Организация работ по управлению качеством услуг гостиничного комплекса

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг, стремясь к достижению максимальной удовлетворенности качеством по оптимальной цене.

В ходе работы были рассмотрены ключевые подходы к определению понятия качества. Данный термин был проанализирован с философской, экономической и менеджериальной точки зрения. Подробно были описаны основные принципы менеджмента качества и мировая практика их внедрения. Особый интерес для менеджмента имеет вопрос степени влияния качества на конкурентоспособность предприятия, что так же было освящено. В завершении была дана характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству. Это процедура являлась необходимой для выбора инструментария, с помощью которого были проведены исследования во второй главе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»

Гостиница -- коммерческое предприятие, производящее и предлагающее на рынке свой продукт в виде комплекса услуг, среди которых основными являются услуга размещения и услуга питания [11,с.126].

Акционерное общество «Гостиничный туристско-оздоровительный комплекс «Таганрог» является открытым акционерным обществом. Общество создано без ограничения срока его деятельности. Место нахождения общества: Российская Федерация, 347931, Ростовская область, г. Таганрог, ул. Дзержинского, 161. Таганрог -- это курортный город для приятного морского отдыха на Азовском море для всей семьи, а так же это родина А.П. Чехова. Поэтому сфера туризма является важной частью общественной жизни города.

Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

Основной:

- предоставление гостиничных услуг.

Дополнительные:

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями;

деятельность ресторанов;

деятельность баров;

поставка продукции общественного питания;

сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Уставный капитал общества составляет 124 336 (Сто двадцать четыре тысячи триста тридцать шесть)рублей. Уставный капитал разделен на 15 542 (Пятнадцать тысяч пятьсот сорок две) штуки обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 8 (Восемь) рублей каждая (размещенные акции).

В 2008 году сеть Don-Plaza приобрела и реконструировала крупнейший отель в Таганроге. С этого периода ГТОК «Таганрог» получил все преимущества сетевого отеля. Имидж и лояльность потребителей значительно возросла. Реализация данного проекта явилась серьезным шагом к важной цели -- развитию региональной сети и формированию единого информационного и бизнес-пространства.

ГТОК «Таганрог» является 4*отелем, имеет очень удачное расположение, так как в любой конец города можно добраться за 20 минут. Предоставляются следующие виды услуг:

- Номера уровня 4*, соответствующие европейским стандартам,

- Современный конгресс-центр вместимостью до 250 человек,

- Ресторан «Толстый и Тонкий»,

- Лобби-бар «Якорь и корица»,

- Организация крупных торжеств,

- Трансфер и транспортное обслуживание,

- Услуги Бизнес-Центра,

- Экскурсии,

- Яхтинг,

- Камера хранения,

- Сенсорный терминал для приема платежей,

- Завтрак по системе «Шведский стол»,

- Массажный кабинет,

- Междугородняя и международная связь,

- Бытовые услуги (стирка, глажение, ремонт одежды).

Конгресс-центр ОАО ГТОК «Таганрог» -- центральная деловая и информационная площадка г. Таганрога и Юга России. Отель располагает конференц-залами для проведения любых мероприятий: от крупных общественных встреч и до приватных VIP-переговоров. Комфорт участников обеспечивается автономной системой климатотехники и удобной итальянской мебелью. Отель предоставляет широкий спектр оборудования: уникальные звуковые и световые системы, презентационное оборудование, интернет для проведения видео- и online-конференций, выделенные телефонные линии. С учетом пожеланий предоставляются трансформируемые залы различной площади вместимостью от 8 до 250 гостей, а также комнату переговоров.

Хороший банкет всегда создает обстановку, располагающую людей к общению. И все благодаря неформальной обстановке высокого уровня. Сегодня бодрый корпоративный дух - одна из главных составляющих имиджа любой компании. Поэтому организацию даже небольшого застолья лучше предоставить профессионалам. Тем более в ОАО ГТОК «Таганрог» есть для этого все составляющие: отменная кухня с возможностью подбирать блюда, с учетом всех гастрономических предпочтений, неповторимая карта изысканных вин, яркая шоу-программа, но, прежде всего - возможность стать главными героями «пьесы», написанной специально для гостей.

В ресторане «Толстый и Тонкий» всегда можно провести деловую встречу, бизнес-ланч, устроить романтический вечер с любимым человеком, организовать корпоративную вечеринку, отпраздновать свои знаменательные даты или просто посидеть с друзьями, наслаждаясь приятной музыкой, оригинальными блюдами и исключительным обслуживанием. Для каждого события в ресторане возможен индивидуальный подбор блюд и напитков.

Основой же услугой, которую предоставляет гостиничный комплекс, является проживание в отеле. Тарифный план представлен в приложении №1.

