Проблема сбытовой деятельности организации

Коммерческий директор ООО «ТД «Тибет» выполняет функции, связанные с коммерческой деятельностью компании. Принимает участие в планировании работы аппарата сбыта; объема продаж фирмы; распределение ресурсов. Организует распределение обязанностей; дает рекомендации по оптимизации деятельности работников; контролирует работу персонала; финансовые ресурсы. Своевременно проводит проверки текущей деятельности; совещания по поводу выявления отклонений показателей работы фирмы; вносит необходимые корректировки в ходе текущих работ; принимает решение о работе с поставщиками и клиентами.

Документационное обеспечение управленческой деятельности ООО «ТД «Тибет» является задачами секретаря. Кроме того, им выполняются организация делопроизводства, информационное и справочное обслуживание по документам; оперативно-организационное обеспечение руководства компании.

Бухгалтерия ООО «ТД «Тибет» ведет бухгалтерский учет компании.

Отдел по работе с персоналом ООО «ТД «Тибет» - ведет и оформляет кадровую документацию. Осуществляет ввод в должность новых работников; ведет личные дела и трудовую статистику; проводит анализ должностных обязанностей; отслеживает работу персонала; разрабатывает систему оплаты труда и стимулирования работников фирмы.

Отдел закупок ООО «ТД «Тибет» определяет номенклатуру, объем, сроки закупок на основании прогноза колебаний продаж и формирует заказы у поставщиков. Заказы подлежат подтверждению у коммерческого директора компании. Отдел закупок взаимодействует со всеми поставщиками основной номенклатуры: выясняет условия поставок (наличие товара, цену); размещает заказы и контролирует их выполнение; выясняет вопросы качества товара; обеспечивает возврат брака по мере необходимости. Отдел анализирует статистику продаж, на основании которых делает заказы. Обеспечивает гарантированный запас товара на складе готовой продукции. Выясняет у поставщиков данные о появления новинок. Отдел поддерживает отношения с аппаратом сбыта товаров; получает и анализирует текущую отчетность. Отдел поддерживает и формирует прайс-лист для потребителей.

Отдел продаж ООО «ТД «Тибет» находится в подчинении у коммерческого директора. Отдел обеспечивает выполнение планов поставки продукции в срок по номенклатуре в соответствии с заключенным договором и полученными заявками от потребителей; обеспечивает пополнение доходной части бюджета продаж в установленные сроки. Отдел занимается поиском новых потребителей; регулирует с ними взаимоотношения; разрабатывает мероприятия по увеличению и стимулированию объемов продаж; предлагает рекомендации по формированию ценовой политики; подготавливает и заключает договоры с потребителями на поставку продукции. Формирует планы продаж и анализирует их выполнение.

Отдел по работе с оптовыми клиентами ООО «ТД «Тибет» осуществляет работу по принятию и обработке заказов исключительно от оптовиков города и области.

Отдел продаж ВТП ООО «ТД «Тибет» осуществляет работу с розничными магазинами и торговыми сетями города и области; отслеживают работу торговых представителей компании; анализируют предоставленную ими отчетность; составляют маршрутные листы и проводит операции связанные с логистикой.

Склад готовой продукции ООО «ТД «Тибет» предназначен для хранения товаров и разделен на восемь секций. На складе осуществляется погрузка и разгрузка продукции; комплектация заказов в упаковку и доставка со склада автотранспортом компании.

Касса ООО «ТД «Тибет» осуществляет работу с наличными денежными средствами и кассовыми документами фирмы.

Средняя численность персонала ООО «ТД «Тибет» составляет 92 человека.

Организационная структура представлена на рисунке 4.



81

Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «ТД «Тибет»

Первоочередными задачами аппарата сбыта компании являются: реализация продукции; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; повышение престижа фирмы

Важнейшей задачей каждого сотрудника является продвижение на рынок продукции ООО «ТД «Тибет»; предложение себя клиенту в качестве консультанта и предоставление ему компании в образе надежного поставщика.

Менеджеры по продажам компании являются управленцами среднего уровня, которые отвечают за работу конкретных категорий работников. Это управляющие сбытом по видам товара, по городу, по области, по компаниям производителям. Они отслеживают работу сбытового персонала, отвечающего непосредственно за продажу данного вида товара, зоны города, области; прогнозируют сбытовые ситуации; анализируют статистику продаж

Супервайзеры отвечают за непосредственную продажу товара. В подчинении у супервайзера находится группа торговых представителей. Обязанность супервайзера - обеспечить нужную эффективность продаж. Они осуществляют контроль над торговыми представителями; анализируют товарооборот и отчетность; выявляют сильных и слабых работников, к которым применяют соответственно систему штрафов и премий; выставляют план продаж торговым представителям; формируют оптимальные маршрутные листы. Супервайзеры подчиняются начальнику отдела продаж.

Торговые представители несут основную ответственность за продажу продукции; ее продвижение и обеспечение максимальной дистрибьюции компаний-производителей через каналы оптовой и розничной торговли на территории Рязани и области. Основными обязанностями торговых представителей является: продвижение продукции в розничную сеть, обеспечение постоянного присутствия товара в торговой точке и его выкладки в соответствии со стандартами. Торговый представитель работает на подчиненной ему территории. Он составляет и ведет индивидуальную документацию на действующих и потенциальных клиентов для создания базы данных. Устанавливает партнерские отношения с ключевыми клиентами; оказывает помощь в качестве эксперта по продажам и продвижению продукции. Проводит сбор и предоставляет информацию о работе конкурентов. Ежедневно заполняет отчеты о проделанной работе, участвует в регулярных совещаниях торговых представителей.

Менеджеры оптового отдела осуществляют продажи оптовым клиентам, находясь в офисе компании: по электронной почте, по телефону или во время личного посещения клиента фирмы. Они координируют работу оптовых клиентов Рязани и области. Ведут сбытовую отчетность.

Менеджеры по развитию территории планируют проведение стимулирование продаж; составляют бюджет; контролируют исполнение работы; ведут и анализируют отчетность.

Логисты осуществляют необходимые логистические операции в товародвижении: при оформление заказов; во время их комплектования на складе; в ходе планирования маршрутов доставки товаров до клиента.

Работники торгового зала - операторы и консультанты участвуют в продаже товара, как через торговых представителей, так и при личных контактах с потребителями. Операторы формируют заказы, взятые торговыми представителями, в товарные накладные и оформляют к ним необходимые документы: счет-фактуру, доверенность. Консультанты торгового зала помогают клиентам, обратившимся в фирму, в выборе товара, и операторы должным образом оформляют заказы для данных покупателей.

