталоге.

Основная цель компании - стать лидером на рынке компьютеров в области.

Рассмотрев внутреннюю и внешнюю среды предприятия, следует составить SWOT-анализ, определив сильные и слабые стороны компании (таблица 1).

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «Система»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны	- неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	- появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

 PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. В таблице 2 представлен PEST-анализ ООО «Система».

Таблица 2 - PEST-анализ ООО «Система»

Политико-правовые факторы	Экономические факторы	Социально-культурные факторы	Технологические факторы
1) трудовое законодательство; 2) налоговая система; 3)правительственная стабильность; 4) государственное влияние на отрасль	1) стоимость энергоресурсов; 2) уровень инфляции; 3) конъюнктура рынка; 4) курс валют; 5) уровень безработицы; 6)законодательные акты (минимальная оплата труда).	1)демографические изменения (стиль, привычки); 2) перемены в образе жизни - например, изменение состава семей, отношение к работе и свободному времени; 3) изменение вкусов и предпочтений потребителей; 4) социальная мобильность населения (привлечение кадров с других регионов); 5) уровни образования.	1) появление новой продукции аналога; 2) новые производственные технологии (быстрые технологические изменения); 3) автоматизация средств технического контроля качества; 4)прогрессивные технологические приемы обработки.

Матрица БКГ является двумерной моделью для анализа конкуренции. Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название - матрица "темпы роста - доля рынка" (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы. Положение ООО «Система» в матрице БКГ представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица БКГ

	Относительная доля рынка
Темп роста рынка	Звезды	Дикие кошки
	ООО «Система»	Собаки

Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей ООО «Система»

Основные экономические показатели организации ООО «Система» можно представить в виде таблицы:

Таблица 4 - Основные экономические показатели деятельности предприятия.

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.:
	- в текущих ценах	8994	9307	10001	111
	- в сопоставимых ценах
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8183	8304	10625	130
3	Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,91	0,89	1,06	116
4	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	811	1003	-624	-77
	Коммерческие и управленческие расходы	-	-	-	-
5	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	811	1003	-624	-77
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	1603	-22	228	14
7	Среднесписочная численность работников, чел.	79	75	76	96
8	В т.ч. производственного персонала, чел.	67	58	61	91
9	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1214	876	410	34
10	Фондоотдача, руб.	7,40	10,62	24,39	330
11	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2437,5	3166	2830	116
12	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.	3,69	2,94	3,53	96
13	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2651	2861	3778	143
14	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	33,99	41,46	52,47	154
15	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	113,85	124,09	131,59	116
16	Получено чистой прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	20,29	-,0,29	3	15
	- на 1 оборот оборотных средств	434,42	-7,48	64,60	15
17	Рентабельность, %:
	- текущих затрат	20	-0,26	2,15
	- продаж	18	-0,24	2,28
	- основных фондов	132	-2,51	55,61
	- оборотных средств	66	-0,69	8,06

Из этой таблицы мы можем видеть, к концу 2011 года организация терпит убытки: себестоимость выше, чем полученная выручка от продажи товаров. Причиной этого является повышение цен.

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом. Общество в установочном порядке приобретает лицензии для осуществления тех видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством.

Виды деятельности и количество выручки от продажи их можно представить в виде таблицы:

Таблица 5 - Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг).

№ п/п	Виды деятельности	2010 г. тыс. руб.	2011 г.	2012 г. тыс. руб.	2012 г. к 2010., %
11	Программное обеспечение	882	9,8	894	9,6
22	Компьютеры	3006	33,4	3165	34,0
33	Орг. техника	83	0,9	102	1,1
44	Обслуживание орг.техники	97	1,1	38	0,4
55	Рем. группа	4926	54,8	5108	54,9
	Итого:	8994	100,0	9307	100,0

По таблице мы можем наблюдать значительный рост выручки от таких услуг как водопровод и котельные. Это связано с ремонтными работами по замене водопровода во всем поселке.

Анализ экономических показателей организации

Основных производственных фондов у организации ООО «Система» уже на конец 2010 года не стало (таблица 6).

Таблица 6 - Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года.