Основной целевой группой является бизнес-командированные, так как у отеля заключены договоры о сотрудничестве со многими торговыми, производственными и сервисными организациями. Крупнейшими партнерами ГТОК «Таганрог» являются:

- Городской Центр бронирования и туризма (г.Москва, предлагают любые услуги в области корпоративного туризма),

- Академсервис (работает на рынке гостинично-туристских услуг на территории России, стран СНГ и Балтии более 20 лет),

- ООО "Торговый дом СТАРЛЕС" (Предприятие в настоящее время занимается реализацией зерновых:отруби гранулированные, мука рисовая, кукурузный корм и лесоматериалов на экспорт),

- ОАО «Таганрогский котлостроительный завод «Красный котельщик» (одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительной отрасли страны.)

- ОАО «Таганрогский металлургический завод» (ОАО «ТАГМЕТ») -- российское металлургическое предприятие, одно из крупнейших трубных предприятий России. 

Управление в отеле осуществляется с помощью АСУ «Epitome».

Главные достоинства данной системы:

1) Функциональная полнота - обладает богатым набором функций для эффективного управления гостиницами бизнес и туристского класса.

2) Модульность - взаимосвязанные модули системы комплексно охватывают все процессы организации обслуживания гостей и финансово-хозяйственного управления гостиничным предприятием:

- Базовый модуль (бронирование, регистрация и поселение гостей, расчеты с гостями, управление номерным фондом, инженерная служба, телефонный оператор, электронный консьерж, ночной аудит). Этот блок назван базовым, так как он поддерживает функции бронирования номеров (оформление и отмена брони, ведение листов ожидания, просмотр поэтажных планов), заселения и выписки гостей, начисления платежей и процедуры ночного аудита. Здесь можно просмотреть отчет по состоянию гостиницы (в графическом или табличном виде), получить разнообразную справочную информацию (гостевые карточки, паспортные данные и др.). Процедура ночного аудита занимает от 5 до 15 мин. Нажатием одной клавиши происходит перевод системной даты и осуществляется автоматическое начисление суточного тарифа и фиксированных дополнительных услуг на счета гостей; 

- История гостя;

- Групповые продажи (групповое бронирование, работа с компаниями);

- Счета к получению (работа с организациями-дебиторами);

- Туристские агентства (работа с туристскими агентствами);

- Управление тарифами;

- Продажи и маркетинг (работа с контактами);

- Контракты;

-Управление мероприятиями (организация мероприятий);

- Центральное бронирование;

- Модуль управления номерным фондом.

Автоматизированные системы управления играют далеко не последнюю роль в организации деятельности современного предприятия. Эффективное управление фирмой стало невозможно без подобных систем в современной рыночной экономике. Именно благодаря АСУ повышается обоснованность управленческих решений. Данные системы служат для сбора информации, ее обработки, анализа, хранения, прогнозирования новых данных на основе имеющихся, а также выполняет другие функции. Эффективная автоматизированная система управления позволит предприятию сэкономить на численности персонала, усовершенствовать хозяйственные операции, а, следовательно, повысить их результативность, что в конечном итоге приведет к повышению качества управления. ГТОК «Таганрог» использует один из передовых информационных продуктов, что положительно отражается на многих показателях деятельности компании.

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ГТОК «ТАГАНРОГ»

Как нет одинаковых людей, так и не существует совершенно одинаковых отелей. Каждый из отелей имеет свои отличительные черты. Это может быть роскошный ресторан, целебный источник, произведения искусства в интерьере, собственная лагуна и др. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому имеет своих постоянных клиентов. Право любого отеля создать свою собственную организационную структуру управления, и в ней по-разному могут обозначаться должности персонала отеля.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, вместимостью, спецификой гостей и другими факторами. В зависимости от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц [13, с.7]:

- сверхмалые - до 20 номеров (составляют 65 % от всех гостиниц мира);

-малые - от 20 до 100 номеров (24 %);

-средние - от 100 до 500 номеров (8 %);

-крупные - более 500 номеров (3 %).

В крупных гостиничных комплексах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних гостиницах. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ. Номерной фонд ГТОК «Таганрог» составляет 206 номеров, поэтом он относится к категории средних гостиниц.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены три типа организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

В приложении №2 представлена организационная структура рассматриваемой компании. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как человек, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Использование линейно-функциональной структуры управления или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях. Широкое распространение (в видоизмененной форме) линейно-функциональная структура управления получила в эпоху процветания советских принципов хозяйствования. Самым главным недостатком данной организационной структуры является большое количество непосредственных подчиненных у генерального директора, что однозначно приводит к его большой загруженности и нехватке времени. В приложении №3 предложен вариант оптимизации существующей организационной структуры.