Сотрудникам аппарата сбыта компания, а именно менеджеры по продажам, супервайзеры, менеджеры по развитию территории, торговые представители, за выполнение плана по продажам и плана по расширению территории выдает премии к фиксированной части заработной платы. Размер премиальной части заработной платы устанавливает компания-производитель, в продаже кокой продукции задействован тот или иной сотрудник. Премиальная часть перечисляется производителем на счет ООО «ТД «Тибет», а затем выдается сотрудникам. В среднем размер одной премии за выполнение одной категории плана составляет 3000 руб. Сотрудники, осуществляющие выезд в торговые точки, а также торговые представители, работающие на личных транспортных средствах, дополнительно каждый месяц получают компенсацию на автомобиль в размере 4000 руб. Заработная плата остальных сотрудников компании представляет собой фиксированный оклад.

2.3 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «ТД «Тибет»

Анализ проводим на основании отчетности ООО «ТД «Тибет» за 2006 год (Приложение 1, Приложение 2, Приложение 3).

Проведем горизонтальный (сравнительный) анализ актива баланса ООО «ТД «Тибет» за 2006 год и отразим данные в таблице 2.

Таблица 2.

Анализ актива баланса ООО «ТД «Тибет» за 2006 год, тыс. руб.

Наименование статей	Код строки	На начало года	На конец года	Абсолютные изменения (гр.4-гр.3)	Относительные изменения, %
Нематериальные активы	110	-	-	-	-
Основные средства	120	839	667	-172	-1,05
Незавершенное строительство	130	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	145	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	-	-	-	-
Итого про разделу 1.	190	839	667	-172	-1,05
Запасы	210	27127	32614	5487	33,56
Налог на добавленную стоимостсь по приобре- тенным ценностям	220	2461	3948	1487	9,09
Дебиторская задолжен- ность (платежи по кото- рой ожидаются через 12 мес. после отчетной даты)	230	-	-	-	-
Дебиторская задолжен- ность (платежи по кото- рой ожидаются в течении 12 мес. после отчетной даты)	240	9744	18424	8680	53,08
Краткосрочные финансо- вые вложения	250	-	-	-	-
Денежные средства	260	937	1751	814	4,98
Прочие оборотные активы	270	-	56	56	0,6
Итого по разделу 2.	290	40269	56793	16524	101,05
Баланс	300	41108	57460	16352	100

По данным проделанного анализа можно сделать выводы о размерах имущества ООО «ТД «Тибет».

Общая сумма имущества возросла на конец отчетного года на 16352 тыс. руб. Увеличение стоимости имущества произошло в основном за счет роста суммы оборотных активов на 16524 тыс. руб., тогда как снижение суммы внеоборотных активов составило 172 тыс. руб.

Рост стоимости оборотных активов вызван увеличением запасов на 5487 тыс. руб., НДС на 1487 тыс. руб., дебиторской задолженности на 8680тыс. руб., денежных средств на 814 тыс. руб. и прочих оборотных активов на 56 тыс. руб.

Данные проведенного вертикального анализа пассива баланса ООО «ТД «Тибет» отразим в таблице 3.

Таблица 3.

Анализ пассива баланса ООО «ТД «Тибет» за 2006 год, тыс. руб.

Наименование статей	Код строки	На начало года	В % к итогу	На конец отчетного года	В % к итогу	Изменения
Уставный капитал	410	11	0,02	11	0,02	0
Добавочный капитал	420	-	-	-	-	-
Резервный капитал	430	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокры- тый убыток)	470	16318	39,7	21878	38,07	-1,63
Итого по разделу 3.	490	16329	39,72	21889	38,09	-1,63
Долгосрочные займы и кредиты	510	4776	11,62	4964	8,64	-2,98
Отложенные налоговые обязательства	515	15	0,04	3	0,005	-0,035
Прочие долгосроч- ные обязательства	520	-	-	-	-	-
Итого по разделу 4	590	4791	11,65	4967	8,64	-3,01
Краткосрочные займы и кредиты	610	3000	7,3	3000	5,22	-2,08
Кредиторская задолженность	620	16988	41,32	27605	48,04	6,72
Задолженность перед участниками по выплате доходов	630	-	-	-	-	-
Доходы будущих периодов	640	-	-	-	-	-
Резервы предстоя- щих расходов	650	-	-	-	-	-
Прочие краткос- рочные обязатель- ства	660	-	-	-	-	-
Итого по разделу 5	690	19988	48,62	30605	53,26	4,64
Баланс	700	41108	100	57460	100	0

По данным проделанного анализа можно сделать выводы о структуре источников образования имущества ООО «ТД «Тибет».

Собственные источники образования имущества к концу отчетного года изменились в меньшую сторону на 1,63% и составили 38,07% в процентном соотношении, или 21878 тыс. руб.

Заемные средства на конец отчетного года составили 35572 тыс. руб. или 61,9%, что выше показателя начала года на 1,63%. Долгосрочные обязательства, в размере 4964 тыс. руб. на конец года, снизились на 3,01%, в сравнении с началом периода, и составили на конец отчетного года 8,64% всех источников образования имущества.

Краткосрочные обязательства, размер которых на конец года составили 30605 тыс. руб., возросли на 4,64% и к концу отчетного года составили 53,26% всех источников образования имущества.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ТД «Тибет» за 2006 год. Рассчитаем следующие показатели:

1) Собственные оборотные средства (СОС)

СОС = стр.490 - стр.190 (ф.1)

СОС начало года = 16329 - 839 = 15490 тыс. руб.

СОС конец года = 21889 - 667 = 21222 тыс. руб.

2) Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС)

СДОС = СОС + стр.590 (ф.1)

СДОС начало года = 15490 + 4791 = 20281 тыс. руб.

СДОС конец года = 21222 + 4967 = 26189 тыс. руб.

3) Общая величина основных источников формирования запасов и затрат компании (ООС)

ООС = СДОС + стр.610 + стр.621 + стр.622 +стр.627 (ф.1)

ООС начало года = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 тыс. руб.

ООС конец года = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 тыс. руб.

4) Запасы и затраты (ЗИЗ)

ЗИЗ = стр.210 + стр.220 (ф.1)

ЗИЗ начало года = 27127 + 2461 = 29588 тыс. руб.

ЗИЗ конец года = 32614 + 3948 = 36562 тыс. руб.

5) Финансовый показатель Ф1

Ф1 = СОС - ЗИЗ

Ф1 начало года = 15490 - 29588 = -14098 тыс. руб.

Ф1 конец года = 21222 - 36562 = -15340 тыс. руб.