№ п/п	Виды основных фондов	2010г. тыс. руб.	2011г. %	2012г. тыс. руб	2012г. к 2010г., %
1	Производственные основные фонды - всего, в т.ч.:	171	100,0	-	-
1.1	Здания	-	-	-	-
1.2	Сооружения	-	-	-	-
1.3	Машины и оборудование	134	78,4	-	-
1.4	Транспортные средства	37	21,6	-	-
1.5	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	-	-	-	-
2.0	Из состава основных производственных фондов:	1342	100,0	-	-
2.1	- активная часть	171	12,7	-	-
2.2	- пассивная часть	1171	87,3	-	-

Следовательно, полный анализ мы можем сделать только по 2010 году. Из этой таблицы можно видеть, что в организации преобладает доля машин и оборудования 78,4%. Вторым составляющим основных производственных фондов в ООО «Система» являются транспортные средства, которые составляют 21,6%, от общего числа производственных фондов. Все эти машины и оборудования и транспортные средства, как мы видим, и составляют активную часть основных производственных фондов. Доля пассивной части больше активной в ее состав входит незавершенное строительство.

Для характеристики движения основных производственных фондов используются следующие показатели (таблица 7).

Таблица 7 - Движение и техническое состояние основных фондов организации.

№ п/п	Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г., %
1	Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	191	171	-	-
2	Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.	10	7	50	500
3	Выбыло основных фондов, тыс. руб.	30	178	50	167
4	Стоимость основных фондов, на конец года, тыс. руб.	171	-	-	-
5	Амортизация основных фондов, тыс. руб.	-	-	-	-
6	Коэффициент обновления	0,06	-	-	-
7	Коэффициент выбытия	0,16	1,04	-	-
8	Коэффициент замены	3	-	-	-
9	Коэффициент износа	-	-	-	-
10	Коэффициент годности	0,90	-	-	-

Коэффициент обновления = Стоимость поступивших ОС / Стоимость ОС на конец периода.

Коэффициент выбытия = Стоимость выбывших ОС / Стоимость ОС на начало периода.

Коэффициент замены = Стоимость выбывших ОС / Стоимость поступивших ОС.

Таким образом, можно видеть опережающий рост выбытия основных средств по сравнению с их поступлением. А тот факт, что коэффициент замены составляет 3, позволяет говорить о том, что выбытие основных средств опережает их поступление.

Для анализа состояния и степени изношенности основных средств используются два основных коэффициента:

Коэффициент годности = Остаточная стоимость ОС / Первоначальная стоимость ОС.

Коэффициент износа = Сумма накопленной амортизации / Первоначальная стоимость ОС.

Коэффициент износа мы рассчитать не можем, так как в организации ООО «Стимул» нет амортизации основных фондов.

Показателем, характеризующим использование основных производственных фондов, является фондоотдача. Она показывает, какова общая отдача от использования каждого рубля, затраченного на ОПФ, насколько эффективно они используются в организации (Таблица 8).

Таблица 8 - Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования.

№ п/п	Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г., %
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
2	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1214	876	410	34
	В том числе: - активная часть	181	85,5	-	-
	- пассивная часть	1033	790,5	410	40
3	Фондоотдача, руб.	7,40	10,62	24,39	330
4	Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	15,56	12,70	5,69	37
5	Рентабельность основных фондов, %	132	-2,51	56

Фондоотдача = Выручка / Среднегодовая стоимость ОПФ

Как видно из таблицы фондоотдача в течение трех лет возрастает, а это характеризуется повышением эффективности использования основных производственных фондов.

Одним из наиболее важных показателей характеризующих основные фонды, является показатель фондовооруженности; он отражает оснащенность работников средствами труда.

Фондовооруженность = Среднегодовая стоимость основных производственных фондов / Среднесписочная численность за год.

Обратимся к таблице, фондовооруженность сокращается а это характеризует убывающую оснащенность работников средствами труда.

К оборотным активам организации ООО «Стимул» относятся денежные средства в кассе организации и банках, дебиторская задолженность, производственные запасы, остатки не завершенного строительства, а также текущая часть расходов будущих периодов.

Для более подробного рассмотрения состава и структуры оборотных средств организации обратимся к таблице 9.

Таблица 9 - Состав и структура оборотных средств организации на конец года.