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций -- дифференциации и интеграции -- во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Достижение данной цели более вероятно при использовании предложенной структуры. Главным достоинством ее является уменьшение непосредственных подчиненных генерального директора, что позволит ему делегировать часть полномочий другим лицам. Данная рекомендация направлена на повышение степени децентрализации управления.

В организационной структуре исследуемого предприятия отсутствует отдел по управлению качеством, что для такой большой организации непременно сказывается на показателях эффективности деятельности. Поэтому необходимо увеличить штат сотрудников и нанять квалифицированных специалистов в данной области. Ведь руководители служб, которые зачастую выполняют функции менеджера по качеству на уровне своего отдела, не являются независимыми экспертами. Это позволяет судить о достаточной степени необъективности оценок уровня качества в ходе внутренних проверок.

Организационная структура - это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достоверно возможно только после апробации и практического внедрения.

2.3 АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

Для того чтобы иметь полное представление о существующем уровне качества, необходимо проанализировать отзывы об отеле относительно двух точек зрения. Первая - это мнение самих гостей отеля, т.е. потребителей гостиничных услуг, вторая - определение уровня конкурентоспособности, с помощью работы экспертных групп. Туристические агентства зачастую являются посредниками между гостиницами и клиентами. Их абсолютно справедливо можно отнести к независимым экспертам в области гостеприимства.

При проведении первичного анализа качества мы руководствовались принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод.

Автором был тщательно разработан инструментарий исследования - опросный лист. В первую очередь вопросы анкеты делали акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания - анкетирование персонала. Для того чтобы сделать первый шаг - определить масштабы качества - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

Анкетирование проводилось в течение 7 месяцев: с 05.09.11 по 05.04.12. В опросе участвовало 100 человек: 73 человека заполнили анкету в номере, 27 были опрощены на стойке ресепшен при выезде из отеля. Цель исследования - определение степени удовлетворенности клиентов качеством имеющихся услуг, выявление преимуществ и недостатков. Все участники опроса подразделены на группы, ниже указано количество представителей каждого сегмента:

- Административный сегмент (2 человека),

- Бизнес-командировка (42 человека),

- Индивидуальный сегмент (27 человек),

- Конгрессный сегмент (11 человек),

- Отдыхающие (3 человека),

- Спортивный сегмент (4 человека),

- Транзит (4 человека),

- Туристический сегмент (7 человек).

Возраст респондентов варьируется от 25 до 55 лет, большинство (52 человека) в возрасте от 35 до 45 лет, пол опрашиваемых: мужской - 76, женский - 34.

Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представляет собой опросный лист из 21 вопроса (приложение №4). Результаты исследования представлены в форме диаграмм (приложение №5). Общий вывод можно сделать, анализируя рисунок номер №2. По горизонтальной оси расположена нумерация вопросов, а по вертикальной - средний балл, полученный при опросе. Использовалась шкала от единицы до пяти баллов.

Рисунок №2.1: «Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности потребителей».

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы: Средний балл, полученный в ходе анкетирования, составляет 3,86. Это говорит о достаточной удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг, но так же есть критические показатели, которым стоит уделить большее внимание. 45% респондентов не удовлетворены чистотой в номере. Это может негативно отразиться на имидже отеля, ведь порядок и чистота - это первое, на что обращает внимание клиент.

Высокий уровень доброжелательности персонала («5» и «4» по пятибалльной системе) зафиксировали 77% респондентов, о среднем уровне заявили 11% туристов. Отель предлагает номера различного уровня комфортности и ценовой политики, опрос же подтвердил прогнозируемую тенденцию - отдыхающие в более “дешевых” номерах желали более высокого уровня оснащенности и комфортности. Но в целом, в ходе анкетирования мы получили преимущественно положительные отзывы. Структура опроса предусматривала также получение сведений об удовлетворенности клиентов качеством питания. Необходимо пояснить, что в стоимость проживания в отеле включен завтрак по системе «шведская линия». Обед и ужин гости комплекса оплачивают дополнительно. Согласно результатам опроса, 61% клиентов высоко оценили качество питания, для 20% туристов уровень оказался средним, негативные отзывы оставили 9% гостей. Эти показатели следует дополнительно проанализировать и выяснить у гостей, что именно их не устраивает в организации питания.

Одним из важных показателей опроса стало соотношение «цена-качество». Лояльная ценовая политика ГТОК «Таганрог», разнообразие акций и специальных предложений, безусловно, сказались на мнении респондентов, 73% которых отметили соответствие цен качеству оказанных услуг.

Изучая полученные ответы, можно утверждать, что уровень сервиса в гостинице находится на высоком уровне. Необходимо провести мероприятия, которые позволят отелю обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечить более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, дадут отелю конкурентное преимущество, что, в свою очередь, отразится на результатах финансовой деятельности и приведет к увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

2.4 КОРРЕЛЯЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЛЯ

Часто в практике требуется выявить степень взаимного влияния исследуемых факторов. Одним из методов, используемых для этих целей, является корреляционный анализ. Корреляционный анализ применяется для количественной оценки взаимосвязи двух наборов данных. Таким образом, используя данный метод анализа, возможно выяснить не только уровень конкурентоспособности организации, но и выявить связь между критериями.