6) Финансовый показатель Ф2

Ф2 = СДОС - ЗИЗ

Ф2 начало года = 20281 - 29588 = -9307 тыс. руб.

Ф2 конец года = 26189 - 36562 = -10373 тыс. руб.

7) Финансовый показатель Ф3

Ф3 = ООС - ЗИЗ

Ф3 начало года = 40041 - 29588 = 10453 тыс. руб.

Ф3 конец года = 56647 - 36562 = 20085 тыс. руб.

По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «ТД «Тибет» можно сделать следующие выводы.

Показатель собственных оборотных активов, представляющий собой разницу между собственным капиталом и внеоборотными активами, увеличился в динамике. Это означает, что компания не испытывает недостатка в собственных оборотных средствах, т.к. СОС > 0.

Величина собственных и долгосрочных заемных средств на конец отчетного года увеличилась по сравнению с началом.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат увеличилась на конец отчетного года на 16606 тыс. руб. Данный показатель характеризует достаточность источников формирования запасов и затрат. Запасы и затраты характеризуются наличием запасов и затрат в незавершенном состоянии для ведения нормальной финансово-хозяйственной деятельности, на конец отчетного периода возросли. Вероятно, что это связано из-за больших остатков товаров на складе.

Анализ финансового состояния ООО «ТД «Тибет» на основании финансовых показателей Ф1, Ф2, Ф3, отражающих достаточность СОС, СДОС, ООС для финансирования ЗИЗ, говорит о нестабильном финансовом состоянии, т.к. Ф1 < 0, Ф2 < 0, Ф3 > 0. Данное финансовое состояние характеризуется периодически возникающими задержками по обязательным платежам и расчетам.

И, хотя, показатели СОС и СДОС на конец отчетного года возросли, этого не достаточно для финансирования запасов и затрат. В следующем финансовом году должно быть наращение СОС и СДОС для гарантирования платежеспособности компании.

Анализ финансовой устойчивости ООО «ТД «Тибет» за 2006 год проведем с помощью расчета финансовых коэффициентов и их сравнения с нормативными значениями.

1) Коэффициент автономии или коэффициент концентрации собственного капитала (К5)

К5 = стр. 490 / стр. 300 (ф.1)

К5 начало года = 16329 / 41108 = 0, 397

К5 конец года = 21889 / 57460 = 0,381

2) Коэффициент финансовой зависимости или коэффициент концентрации заемного капитала (К6)

К6 = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 300

К6 начало года = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603

К6 конец года = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62

3) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К7)

К7 = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 490

К7 начало года = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517

К7 конец года = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625

По данным проведенного анализа, можно сделать выводы о финансовой устойчивости ООО «ТД «Тибет».

Значения коэффициентов К5 и К6 на начало и конец отчетного года в сумме составляют 1 (100%), хотя К5 ниже рекомендуемого критерия (не ниже 0,6). К6 увеличился в динамике, что говорит об увеличении доли заемных средств в финансировании компании. Рост К7 незначителен, но говорит об усилении зависимости от внешних кредиторов, о снижении финансовой устойчивости.

Анализ деловой активности ООО «ТД «Тибет» за 2006 год показал следующие тенденции:

1) Производительность труда или выработка на 1 работника (П)

ССЧ = 92 (среднесписочная численность работающих за отчетный период)

П = стр. 010 (ф.2) / ССЧ

П 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 тыс.руб.

П 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 тыс.руб.

2) Фондоотдача (Ф)

Ф = стр. 010 (ф.2) / стр. 120 (ф.1)

Ф 2005 = 349458 / 839 = 416,52 тыс.руб.

Ф 2006 = 392772 / 667 = 588,86 тыс.руб.

3) Оборачиваемость запасов (Q3) в оборотах

Q3 = стр. 020 (ф.2) / стр. 210 (ф.1)

Q3 2005 = 331399 / 27127 = 12,217

Q3 2006 = 371923 / 32614 = 11,404

Продолжительность оборота запасов (в днях)

360 / Q3

2005 = 360 / 12,217 = 29,47

2006 = 360 / 11,404 = 31,57

4) Оборачиваемость кредиторской задолженности (Ок), в днях

Ок = стр. 620 (ф.1) * 360 / стр. 020 (ф.2)

Ок 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45

Ок 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72

5) Оборачиваемость дебиторской задолженности (Од), в оборотах

Од = стр. 010 (ф.2) / стр. 240 (ф.1)

Од 2005 = 349458 / 9744 = 35,86

Од 2006 = 392772 / 18424 = 21,32

Продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях

360 / Од

2005 = 360 / 35,86 = 10,04

2006 = 360 / 21,32 = 16,89

6) Оборачиваемость собственного капитала (Окап)

Окап = стр. 010 (ф.2) / стр. 490 (ф.1)

Окап 2005 = 349458 / 16329 = 21,4

Окап 2006 = 392772 / 21889 = 17,94

По данным анализа деловой активности можно сделать следующие выводы. Показатель производительности труда, который характеризует эффективность использования трудовых ресурсов, увеличился в сравнении с предыдущим годом на 470,8 тыс. руб. Это достигалось за счет увеличения выручки от продаж.

Показатель фондоотдачи, характеризующийся эффективностью использования основных средств, возрос на 172,34, по сравнению с предыдущим отчетным годом. Это говорит о повышении эффективности использования основных средств. Рост фондоотдачи был достигнут за счет роста выручки от реализации, снижения показателя остаточной стоимости основных средств.

Оборачиваемость запасов в (оборотах) характеризует продолжительность прохождения запасами всех стадий реализации. В данном случае показатель уменьшился, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании запасов. Возросла и продолжительность оборота запасов в днях. Необходимо увеличивать оборачиваемость запасов (в оборотах) и сокращать продолжительность оборота в днях.

Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях), характеризующая скорость погашения кредиторской задолженности, возросла, что замедляет ее погашение.

Оборачиваемость дебиторской задолженности, по сравнению с предыдущим отчетным годом, в оборотах - снизилась, а в днях - увеличилась. Это говорит о низкой скорости погашения дебиторской задолженности из-за недостаточно налаженных взаимодействий с дебиторами и нечеткой сбытовой работы.

Оборачиваемость собственного капитала снизился в сравнении с предыдущим годом. Это свидетельствует о проблемах с реализацией продукции.