№ п/п	Группы оборотных средств	2010г. тыс. руб.	2011г. %	2012г. тыс. руб.	2012г. к 2010г., %
1	Оборотные производственные фонды - всего, в т.ч.:	772	27,0	1458	42,0
1.1	Производственные запасы.	769	26,9	1455	41,9
1.2	Незавершенное производство.	-	-	-	-
1.3	Расходы будущих периодов.	3	0,1	3	0,1
2	Фонды обращения - всего, в т.ч.:	2086	73,0	2016	58,0
2.1	Денежные средства в кассе и на счетах в банке.	103	3,6	39	1,1
2.2	Готовая продукция на складе	-	-	-	-
2.3	Дебиторская задолженность	1983	69,4	1977	56,9
	Итого оборотных средств.	2858	100,0	3474	100,0

Из нее мы видим, что основную часть составляют фонды обращения (73%), по сравнению с оборотными производственными фондами (27%). Так же мы может наблюдать сокращение фондов обращения к концу 2012 года, они составляют только 64%.

Степень эффективности использования оборотных средств можно охарактеризовать следующими основными показателями: коэффициент оборачиваемости, длительность одного оборота, коэффициент загрузки оборотных средств (Таблица 10).

Таблица 10 - Эффективность использования оборотных средств.

№ п/п	Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г., %
1	Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.	2017	2858	3474	172
2	Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.	2858	3474	2186	76
3	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2437,5	3166	2830	116
4	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
5	Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	811	1003	-624	-77
6	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.	3,69	2,94	3,53	96
7	Продолжительность одного оборота, дней.	98	122	102	104
8	Коэффициент загрузки оборотных средств.	0,27	0,34	0,28	104
9	Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %	66	-0,69	8,06

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = Выручка / Среднегодовая стоимость оборотных средств.

Мы из таблицы 10 наблюдает замедление оборачиваемости оборотных средств, что способствует увеличению потребности в них в связи с ухудшением их использования.

Продолжительность одного оборота = Продолжительность периода, за который совершался оборот / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Из этой же таблицы мы наблюдаем замедление длительности одного периода, а это способствует увеличению длительности одного оборота оборачиваемости оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств = 1 / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Мы наблюдаем увеличение этого коэффициента, что показывает увеличение оборотных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции.

Персонал организации ООО «Стимул» не очень большой и составляет всего около 70-80 человек. Обратимся к таблице 11.

Таблица 11 - Динамика численности работников, их состава и структуры.

Категории работников	2010 г. чел.	2011 г. %	2012 г. чел.	2012г. к 2010г., %
Весь персонал	78	100,0	72	100,0
В том числе: 1. Производственный персонал:	67	85,9	61	84,7
1.1. Рабочие	-		-
1.2. Служащие	67	85,9	61	84,7
в том числе: 1.2.1. Руководители	3	3,8	3	4,2
1.2.2. Специалисты	64	82,1	58	80,5
2. Непроизводственный персонал	11	14,1	11	15,3

Из этой таблицы мы видим, что основную часть в течение всех трех лет составляет производственный персонал, а в частности специалисты (около 82%). Непроизводственный персонал в течении трех лет остается неизменным (12 человек).

Для анализа движения персонала организации используются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести (Таблица 12).

Таблица 12 - Анализ движения персонала.

№ п/п	Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г., %
1	Списочная численность на начало года, чел.	80	78	72	90
2	Принято в течение года	8	3	10	125
3	Выбыло в течение года	10	12	3	30
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения.	7	10	2	29
5	Списочная численность на конец года, чел.	78	72	79	101
6	Среднесписочная численность за год, чел.	79	75	76	96
7	Коэффициент оборота по приему.	0,10	0,04	0,14	140
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,13	0,17	0,04	31
9	Коэффициент текучести.	0,09	0,13	0,03	33

Коэффициент оборота по приему = Принято в течение года / Среднесписочная численность на конец года.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Система»

Планирование и решение задач по реализации мероприятия

Данный раздел можно разбить на несколько этапов, которые необходимо было выполнить для достижения цели.

Планирование мероприятия

Идея и цель;

Подбор команды и распределение ответственности;

Составление плана;

Поиск места проведения;

Получение разрешения и поддержки от органов власти;

Поиск спонсоров и партнеров. Работа с ними;

Составление бюджета;

PR- поддержка и привлечение участников слета;

Безопасность на мероприятии;

Отчет о проделанной работе для спонсоров.

Идея и цель

Идея: возникла после поездки Орловского сообщества IT-специалистов на 5 Всероссийский слет сисадминов в Калуге. Организаторы этого мероприятия отнеслись халатно к своей работе, и слет можно было считать провальным. Идея проведения своего ДСА появилась в Калуге совместно с другими «товарищами по цеху», которые выразили свое недовольство. Назвали это «Свой маленький, добрый, локальный слет «Сами себе». Впоследствии название было переделано: «Всероссийский слет системных администраторов в г.Орел «Админами для админов».