Оценка уровня конкурентоспособности объектов определяется на основе экспертной оценки. Для измерения конкурентоспособности необходима качественная информация о гостиничных объектах. В ходе анализа были проведены следующие операции:

1) Была отобрана группа экспертов. В нее входили 10 представителей различных туристических агентств, являющихся партнерами ОАО ГТОК «Таганрог».

2) Далее экспертам предлагалось выбрать из общего перечня всех гостиниц города, те которые являются самыми востребованными их клиентами. Самыми популярными оказались: «Бристоль», «Темиринда», «Ассоль», «Приазовье» и «Таганрог».

3) Затем группа экспертов оценивала по 10 бальной шкале заранее выбранные критерии: качество обслуживания, выгодность расположения, имидж отеля и лояльность клиентов. Средний бал по каждому был занесен в исходную таблицу №2.2.

4) Следующий этап - непосредственно сам корреляционный анализ. С помощью него можем выяснить, какой из перечисленных факторов оказывает максимальное влияние на долю рынка, которую охватывает отель.

Таблица №2.2

«Экспертная оценка конкурентоспособности отелей»

Конкуренты
	X1	X2	X3	X4	X5	X6
	Обслуживание	Выгодность расположения	Лояльность клиентов	Имидж отеля	Средняя стоимость номера	Доля рынка
Таганрог	9	8	8	9	3380	0.591
Темиринда	8	9	7	7	3540	0.144
Приазовье	7	7	6	7	2800	0.0802
Бристоль	6	8	5	6	2600	0.073
Ассоль	7	6	4	6	2760	0.110

В общем виде коэффициент корреляции может быть рассчитан по следующей формуле (Пирсона) [17,с.89] (формула 2.1.)

n (?XY) -- (?X) (?Y)

r = ------------------------------, 2.1.

v[ n?X2 - (?X)2 ] [ n? Y 2 -(? Y)2 ]

где X, Y - парные величины,

n - длина массива,

r - искомый коэффициент корреляции.

Результаты корреляционного анализа представлены в раздаточном материале.

Чем ближе коэффициент к единице, тем сильнее связь между факторами, исследуемыми попарно. Если коэффициент корреляции меньше 0,5, то считается, что связь между парными признаками слабая.

Корреляционный анализ факторов конкурентоспособности позволяет сделать следующие выводы:

Наибольшее влияние на рыночную долю оказывает фактор имидж отеля, на что указывает коэффициент корреляции, равный 0,92 - наиболее близкий к единице. Таким образом, успех гостиницы на рынке во многом обусловлен ее репутацией. Имидж отеля непосредственно связан с лояльностью клиентов и уровнем обслуживания, об этом свидетельствуют так же значительные показатели корреляции (R=0,9 и R=0,89 соответственно)

Основой поддержания постоянство качества в гостинице является понимание, правильное использование и насыщение обслуживанием точек соприкосновения с клиентами, которое означает, что услуга предоставляется вне зависимости от того, какое количество клиентов проживает в гостинице в данный момент.

При рассмотрении проблемы обеспечения качества услуги необходимо рассматривать как техническое, так и функциональное качество в их взаимовоздействии и единстве. Критерием оценки качества является сопоставление ожидаемого и предоставленного обслуживания. Если уровень предоставленного обслуживания соответствует или превышает уровень ожидаемого обслуживания, мы удовлетворены его качеством.

2.5 ПРОГРАММА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Среди форм контроля, осуществляемых в ОАО ГТОК «Таганрог» стоит отметить и следующие:

1. Надзор за работой подчиненных;

2. Анализ документов;

3. Проведение планерок;

4. Аттестация;

5. Аудит;

6. Инвентаризация.

На предприятии осуществляется как внешний, так и внутренний контроль. Для начала, хотелось бы отметить органы, осуществляющие внешний контроль гостиничного предприятия, а именно:

- Министерство ЖКХ - утверждают правила проживания;

- Налоговая инспекция - проверяет правильность и своевременность уплаты налогов;

- Городской центр занятости - следит за наличием вакансий;

- МЧС - следит за пожарной безопасностью;

Ежегодно приводится ревизия, при которой проводится контроль товароматериальных ценностей, обоснованность списания денежных средств, операции по расчетным и валютным счетам, а также договорные обязательства.

Внутренний контроль осуществляется руководящими работниками гостиницы. Одной из форм такого контроля является проверка контроля осуществляется при помощи так называемых «чек-листов». Главный бухгалтер осуществляет внутренний контроль за своевременным оприходыванием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств; обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом.