Анализ возможности банкротства необходимо проводить для фирм с неустойчивым финансовым положением. Для проведения такого анализа для ООО «ТД «Тибет» за 2006 год рассчитаем следующие коэффициенты:

1) Коэффициент текущей ликвидности (К1)

К1 = стр. 290 / стр. 690 - (стр. 630 + стр. 640 + стр. 650) (ф.1)

К1 начало года = 40269 / 19988 - (0 + 0 + 0) = 2,02

К1 конец года = 56793 / 30605 - (0 + 0 + 0) = 2

2) Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К2)

К2 = (стр. 490 - стр. 190) / стр. 290 (ф.1)

К2 начало года = (16329 - 839) / 40269 = 0,4

К2 конец года = (21889 - 667) / 56793 = 0,37

3) Коэффициент утраты платежеспособности (К4)

К4 = (К1 + 3 / Т (К1 - 2)) / 2

К4 начало года = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013

К4 конец года = ( 2 + 3 / 12 (2 - 2)) / 2 = 1

По данному анализу можно сделать выводы. Коэффициенты К1 и К2 имеют значение в пределах нормативных, следовательно структура баланса является удовлетворительной, а ООО «ТД «Тибет» платежеспособным.

Данные коэффициента К4 свидетельствуют о том, что «ТД «Тибет» не утратит платежеспособность в ближайшее время.

2.4. Оценка окружающей среды и анализ маркетинговой деятельности ООО «ТД «Тибет»

Целевыми сегментами рынка ООО «ТД «Тибет» являются:

- фирмы-оптовики;

- торговые сети города и области;

- розничные магазины и киоски;

- частные лица.

Оптовики закупают в ООО «ТД «Тибет» товары на определенных условиях: скидки с цены от 5% до 7%; бонусные выплаты в зависимости от закупаемого объема продукции. К таким фирмам относятся: ИП Марычева, ИП Филина, ИП Менчиков, ООО «ЮниС», ООО «Вектор плюс», ООО «Алиди», ООО «Геркулес». Эти клиенты закупают товары для перепродажи в торговые точки города и области.

Торговые сети - супермаркеты, аптеки, специализированные магазины: ТД «Барс», «Сорока», «Лагуна», «Большая стирка», «Мир продуктов», «МясоПтицаРыба», «Алфавит», «Алфавит-здоровье», «Спрей», «Аптека Центральная» - закупают ту же группу товаров, что и оптовики, но по другим условиям. Работа осуществляется через торговых представителей; скидки с цены 3-4%; участвуют в проведении акций; мерчендайзинга; листинга и других способах стимулирования продаж.

Розничные магазины и киоски обслуживаются торговыми представителями; закупают товары той же группы, но по другим условиям: скидки с цены от 1% до 3%, бонусных выплат нет.

Частные лица - это те, которые покупают товары для личного пользования. Заказы оформляют через операторов торгового зала.

С фирмами-оптовиками, торговыми сетями и другими ООО и индивидуальными предпринимателями ООО «ТД «Тибет» заключает договор купли-продажи, где оговариваются обязанности сторон.

Компания ООО «ТД «Тибет» применяет стратегию охвата рынка в виде дифференцированного маркетинга (рисунок 5).

81

Рисунок 5. Стратегия охвата рынка ООО «ТД «Тибет»

ООО «ТД «Тибет» имеет завоеванную репутацию в обслуживаемых сегментах рынка. Компания создает для каждого сегмента свой комплекс маркетинга.

Являясь посредником в канале сбыта, ООО «ТД «Тибет», реализуя продукцию, выбирает, как прямой сбыт, так и косвенный.

Прямой канал сбыта представляет собой перемещение товара потребителю без участи посреднических организаций. Это продажа товара в розницу клиентам, покупающим их для личного пользования.

Косвенный канал сбыта представляет собой перемещение товара с участием посредников. Это сбыт оптовым фирмам, которые перепродают продукцию организациям и магазинам, а только после этого товар доходит до конечного потребителя. Другой вариант, это продажа товаров магазинам, а те в свою очередь продают его конечным потребителям.

Структуру каналов сбыта можно представить в виде схемы на рисунке 6.

81

Рисунок 6. Структура каналов сбыта ООО «ТД «Тибет»

Основными конкурентами ООО «ТД «Тибет» являются действующие в городе Рязани компании-дистрибьюторы в области торговли бытовой химии: ООО «Вектор плюс», ООО «Алиди», ООО «Геркулес».

В своей товарной номенклатуре компания насчитывает порядком 5000 наименований. Товары, включенные в ассортимент можно классифицировать:

- Виды продукции:

средства бытовой химии;

бытовая техника.

- Ассортиментные группы, выделяемые в соответствии с ведущими особенностями:

СМС;

Зубные пасты;

Мыло;

Гигиенические средства;

Лаки для волос; и другие.

- Внутри каждой ассортиментной группы выделяют ассортиментную линейку (Приложение 4).

Группа «Зубные пасты»: «Акварель», «Аквафреш», «Силка», «Болгания».

Группа «Гигиенические средства»: «ОВ», «Регина», «Белла», «Либеро», «Натали» и др.

По такому же принципу на ассортиментные линейки разделены остальные ассортиментные группы.

- В каждой линейке выделены отдельные наименования.

Например: зубная паста «Силка» содержит:

Детская з/п банан 75мл,

Детская з/п кальций 50мл,

Детская з/п клубника 75мл,

Family 125мл,

Family 125 мл без фтора,

Arctic White 100мл,

Fresh mint 100мл,

Good morning 100мл,

Good night 100мл,

Herbal white 100мл,

Sea breeze 100мл,

Winter green 100мл,

Комплит витамин 100мл,

Best care + алоэ 125мл,

Прополис энергия 125 мл.

Другая классификация товарной номенклатуры представляет собой выделение ассортиментных групп товаров по дистрибьюции. А именно:

- Вид товара:

средства бытовой химии;

бытовая техника.

- Ассортиментные группы:

«Невская косметика»,

«Себ Восток»,

«Колгейт-Палмолив»,

«Арнест»,

«Джонсон».

- Ассортиментная линейка, например, ассортиментной группы «Колгейт-Палмолив» (Приложение 5).

гель для душа,

дезодорант Леди,

дезодорант Менен,

зубная паста,

зубные щетки,

мыло,

наборы,

средства для бритья и после бритья,

шампуни.

- Наименования товаров внутри ассортиментной линейке, например, средства для бритья и после бритья:

Менен п/бр 100мл Молния,

Менен п/бр 100мл Пламя земли,

Менен п/бр 100мл Циклон,

Менен п/бр 100мл Синий кул,

Менен п/бр 100мл Черный блэк,

Палмолив гель д/бр Менен сенсетив,

Палмолив пена д/бр Менен Avalanche 2 в 1,

Палмолив пена д/бр Менен д/чувст кожи,

Палмолив пена д/бр Менен пламя земли New,

Палмолив пена д/бр Менен циклон.