Подбор команды и распределение ответственности

Любая структура должна иметь иерархическую схему управления. Для проведения следа потребовались следующие должности:

Председатель организационного комитета;

Заместитель председателя по общим вопросам;

Заместитель председателя по безопасности;

Заместитель председателя по финансам;

Заместитель председателя по техническим вопросам;

Добровольцы;

Ведущие мероприятия;

Роли и ответственность были распределены между участниками команды организаторов, кроме добровольцев и ведущих мероприятий. Любое такого рода мероприятие не обходится, без дополнительной помощи добровольцев. Поиск велся людей, зарегистрировавшихся для участия в слете.

Составление плана

Анализируя и используя опыт проведенных мероприятий, был составлен примерный план мероприятия. (Приложение Б)

Данный план охватывал почти весь спектр мероприятий, которые были запланированы. Более детальную программу организаторы выложили на Интернет-портале ближе к празднованию ДСА с целью до последнего момента сохранить интригу.

Поиск места проведения

К месту проведения ДСА предъявлялось много критериев. Основные требования:

наличие мелкого водоема с прохладной водой, где участники могли охладиться в жаркую погоду, и использовать как холодильник, для охлаждения напитков;

наличие растительности и лесополосы, для расположения участников в тени, а также возможного наличия дров;

расположение близ главных дорог. Подъезд к поляне должен быть очень хорошим, чтобы независимо от погодных условий в любой момент можно было добраться до мероприятия и так же легко его покинуть.

поляна должна разместит до 1000 участников, а так же иметь место для проведения запланированных мероприятий, место под сцену, территорию для орг. лагеря, территорию для спонсоров.

Желательные требования:

наличие более одного подъезда, на случай ЧП или эвакуации участников;

наличие электроснабжения, для питания электрооборудования;

наличие близлежащего населенного пункта. Для участников слета это была хорошая возможность прикупить еду и напитки;

наличие возвышенности для возможности установить оборудование, предоставляющее доступ к сети интернет.

Место для празднования ДСА удалось найти при общении с друзьями-рыболовами. Посоветовали поляну, находящуюся близко от города и подходящую под все вышеописанные требования.

После составили схему мероприятия и выложили на сайт мероприятия. (Приложение В)

Получение разрешений и поддержки от органов власти

Это был один из самых сложных ключевых моментов при реализации данного проекта.

Связанно это, прежде всего, с непониманием органами власти целей данного мероприятии,.

Только постоянные походы по кабинетам представителей органов власти от районных до областных, органов внутренних дел, здравоохранения и МЧС дали какие-то результаты. Проведение первого слета орг. комитет получил разрешение буквально за 2 недели до начала мероприятия. На тот момент на мероприятие уже собиралось приехать более 400 человек. Постоянное давление на органы власти и грамотное оформление документов вопрос решили положительно. Поддержка была получена только от органов внутренних дел, так как они обязаны курировать массовые мероприятия.

Поиск спонсоров и партнеров. Работа с ними

Важный момент любого мероприятия. Спонсоры и партнеры оказывают финансовую и материальную поддержку. Для начала было решено сделать документ - спонсорское предложение, в котором были указаны следующие данные:

шапка с указанием всей информации о фонде (ИНН, КПП, юридический адрес и т.д.);

кто, когда, где и что организовывает;

цели проведения;

описание аудитории;

примерная программа проведения;

информацию о бюджете;

информации о преимуществах участия;

информацию о спонсорских пакетах (цена и возможности);

общая информация о слете;

сроки рассмотрения и подачи предложений;

контакты орг. комитета.

Распространение предложения средствами электронной почты по возможным потенциальным спонсорам, дала некий результат. Началось общаться с потенциальными партнерами, решение вопросов сотрудничества. Также имело место посещение различных мероприятий с целью лично рассказать о ДСА. Привлекая журнал «Системный администратор» в качестве партнера, у которого большая база крупнейших IT-компаний не только в России, но и странах ближнего зарубежья, организаторы получили предложения от ряда компаний, которые заинтересовало участие в ДСА. Постоянное общение по электронной почте и телефону позволили договориться об участии в мероприятии с рядом компаний. Основным мотивом отказа от участия было, отсутствия денег в бюджете на данное мероприятие. Бюджет в особо крупных компаниях обычно закладывается в последнем квартале года. Рассылка организаторами была сделана только в начале года и некоторые партнеры не смогли принять участие в ДСА.