За каждым работникам бухгалтерии закреплен свой участок учета, и в конце месяца итоговая информация передается заместителю главного бухгалтера, который выводит финансовые результаты деятельности гостиницы и готовит бухгалтерскую финансовую и налоговую отчетность. Далее заместитель главного бухгалтера доводит до главного бухгалтера основные, наиболее важные показатели (затраты, прибыль, рентабельность, налоги и т.д.).

Также в гостинице важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация.

Инвентаризация кассы проводится ежемесячно или по необходимости. Назначенная комиссия, в составе заместителя главного бухгалтера в качестве председателя комиссии, бухгалтера и кассира, сопоставляет фактическое наличие денег в кассе с данными бухгалтерского учета. Далее составляется сличительная ведомость, и выводятся результаты инвентаризации. По результатам инвентаризации составляется акт, где отражается результат инвентаризации, который визируется всеми членами инвентаризационной комиссии, а именно главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут в гостинице проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Аттестация рабочих мест в ОАО ГТОК «Таганрог» проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение.

Целью повышения квалификации специалистов отеля является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

На наш взгляд, осуществление внутреннего контроля отеля можно признать эффективным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу в целом.

Но, учитывая тот фактор, что гостиницы функционируют в быстро меняющихся условиях, для достижения более высоких результатов в управлении предприятием, необходимо прохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего звена, но и для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний день гостиничный сектор является динамично развивающимся, то знания и умения, работающих там людей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиям качественного сервиса.

Мы уже подчеркивали выше, что ГТОК «Таганрог» является не отдельно стоящей организацией, а входит в состав сетевого комплекса отелей, стоит периодически приглашать специалистов из разных областей гостиничной деятельности, и проводить семинары в гостинице на актуальные темы, по улучшению работы сотрудников и приобретению новых знаний, навыков в гостиничном бизнесе.

Аттестация сотрудников, несомненно, должна проводиться чаще, чем это практикуется сейчас. Кроме того, должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в отеле, хотя это может стать источником объективной информации о динамике эффективности труда сотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому повышение квалификации персонала гостиницы также должно проводиться чаще, ведь несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности и, в конечном счете, имидже.

ВЫВОДЫ

Благодаря проведенным исследованиям нам удалось определить степень удовлетворенности клиентов отеля. Используя анкетирование, мы получили достаточно полную информацию о недостатках и достоинствах предоставляемых услуг. Широкий спектр вопросов и большая выборка позволяют судить о достоверности полученных результатов.

Экспертная оценка уровня конкурентоспособности подтвердила наши предположения о том, что ОАО ГТОК «Таганрог» занимает лидирующее положение на городском рынке гостиничных услуг. Но это не позволяет руководству компании прекращать реализацию стратеги развития, ведь конкуренты - это очень непредсказуемый фактор влияния внешней среды организации. Благодаря процедуре корреляционного анализа, удалось также установить закономерности, взаимообуславливающие эффективность в предоставлении услуг ГТОК «Таганрог».

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ

3.1 ВЫЯВЛЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ

В предыдущей главе было установлено, что ОАО ГТОК «Таганрог» занимает наибольшую рыночную долю на городском рынке гостиничных услуг. Об этом свидетельствует анализ конкурентоспособности, проведенный среди туристических агентств, зафиксированный уровень потребительской удовлетворенности так же гораздо выше среднего. В ходе данного исследования, посредством экспертного опроса, так же был определен ближайший конкурент ОАО ГТОК «Таганрог» - SPA-отель «Темиринда».

Первым выявленным недостатком системы менеджмента качества является не рациональная организационная структура. Были предложены рекомендации по увеличению степени децентрализации, а так же обоснована необходимость внедрения отдела по управлению качеством. Далее, благодаря анкетированию, удалось выяснить, что большинство клиентов не довольны уровнем чистоты в номере, качеством подключения к WiFi. Вопросы обогрева и кондиционирования тоже получили негативные оклики.

В устранении этих проблем может помочь внедрение «Положения о проверке санитарного состояния» ОАО ГТОК «Таганрог». Это положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиниц.

Согласно положению, постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют руководитель службы Хаускипинг совместно с техническим директором отеля. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца подводятся итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок оформляется «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения или взыскания штрафа.

При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной ниже.

Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений:

Замечания, оценивающиеся в один балл:

1.2. Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков, вешалках и др.).
1.2. Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.

Замечания, оценивающиеся в два балла

2.1. Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.

2.2. Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.

2.3. Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.

2.4. Пыль на мягкой мебели.

2.5. Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.

Внедрение данного положения окажет положительное влияние на мотивацию сотрудников. Так как в нем используется как премиальные выплаты, так и штрафные санкции.