Любой товарной номенклатуре свойственны четыре характеристики: широта, глубина, насыщенность, гармоничность. Рассмотрим их по отношению к ассортименту ООО «ТД «Тибет».

- Широта товарной номенклатуры. «ТД «Тибет» предлагает достаточно широкую товарную номенклатуру, т.е. количество ассортиментных групп, включающих, различные синтетические моющие средства; зубные пасты; мыло; средства по уходу за телом, кожей, волосами; бытовую технику и посуду. Можно выделить около 30 ассортиментных групп.

- Глубина товарной номенклатуры. Здесь речь идет о количестве позиций в каждой ассортиментной группе и линейке (по расфасовке, по разновидности). Например, зубная паста «Силка» предлагается в четырех расфасовках по 50мл, 75мл, 100мл,125мл и в шестнадцати разновидностях.

- Насыщенность товарной номенклатуры, т.е. общее число составляющих ассортимент отдельных групп. ООО «ТД «Тибет» продает 7 ассортиментных линий в группе зубных паст; 11 линий в группе гигиенических средств; 12 марок мыла; 14 марок СМС; 5 ассортиментных линеек лаков для волос; 11 ассортиментных матриц бытовой техники и кухонных принадлежностей.

- Гармоничность товарной номенклатуры «ТД «Тибет», т.е. степень сходства между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, условий продажи, каналов сбыта и других показателей, проявляется в том смысле, что все товары широкого потребления и предназначены для продажи одинаковым покупателям.

Что касается стратегии товара, то ООО «ТД «Тибет» постепенно старается создавать новые ассортиментные группы и тем самым расширять свою товарную номенклатуру.

Цены компании зависят от цен производителя продукции. Цены ООО «ТД «Тибет» базируются на подписанных между фирмами соглашениях. К данным соглашениям прилагается базовый прайс-лист с расшифровкой цен и учетом скидок. К полученной цене компания добавляет торговую наценку 15%.

На товары, закупаемые у производителя, ООО «ТД «Тибет» устанавливает цены с учетом начальной цены и факторов, влияющих на ценообразование.

- Потребители. Цены зависят от их ценностного восприятия товаров.

- Конкуренты. Цены на товары, имеющих дистрибьюцию, не превышают цен конкурентов, т.к. они закупают эти товары в «ТД «Тибет».

- Участники каналов сбыта. Производители продукции обеспечивают долю прибыли для ООО «ТД «Тибет», предлагая особые условия по снижению цен, а «ТД «Тибет» предлагает аналогичные условия своим клиентам.

Цены для оптовой и розничной торговли формируются в прайс-листе ООО «ТД «Тибет».

Цена «6-я колонка» является первоначальной, в основном предназначена для продажи в розницу, либо клиентам, чья разовая выборка менее 3000 руб. Данная цена может быть снижена в зависимости от применяемой в компании системы скидок.

Система скидок является одним из методов стимулирования продаж. Скидки являются количественными, так как представляют собой снижение цен за покупку товара на более высокую сумму. При этом учитывается, как разовая выборка, так и месячная (Приложение 6).

Кроме системы скидок, ООО «ТД «Тибет» при организации сбыта продукции применяет и другие методы стимулирования продаж.

Как дистрибьютор многих компаний ООО «ТД «Тибет» имеет возможность работать с торговыми сетями города и области на основании договора аренды полочного пространства (Приложение 7).

Договор аренды заключается, как правило, на срок 6 месяцев с возможностью пролонгации между ООО «ТД «Тибет» и торговой сетью. В договоре указывается площадь полочного пространства, на котором будет представлена продукция компании; ассортиментный перечень и сумма платежа за полку. Договор обязывает арендодателя еженедельно пополнять оговоренный ассортимент в период действия договора, не зависимо от изменения цен на продукцию и других условий продаж.

Стоимость арендуемого полочного пространства устанавливает торговая сеть, а ООО «ТД «Тибет» перечисляет эту сумму на расчетный счет или наличными средствами арендодателю.

Затем, на основании платежных документов, компания-производитель компенсирует ООО «ТД «Тибет» израсходованные денежные средства и ко всему этому выплачивает премию в размере 24% от суммы платежа за продвижение продукции дистрибьютором.

Другим способом входа в сети города, т.е. введение полного ассортимента, является предоставление клиенту кредит-нотты за поддержание оговоренной перечня продукции (Приложение 8). Кредит-нотта предоставляется на срок 6-12 месяцев и может быть повторена по окончанию периода. В данном случае между ООО «ТД «Тибет» и торговой точкой заключается дополнительное соглашение к договору купли-продажи (Приложение 9). ООО «ТД «Тибет» перечисляет на расчетный счет клиента установленную денежную сумму, которая на основании подтверждающих документов компенсируется компанией-производителем.

Преимущество данного метода стимулирования продаж в том, что ООО «ТД «Тибет» увеличивает объем продаж благодаря еженедельным заказам; занимает нишу на рынке сбыта данного вида продукции, а также пополняет свой бюджет за счет полученных премий за продвижение товара.

Недостаток метода в том, что в случае низкого спроса в магазинах на данную продукции за период действия договора, торговая сеть имеет право не пролонгировать его, а вывести неходовые позиции из своей товарной номенклатуры.

Для стимулирования сбыта ООО «ТД «Тибет» проводит промо-акции следующих видов:

- Акция подарок за покупку. В качестве промо-продуктов выступает продукция, которая рекомендуется менеджером по развитию территории в качестве подарка - товары того же производителя, на кого нацелена акция, либо сувениры. Торговый представитель ООО «ТД «Тибет» информирует клиентов, предоставляя буклеты с подробным изложение условий акции. Разновидностями таких промо-акций являются: « +1 » («Заказываете 6 штук одного вида лака для волос + 1 получаете в подарок»); «подарок на выбор» (Выставляются определенные условия представленности товара в магазине, его выборки за период проведения акции, как правило, за месяц, взамен на подарок, который клиент сможет выбрать сам из списка ему предложенных).

- Акция снижения цены согласовывается торговым представителем, по поручению менеджеров по развитию, с магазинами. Акция может быть отрекламирована внутри магазина в виде специальных ценников («желтая цена»), а также с привлечением дополнительных коммуникаций - листовок, газет.

Еще одним методом стимулирования сбыта является мерчандайзинг, проводимый торговым представителем во время визита в торговую точку. Мерчандайзинг включает в себя оптимальное расположение продукции относительно потоков движения покупателей; выкладку товара в соответствии с торговыми марками и правильным подбором размера и упаковки. Применяется рекламный материал в виде полиграфических носителей и пояснителей, прикрепленных к полке. Используются и специальные фирменные стойки и другое торговое оборудование, указывающее на компанию-производителя.

Основная информация о компании ООО «ТД «Тибет»; ассортименте; ценах; скидках можно узнать на сайте в Интернете www.tdtibet.ru.

2.5. Анализ сбытовой деятельности ООО «ТД «Тибет»

Рассмотрим динамику продаж ООО «ТД «Тибет» за последние два года и отразим показатели в виде таблицы 4 и таблицы 5.

Таблица 4. Динамика продаж ООО «ТД «Тибет» за 2006 год

Месяц	Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь	19 270
Февраль	37 125
Март	40 493
Апрель	38 919
Май	25 938
Июнь	23 773
Июль	20 217
Август	29 311
Сентябрь	37 870
Октябрь	40 112
Ноябрь	35 925
Декабрь	43 879
ИТОГО	392 772

Таблица 5. Динамика продаж ООО «ТД «Тибет» за 2005 год

Месяц	Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь	17 212
Февраль	30 943
Март	32 715
Апрель	31 329
Май	31 110
Июнь	21 772
Июль	19 926
Август	23 240
Сентябрь	32 198
Октябрь	34 913
Ноябрь	35 683
Декабрь	38 397
ИТОГО	349 458

Представим данные показатели в виде графиков на рисунке 7 и рисунке 8.

Рисунок 7. Динамика продаж ООО «ТД «Тибет» в 2005 году

Рисунок 8. Динамика продаж ООО «ТД «Тибет» в 2006 году

Проведем анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж за 2006 год в сравнении с 2005 годом, и представим получившиеся показатели в таблице 6.

Таблица 6.

Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж

за 2005 - 2006 гг.

Виды продаж	Факт прошлого года (тыс. руб.)	План текущего года (тыс. руб.)	Факт текущего года (тыс. руб.)	% выполнения за текущий год	В % к прошлому году	Уд. вес прошлого года	Уд. вес текущего года
Розничная торговля	15282	20000	16582	83%	109%	4,3%	4,2%
Оптовая торговля	331713	375000	371334	99%	112%	95%	94,5%
Оказание услуг	2463	5000	4856	97%	197%	0,7%	1,3%
ИТОГО	349458	400000	392772	98,2%	112,4%	100%	100%

В ходе анализа вычислим такие показатели, как:

Процент выполнения = факт / план * 100%

Розничная торговля = 16582 / 20000 * 100% = 83%

Оптовая торговля = 371334 / 375000 * 100% = 99%

Оказание услуг = 4856 / 5000 * 100% = 97%

ИТОГО = 392772 / 400000 * 100% = 98,2%

В процентах к прошлому году = факт тек.г. / факт прош.г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 15282 * 100% = 109%

Оптовая торговля = 371334 / 331713 * 100% = 112%

Оказание услуг = 4856 / 2463 * 100% = 197%

ИТОГО = 392772 / 349458 * 100% = 112%

Удельный вес = часть / целое * 100%

Уд. вес тек.г. = факт тек.г. / итого факт тек.г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 392772 * 100% = 4,2%

Оптовая торговля = 371334 / 392772 * 100% = 94,5%

Оказание услуг = 4856 / 392772 * 100% = 1,3%

Уд. вес прош.г. = факт прош.г. / итого факт прош.г. * 100%

Розничная торговля = 15282 / 349458 * 100% = 4,3%

Оптовая торговля = 331713 / 349458 * 100% = 95%

Оказание услуг = 2463 / 349458 * 100% = 0,7%

В целом по ООО «ТД «Тибет» процент выполнения (всего) за 2006 год составило 98,2%, что ниже планового показателя на 1,8%, в рублях на 7228 тыс. руб. Но по сравнению с прошлым годом темп роста составил 112,4%, темп прироста 12%.

В розничной торговле Троста = 109%, Тприроста = 9%.

В оптовой торговле Троста = 112%, Тприроста = 12%.

В оказании услуг Троста = 197%, Тприроста = 97%.

Сравнение фактического выполнения плана по товарообороту за 2005 и 2006 годы представим в виде диаграммы на рисунке 9.

Рисунок 9. Выполнение плана по товарообороту ООО «ТД «Тибет» за 2005 - 2006 гг.

При изучении деятельности ООО «ТД «Тибет» выяснилась проблема со сбытом продукции.

Наличие этой проблемы подтверждают данные анализа финансово-экономических показателей деятельности компании.

При анализе финансового состояния, показатель запасов и затрат, увеличившейся на конец отчетного периода, говорит о наличии больших остатков продукции на складе, т.е. наличие запасов и затрат в незавершенном состоянии.

При анализе деловой активности, показатель оборачиваемости запасов свидетельствует о недостаточно эффективном использовании запасов. Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, с низкой скоростью ее погашения, и оборачиваемости собственного капитала, снизившегося в сравнении с предыдущим годом, также говорит о проблемах с реализацией продукции и нечеткой сбытовой работы компании.

При анализе выполнения плана по товарообороту, в целом, выяснилось, что компания выполнила план за 2006 год лишь на 98,2%, хотя в сравнении с 2005 годом выручка от реализации увеличилась. Недовыполнение плана в 2006 году говорит о наличии проблем в сбытовой деятельности.

Для решения проблем, связанных со сбытом продукции, можно рассмотреть предложения для улучшения сбытовой деятельности ООО «ТД «Тибет».

Для улучшения бизнес-процессов фирмы, которые способствуют эффективной работе персонала, можно предложить реорганизацию аппарата сбыта.

Для правильного построения процесса продаж, грамотного обслуживания и завоевания клиентов, ведения переговоров, презентации товаров и, тем самым, улучшения сбыта фирмы, целесообразно обучение персонала технике и психологии продаж.

При реализации широкого ассортимента товаров через торговых представителей, ООО «ТД «Тибет» сталкивается с такими проблемами, как:

- клиент не получает ожидаемого, в следствии ошибки оформления заказов (во время предпраздничной торговле, при работе с большим ассортиментом),

- пустые заказы (самого ходового товара может не оказаться на складе, тогда как торговый представитель, не зная об этом, взял заказ именно на него, потратив при этом свое рабочее время),

- количество операторов при выписке заказов не соответствует количеству торговых представителей и клиентов, приходящих в офис.

Для решения данного круга проблем, касающихся также сбыта продукции, на мой взгляд, можно предложить портативный карманный компьютер сбытовому персоналу, который забирает заказы при выезде в торговые точки города и области.