Развитие современного бизнеса, особенно, ориентированного на международный рынок, не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей. Соответствие стандартам ИСО 9000, приобретает важнейшее значение для российских предприятий. Одним из требований и первоначальным шагом по внедрению ИСО 9000, является соответствие 8 основным принципам качества и создание политики в области качества.

3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»

К сожалению, в ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ» отсутствует документ, описывающий политику и цели организации в области качества. Поэтому одним из основных мероприятий, повышающих уровень качества, будет внедрение принципов и правил, разработанных согласно стандартам ИСО 9000.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

Целью руководства ОАО ГТОК "Таганрог" в области качества является: постоянное улучшение экономического положения компании за счет повышения качества предлагаемых услуг, удовлетворяющих требованиям и соответствующих ожиданиям наших клиентов и партнеров.

Главной ценностью мы считаем репутацию ОАО ГТОК "Таганрог" в части высокого качества оказываемых услуг. Стабильное качество и высокий профессиональный уровень мы рассматриваем как основу для развития компании в интересах учредителей, персонала, общества и клиентов.

Миссия ОАО ГТОК "Таганрог" - содействие экономическому росту и благосостоянию общества путем повышения эффективности размещения гостей города и обеспечения их комфортного проживания, благодаря предоставлению широкого спектра услуг.

Политика компании в области качества отражает основные ценности ОАО ГТОК "Таганрог" является частью общей политики и стратегии развития, а так же инструментом для постоянного улучшения качества предоставляемых услуг.

Политика компании в области качества отражает основные ценности ОАО ГТОК "Таганрог" является частью общей политики и стратегии развития, а так же инструментом для постоянного улучшения качества предоставляемых услуг. Для достижения цели мы ставим перед собой следующие задачи:

- Непрерывное совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9000 , включая совершенствование механизмов управления компанией, в том числе процессов, необходимых для обеспечения и улучшения качества.

- Развитие и постоянное улучшение процессов управления, основных и поддерживающих процессов СМК; регулярное установление и анализ реализуемости измеримых целей в области качества на соответствующих уровнях и во всех направлениях деятельности компании.

- Доведение и разъяснение "Политики в области качества" до всех работников компании с целью содействия осознанного широкого вовлечения персонала в процессы менеджмента качества.

- Создание условий для повышения деловой компетенции и профессионального роста персонала компании с целью его развития для работы в команде, освоении новых информационных и управленческих технологий, а так же повышение удовлетворенности работой в компании.

- Повышение степени удовлетворенности клиентов за счет предоставления новых видов услуг.

- Совершенствование компетентности, постоянного развития знаний, навыков и системы мотивации персонала. Человеческие ресурсы являются настоящим достоянием компании, поэтому мы поощряем увлеченность своим делом, ответственность и инициативу сотрудников. Создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может почувствовать свою причастность к результатам деятельности компании и признание ее достижений.

- Регулярный сбор, анализ данных о деятельности компании, а так же разработка, реализация и оценка результативности мероприятий по улучшению качества услуг и процессов Системы менеджмента.

3.3 ВЗАИМОСВЯЗЬ ИЗМЕНЕНИЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА

В ходе анализа деятельности ОАО ГТОК «Таганрог» были предложены 4 основные рекомендации по улучшению системы менеджмента качества:

1) Внедрение 8 основных принципов качества,

2) Децентрализация организационной структуры и создание отдела по управлению качеством,

3) Проведение внутренних и внешних проверок и аудитов,

4) Создание политики в области качества.

Для того, чтобы оценить экономический эффект от внедрения принципов качества, необходимо определить на каком уровне зрелости находится компания (приложение№6).

Для того чтобы определить на каком уровне зрелости находится организация, необходимо ответить на вопросы, приведенные в приложении №7.

При проведении оценки уровней зрелости организации необходимо стремиться найти соответствие различных уровней. Если смежные уровни зрелости кажутся одинаково подходящими, должно быть установлено значение, равное их среднему арифметическому. По каждому принципу менеджмента установлено три вопроса оценки ( приложение №7)

Далее необходимо рассчитать среднее арифметическое. В нашем случае оно равно 2.65. Это говорит о том, что компания занимает второй уровень зрелости, но близка к переходу к третьему. Как правило, первый и второй уровень зрелости сопряжены скорее с затратами, чем с прибылью. Поэтому оценить экономический эффект на начальных этапах очень сложно, но можно увидеть результаты в качественном выражении. За последний период в книге жалоб ОАО ГТОК «Таганрог» значительно увеличились положительные отзывы. Процент загрузки значительно вырос (на 15%) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (январь - апрель 2011г.)