3. Направления совершенствования управлениясбытовой деятельностью организации ООО «Торговый дом «Тибет»

3.1 Внедрение IP-технологий в процесс продаж ООО «ТД «Тибет»

ООО «ТД «Тибет» реализует широкий ассортимент продукции через торговых представителей, которые часто сталкиваются с рядом проблем.

При работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует более 200 наименований товара; в периоды предпраздничной торговли, когда операторы работают в усиленном режиме, оформляют заказы и приносимые торговыми представителями, и от клиентов, - возникают ошибки при вводе данных заказов. В следствии этого, клиент не получает обслуживания того уровня, который ожидает.

Такие ситуации ведут к неприятным последствиям:

А) конфликтам, а иногда к потере клиента;

Б) над накладными проводится двойная работа - это затраты рабочего времени операторов и логистов;

В) трата рабочего времени торгового представителя на доставку измененных накладных;

Г) возможный возврат по причине несоответствия заказов, особенно при работе с крупными магазинами и с сетевыми клиентами;

Д) создается отрицательный имидж компании;

Е) операторы не справляются с объемами работы, отсюда большая текучесть кадров.

Не полные или пустые заказы могут быть при работе с самым ходовым товаром, который имеет максимальный оборот.

Выезжая утром из офиса в торговые точки, торговые представители имеют сведения об остатках продукции на складе. Но в течении некоторого времени данный товар может быть продан. Не зная этого, торговый представитель забирает у клиента заказ на данный товар. Следовательно, он потерял заказ и ничего не продал, то есть отработал неэффективно.

Не справляются с объемами работы и операторы. Один оператор, в среднем, за день оформляет пятьдесят заказов. Соответственно, при работе с большим количеством заказов, приходится нанимать на работу дополнительно четырех операторов. А это дополнительные издержки по выплате заработной платы независимо от стабильности заказов; налоговые выплаты; а также дополнительные рабочие места.

Для решения данного круга проблем, можно предложить компании ООО «ТД «Тибет» модернизировать часть информационных технологий. А именно, обеспечить всех торговых представителей портативными карманными компьютерами (КПК), с установленной программой для выписки и обработки заказов на месте у клиента.

Внедрение КПК повысят эффективность труда сотрудников, занятых в процессе продаж. Беспроводные технологии позволят получить следующие положительные результаты:

- менеджеры смогут более эффективно контролировать процесс продаж;

- четкая маршрутизация работы торговых представителей, то есть программа даст возможность делать заказы, в первую очередь, только с клиентами, указанными в маршрутном листе на день. Это обеспечит тщательный контроль за порядком работы торговых представителей, так как при посещении торговой точки будет зафиксировано время составления данного заказа;

- владение информацией о складских остатках в режиме «онлайн»;

- владение информации о задолженностях по каждому клиенту;

- индивидуальный прайс-лист для каждого клиента, учитывающий ассортиментную матрицу и скидку;

- сокращение бумажной отчетности и повышение актуальности собранной информации непосредственно во время посещения торговых точек: время, дата посещения; количество фейсингов на полке магазина того или иного товара; стоки по каждой позиции на полках и складах клиента; мониторинг цен и другая отчетность в работе торгового представителя;

- ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;

- автоматическое создание накладных без участия оператора, и передача данных торговым представителем из торговой точки в торговый зал операторам, которые лишь проверят данные накладные;

- сокращение количества операторов при выписке заказов;

- уменьшение транспортных расходов за счет равномерного распределения заказов по дням недели;

В целом, в управлении сбытовой деятельность компании, внедрение КПК в процесс продаж повысят оперативность получения информации; контроль за операциями, проводимыми торговыми представителями, что позволит правильно применять систему штрафов и премирования за проделанную работу.

Рассчитаем затраты на внедрение КПК:

- стоимость одного КПК, в среднем, составляет 17000 руб.;

- количество торговых представителей - 16 человек.

Следовательно: 16 х 17000 = 272 тыс. руб.

- обслуживание одного КПК в месяц: 500 руб.

в год: 6000 руб.

- обслуживание всех КПК в год: 6000 х 16 = 96 тыс. руб.

Таким образом, затраты на внедрение КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

272 тыс. руб. + 96 тыс. руб. = 368 тыс. руб.

Рассчитаем результаты, которые компания получит благодаря внедрению КПК:

- оплата труда операторов:

средняя заработная плата одного оператора в месяц: 8000 руб.;

заработная плата четырех операторов в месяц: 32000 руб.;

в год: 384 тыс. руб.

- транспортные расходы фирмы:

равномерное распределение заказов по дням недели позволит сократить транспортные расходы на сумму около 5000 руб. в месяц; 60000 руб. в год.

Таким образом, результаты фирмы, полученные от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

384 тыс.руб. + 60 тыс.руб. = 444 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год:

Э эф. = 444 тыс.руб. / 368 тыс.руб. х 100% = 120,7%

3.2 Реорганизация службы сбыта ООО «ТД «Тибет»

В процессе продаж в ООО «ТД «Тибет» сбором денежных средств у клиентов, закупающих продукцию на условиях наличной оплаты коммерческого кредита, занимаются торговые представители.

Иногда возникают такие ситуации, когда клиент не может отдать всю сумму сразу, и оплачивает ее частями за два или три раза. Тогда торговому представителю приходиться навещать данную торговую точку несколько раз в неделю.

Торговый представитель, в таком случае, затрачивает дополнительное время на сбор денежных средств, отслеживание сроков платежей, тогда как он должен продавать товар и наращивать клиентскую базу фирмы. Следовательно, затрачиваемое время на сбор денежных средств снижает объемы продаж компании.

Рассмотрим условия работы торгового представителя:

Клиентская база одного торгового представителя - 70 клиентов.

Рабочий день: 9.00 - 17.30

Режим работы торгового представителя:

9.00 - 14.00, то есть 5 часов в день - это работа в «полях». Следовательно, в месяц 100 часов.

Из них: 90 часов - на посещение клиентов для сбора заказов, то есть 4,5 часа в день 9.00 - 13.30;

10 часов - на сбор наличных денежных средств, согласно графику платежей, то есть 0,5 часа в день 13.30 - 14.00.

14.00 - 14.30, то есть 0,5 часа в день - обеденный перерыв (в месяц 10 часов);

14.30 - 17.30, то есть 3 часа в день - это работа в офисе: оформление заказов, сдача денежных средств в кассу, составление ежедневной отчетности. Следовательно, в месяц 60 часов.

Таким образом, из рабочего времени для визита по торговым точкам, в среднем, на одного клиента затрачивается 1,3 часа в месяц ( 90 / 70 = 1,3 ).

Для того чтобы увеличить продажи фирмы, необходимо освободить торговых представителей от обязанностей сбора денежных средств и направить высвободившееся время на работу с дополнительными клиентами или на поиск новых.