Определить точный экономический эффект от изменения организационной структуры представляется возможным только лишь после проведения реорганизационных мер. Но имеется возможность рассчитать экономию денежных средств за счет уменьшения управленческого аппарата в ОАО ГТОК «Таганрог». На данный момент управленческий аппарат включает:

Начальник службы контроля,

Технический директор,

Главный бухгалтер,

Руководитель службы Хаускиппинг,

Менеджер отдела приема и размещения,

Руководитель отдела бронирования,

Директор ресторана,

Менеджер отдела кадров,

9) Системный администратор.

Средняя заработная плата руководителя отдела составляет 25 000р. В сумме месячный расход на содержание руководящего состава приходится около 225000рублей. В предложенной организационной структуре штат руководящего состава уменьшен до 5 человек, сумма затрат будет значительно сокращена. Экономия составит 100000 рублей в месяц. Высвободившиеся средства логично инвестировать в создание отдела по управлению качеством.

ВЫВОДЫ

Исследования были направлены на то, чтобы убедить руководство предприятия пересмотреть практические методы управления качеством, и достичь более высоких результатом на рынке, посредством интенсификации усилий по улучшению системы менеджмента качества.

Диагностировав сегодняшнее положение и рассмотрев перспективы развития, выделим основные направления совершенствования функционирующей системы менеджмента качества.

Как упоминалось ранее, руководство гостиничного комплекса имеет низкий уровень степени удовлетворенности клиентов чистотой номеров и их комплектацией. В связи с чем, отелю необходимо рассмотреть и внедрить рекомендация о введении «Положения о проверке санитарного состояния».

Полная реорганизация организационной структуры является достаточно затратным мероприятием, но внести некоторые предложенные корректировки все же стоит. К таким мероприятиям целесообразным будет отнести сокращение аппарата управления и привлечение специалистов в области качества.

Самыми важными, на наш взгляд, являются рекомендации по использованию 8 принципов менеджмента качества и использование политики в области качества всеми сотрудниками организации. Данные меры направлены на постепенное внедрение стандартов ИСО в менеджмент качества ГТОК «Таганрог». А это, в свою очередь, повысит статус и имидж компании не только на областном, но и на мировом уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

Качество - весьма сложная противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

Достижения в области качества определили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан.

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин - «системы управления качеством»), и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т. д.).

Управление качеством продукции является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием - аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества.

В ОАО ГТОК «Таганрог» отсутствует специальное структурное подразделение или отдельные работники, профессионально занимающиеся планированием качества продукции. В результате возникают трудности в информационном и нормативном обеспечении процессов планирования качества, встречаются методологические недостатки. В работу по контролю качества вовлечены все основные службы и подразделения предприятия. Самоконтроль качества широко используется в деятельности коллектива. Однако на предприятии отсутствует координирующий штабной орган, выполняющий контрольные функции. Такой орган (отдел) или менеджер по управлению качеством должен осуществлять координацию и организационно-методическое руководство всеми работами по контролю и управлению качеством продукции.

Организация работ по управлению качеством продукции на предприятиях предполагает создание системы качества и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Поэтому ОАО ГТОК «Таганрог» было предложено создание системы менеджмента качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000. Согласно данному документу, компании необходима политика в области качества, что так же было прописано в рекомендациях

Внедрение системы качества предполагает проведение внутренних проверок системы и, при необходимости, ее доработку для того, чтобы все подразделения могли четко выполнять свои функции. Оценка системы качества после ее создания осуществляется путем сертификации, проводимой независимым органом с целью подтверждения соответствия системы стандартам ИСО 9000.

Функционирование системы качества -- это выполнение руководством и всеми подразделениями своих функций и задач с целью обеспечения качества продукции. В этом состоит содержательная сторона деятельности системы, то есть то, для чего она предназначена.

Таким образом, в ходе выполнения работы были изучены теоретические и практические аспекты управления качеством продукции; дано понятие и определены принципы управления качеством; изучена современная концепция менеджмента качества; проведено исследование по определению воспринимаемого потребителями уровня качества; выявлены недостатки управления качеством; предложены рекомендации по созданию и обеспечению эффективности системы менеджмента качества на исследуемом предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 1995. - 254 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 290 с.

3. Горчакова С.Т.: Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи, ПрофОбрИздат, 2003. - 185 с.

4. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 178 с.

5. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 1998. - 86 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 180 с.

7. Керсанов А.А., Управление качеством: учебное пособие «Дрофа» ISBN: 5-358-01173-0 2006-719с. 

8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. - СПб.: Издательский дом "Вильямс", 1998. - 580 с.

9. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, №6.

10. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2000. - 286 с.

11. Медведев А.М., Раскин Е.Д., Международная стандартизация и сертификация продукции. М.: «Изд-во стандартов», 1999- 228 с.

12. Медецкий В.М., Управление качеством 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. -- 463 с

13. Международный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2008, Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, Москва, «Стандартинформ», 2008 - 70с.