Для этого в штат ООО «ТД «Тибет» необходимо ввести должность инкассатора, в обязанность которого будет входить отслеживание сроков платежей, сбор денежных средств и сдача их в кассу фирмы.

Тем временем, торговый представитель за 10 часов дополнительного времени сможет посещать 8 дополнительных клиентов в месяц ( 10 / 1,3 = 8 ).

По статистическим данным ООО «ТД «Тибет» минимальная сумма сделки одного клиента за месяц составляет 3000 руб.

Следовательно, один торговый представитель в месяц увеличит объемы продаж на 24 тыс. руб.; в год на 288 тыс. руб.

В штате ООО «ТД «Тибет» 16 торговых представителей, которые увеличат товарооборот компании на 4608 тыс. руб. за год.

16 х 288 тыс. руб. = 4608 тыс. руб.

Себестоимость дополнительно продаваемой продукции за год составит 4007 тыс. руб., с учетом наценки компании в 15 процентов.

Представим финансовые результаты от данного предложения в таблице 7.

Таблица 7.

Финансовые результаты ООО «ТД «Тибет» за первый год реорганизации службы сбыта

Показатели	Сумма тыс. руб.
Дополнительный товарооборот за год	4608
Себестоимость продукции	4007
Доход от продаж	601

Рассчитаем затраты, которые необходимы для реорганизации службы сбыта ООО «ТД «Тибет» и покажем их в таблице 8.

Таблица 8.

Затраты ООО «ТД «Тибет» по реорганизации службы сбыта

Статья	Расход в месяц тыс. руб.	Расход в год тыс. руб.
Заработная плата инкассатора с учетом налогообложения	10	120
Заработная плата водителя с учетом налогообложения и компенсации на автомобиль	10	120
Транспортные расходы	15	180
ИТОГО	35	420

Экономический эффект от внедрения проектного предложения по реорганизации службы сбыта составит:

Э эф. = 601 тыс. руб. / 420 тыс. руб. х 100% = 143,1%

3.3 Обучение персонала ООО «ТД «Тибет» технике продаж

Несоответствие навыков персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Потребности ООО «ТД «Тибет», как торговой компании, - это расширение существующей территории рынка, то есть нахождение и удержание клиентов; и увеличение объемов продаж.

Персонал компании должен уметь грамотно обслуживать и всесторонне консультировать клиента.

Для успешного функционирования ООО «ТД «Тибет» и увеличение сбыта, важным условием является развитие навыков персонала.

Корпоративный тренинг, в условиях бизнеса, имеет важную задачу - это вклад в рост прибыли.

Для улучшения сбытовой деятельности ООО «ТД «Тибет» определим цели профессионального обучения персонала:

1. Изучение техники продаж;

2. Грамотное ведение деловых переговоров;

3. Повышение навыков проведения презентации товара;

4. Построение работы с трудными клиентами.

На основании потребностей ООО «ТД «Тибет» и целей профессионального обучения, наилучшим вариантом является проведение корпоративного тренинга «Технология и психология продаж» раз в год.

Данный тренинг является практическим руководством по всем этапам подготовки и проведения продаж. Предназначен для менеджеров высшего и среднего звена торговых компаний; супервайзеров; торговых представителей, то есть персонала, задействованного в сбытовой деятельности компании.

Тренинг включает следующие ступени обучения:

1. Основы технологии продаж;

2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах;

3. Эффективная презентация: подготовка, построение и изложение;

4. Техники работы с трудными клиентами.

Каждая ступень обучения персонала ООО «ТД «Тибет» даст свои результаты для улучшения сбытовой деятельности фирмы. Покажем их в таблице 9.

Таблица 9.

Результаты от проведения тренинга «Технология и психология продаж» для персонала ООО «ТД «Тибет»

Ступень обучения	Результат
1. Основы техники продаж	- улучшение качества работы торгового персонала с клиентом, благодаря правильному контакту с ним (приветствие, поза, речь, средства общения); - увеличение размера заказа при грамотно построенном выявлении потребностей, благодаря технике активного слушания.
2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах	- повышение таких качеств сотрудников, как влияние, сила, умение добиться поставленных целей и выиграть в сложной ситуации; - снижение вероятности отказов клиента по тому или иному вопросу во время переговоров.
3. Эффективная презентация	- улучшение способностей персонала профессионально говорить, уверенно держаться в трудных ситуациях, отвечать на поставленные вопросы, то есть того, что необходимо в процессе продаж; - расширение числа существующих клиентов и увеличение сбыта продукции.
4. Техники работы с трудными клиентами	- улучшение координации действий персонала в работе с сомнениями и возражениями клиентов; - развитие профессиональной компетенции сотрудников, навыков уверенного общения с разными типами клиентов, навыков нейтрализации конфликтов, что поможет предотвратить отказы и удержать клиента.

Тренинг «Технология и психология продаж» планируется проводить в стационарных условиях, в конференц-зале ООО «ТД «Тибет». Общее время тренинга 90 часов. Занятия три раза в неделю: среда, четверг, пятница, по два часа с 17.30 до 19.30, то есть после рабочего дня, без отрыва от работы. Исходя из такого графика, тренинг рассчитан на два месяца.

Количество обучаемого персонала 28 человек, из них, менеджеры отдала продаж - 3 человека; менеджеры оптового отдела - 3 человека; супервайзеры - 6 человек; торговые представители - 16 человек.

Проведем оценку эффективности затрат на профессиональное обучение, на основании следующих показателей:

- Доля сотрудников организации, прошедших обучение определяется как доля числа сотрудников, прошедших обучение в общей численности организации:

28 / 92 = 0,3 или 30%.

- Среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника рассчитывается как отношение общего количества затраченных на обучение часов к числу обученных сотрудников:

90 / 28 = 3,2 часов или 3 часа 30 минут.

- Общее число издержек на проведение тренинга:

прямые издержки - оплата тренеру при ставке часовой оплаты 500 руб.,

то есть 90 х 500 = 45000 руб.

- Величина издержек по обучению одного работника рассчитывается как отношение общих затрат к численности сотрудников, прошедших обучение:

45000 / 28 = 1607 руб.

Хотя оценить результат проведения тренингов в денежном выражении крайне сложно, для определения экономического эффекта, который ООО «ТД «Тибет» получит после проведения тренинга «Технология и психология продаж», воспользуемся статистическими данными одной из тренинговых компаний «Активные формы». По опыту работающих там специалистов тренинг такого характера дает результат в виде роста продаж на 7-10% в год. [ 29 ].