14. Международный стандарт ИСО 9000-2005. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2009. - 26 с.

15. Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.:ЗАО "Изд-во БИНОМ", 1998. - 174 с.

16. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство - М.: ЭКМОС, 2000. - 197 с.

17. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1998. - 168 с.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998. - 224 с.

19. http://325050.ru/RESEARCH_PARSE_XML_PHP/marketing.php?h=325050.r u&id=8436&parent=rubricator&child=getresearch

20. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=136101

Приложение №1

«Тарифный план номерного фонда».

Категория номера	Расшифровка	Описание категории	Открытая стоимость номера, руб./сутки
АП VIP	Апартаменты вип	Трехкомнатный номер после реконструкции, который оснащен: инфракрасной сауной, системами энергосбережения и центрального кондиционирования, Интернетом, кабельным телевидением, мини-баром, междугородней и международной телефонной связью, двуспальной кроватью с ортопедическим матрасом, гипоаллергенным бельем, косметикой, халатами.

Подобные документы

• Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО "КАМАЗжилбыт"

  Анализ гостиничного бизнеса в республике Татарстан. Оценка деятельности ЗАО "КАМАЗжилбыт", анализ качества и конкурентоспособности услуг гостиницы. Разработка мероприятий по расширению ассортимента услуг гостиницы, проведение рекламной кампании.
  
  дипломная работа [184,7 K], добавлен 07.04.2014
  

• Анализ качества услуг в управлении гостиничным предприятием

  Понятие качества и значение применения моделей качества обслуживания в индустрии гостеприимства. Анализ качества предоставляемых услуг гостиницы "Бристоль". Предложения по улучшению уровня качества обслуживания и расширению связей с турагенствами.
  
  курсовая работа [471,0 K], добавлен 20.02.2011
  

• Исследование конкурентоспособности гостиничного предприятия на примере гостиницы "Три льва" г. Фурманова

  Характеристика предпринимательской деятельности в области гостеприимства. Анализ номерного фонда гостиниц г. Фурманова. Оценка конкурентоспособности гостиничных услуг на примере гостиницы "Три льва". Совершенствование ассортимента дополнительных услуг.
  
  курсовая работа [86,7 K], добавлен 26.06.2014
  

• Разработка контроля качества обслуживания на примере гостиничного комплекса ОАО "Космос"

  Понятие и сущность сервиса. Модель качества услуги на предприятии социально-культурной сферы. Взаимосвязь между качеством услуги и эффективностью бизнеса. Формы и методы оценки качества товаров и услуг. Показатели качества обслуживания на предприятии.
  
  курсовая работа [215,4 K], добавлен 14.06.2014
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности гостиницы "Корстон"

  Содержание и структура гостиничного маркетинга. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг. Запросы потребительского рынка. Управление качеством гостиничных услуг, продвижение и организация их продажи. Повышение качества обслуживания в гостинице.
  
  дипломная работа [665,9 K], добавлен 08.07.2014
  

• Обеспечение качества услуг в многофункциональных центрах предоставления государственных услуг города Москвы (социологический аспект)

  Теоретико-методологические и методические основы исследования качества услуг в системе социального обслуживания населения. Необходимость применения маркетинга качества услуг. Применение принципов клиентоориентированности для удовлетворенности населения.
  
  дипломная работа [767,7 K], добавлен 16.06.2017
  

• Проект по повышению качества ресторанных услуг ООО "Алимар"

  Теоретические аспекты управления проектами. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и качества услуг ресторана ООО "Алимар", оценка качества предоставляемых услуг. Проект по повышению качества ресторанных услуг предприятия, анализ его эффективности.
  
  дипломная работа [237,4 K], добавлен 10.06.2013
  

• Система менеджмента качества на предприятии: методология и реализация на примере ТОО "Derbes"

  Теоретические аспекты, цели, сущность и значение менеджмента качества в условиях рыночных отношений. Качество как определяющий фактор конкурентоспособности товара. Рекомендации по совершенствованию качества и повышению конкурентоспособности продукции.
  
  дипломная работа [199,6 K], добавлен 25.10.2010
  

• Обеспечение конкурентоспособности услуг по продаже и сервисному сопровождению охранных систем на основе повышения их качества

  Современный рынок систем безопасности и видеонаблюдения. Анализ экономических показателей деятельности предприятия. Оценка качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг. Совершенствование технологии продажи товаров и обслуживания клиентов.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 13.11.2015
  

• Разработка мероприятий по улучшению качества услуг и повышению уровня сервиса

  Миссия компании, основные характеристики. Анализ экономических показателей деятельности организации. Перечень услуг в области страхования, которые предоставляет фирма. Технология заключения договора страхования. Стратегия улучшения качества работы фирмы.
  
  курсовая работа [309,2 K], добавлен 29.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам