Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Формування маркетингової стратегії виходу українських туристичних компаній на європейський ринок туристичних послуг

Формування маркетингової стратегії виходу українських туристичних компаній на європейський ринок туристичних послуг

Передумови виходу туристичних компаній на європейський ринок. Основні напрямки стратегії українських компаній на європейському ринку туристичних послуг. Шляхи підвищення ефективності маркетингової стратегії підприємства ТОВ "Тур-сервіс".

Рубрика	Маркетинг, реклама и торговля
Вид	дипломная работа
Язык	украинский
Дата добавления	21.03.2007
Размер файла	185,1 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства.

Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ТОВ „Тур-сервіс” (див рис. 2.2).

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації послуг у сфері ділового туризму. Низький попит на нього скоріше за все викликаний тим, що це новий для фірми напрямок і концепція його просування на ринок у підприємства не вироблена.

Таким чином, план стратегічного маркетингу для ТОВ „Тур-сервіс” направлений на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:

· продукт;

· ціна;

· доведення продукту до споживача;

· просування продукту (маркетингові комунікації).

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови плану стратегічного маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;

Цуф - ціна товару, установлена фірмою.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.

3. По доведенню продукту до споживача:

Коефіцієнт доведення продукту до споживача:

де КИОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3);

ЗСБ_КОП - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;

ЗСБ_НОП - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до підвищення конкурентноздатності за рахунок поліпшення збутової діяльності.

4. По просуванню продукту:

Коефіцієнт рекламної діяльності:

де ЗРД_КОП - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;

ЗРД_НОП - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;

Характеризує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.

Коефіцієнт використання персональних продажів:

де ЗПТА_КОП- сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;

ЗПТА_НОП - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок росту персональних продажів із залученням торгових агентів.

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

где ЗР_КОП - витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;

ЗР_НОП - витрати на зв'язки з громадськістю на початок звітного періоду.

Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту. Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).

де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.

Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:

де n - кількість продуктів (послуг) фірми.

Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати загальфінансові коефіцієнти. Загальфінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентноздатності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу по наступним коефіцієнтах.

Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у вигляді виробничих запасів, готової продукції, коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів до найбільш термінових зобов'язань фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних засобів і фактичною вартістю основних засобів і інших необоротних активів до фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, коштів, дебіторської заборгованості й інших оборотних активів.

Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти [9]. Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їхня роль у конкурентній боротьбі.

Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 2.3).

110

Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник поділяється на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентноздатності і відносяться до наступних груп учасників ринку:

· Лідери - 9,1-10;

· Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;

· Послідовники - 1,1-3; 1;

· Ті, що зайняли ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);

· Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).

Розглянемо маркетингові стратегії наведених груп учасників ринку.

Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерним поводженням є оборона.

Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з ринку чи банкрутства, проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.

За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки для визначення маркетингової стратегії ТОВ „Тур-сервіс”.

Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.

По продукту - рекреаційний туризм (європейський напрямок).

Коефіцієнт ринкової частки - формула (1):

Коефіцієнт передпродажної підготовки - формула (2):

КПП = 1

Коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3):

За ціною.

Коефіцієнт рівня цін - формула (4):

По доведенню продукту до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту до споживача - формула (5):

По просуванню продукту на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.1. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності туристичних продуктів - рекреаційний внутрішній туризм та діловий туризм. Дані також внесені в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1

Показники конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс”

Показники	Рекреаційний туризм (Європа)	Рекреаційний туризм (Україна)	Діловий туризм
КРД	0,05	0,01	0,002
КПП	1	1	1
КИОП	1,15	0,95	0,24
КУЦ	1,01	0,64	0,31
Ксб	1,48	1,39	1,39
КрекД	1,24	1,23	1,24
КИПП	1,15	0,95	0,78
КИСО	1,25	1,04	1,01
Разом КМТК	1,04	0,90	0,75

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальнофінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;

Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11):

Таким чином, показник конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2003 р.

Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).

2.5. Оцінка та контроль виконання маркетингового плану

Відповідно до існуючих принципів, основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених задач у встановлений термін і т.п. Головною же метою контролю варто назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління турфірмою у цілому.

У літературі [32,36,37] виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Відповідно до концепції стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, що припускає управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, що відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, що застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку й аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і задач. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки задач" для внесення коректив у стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.

Методичні підходи по оперативному управлінню, на наш погляд, є темою додаткового (окремого) дослідження. Однак методи попереднього контролю знаходяться в логічній відповідності з підходами по стратегічному управлінню і плануванню і вимагають представлення в даному алгоритмі.

Процес контролю, як відомо, характеризують три складові:

· змістовна (що виконується в процесі контролю);

· організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);

· технологічна (як проводиться).

Попередній контроль здійснюється до початку виконання рішення і дозволяє визначити "якісні, кількісні і структурні характеристики оптимальні варіанти його реалізації" [32, c.27]. Якісні характеристики відбиті: структурні - в організаційній структурі управління підприємством, кількісні - у задачах і бюджетах. Звідси, виділимо три групи критеріїв, що можуть використовуватися в якості вихідних даних для цілей початкового контролю, це: план, персонал і бюджет.

Основний принцип узгодження планів, структури управління і бюджетів, для цілей попереднього стратегічного контролю, полягає в їхньому групуванні відповідно до послідовності розробки стратегії. Такий інтеграційний підхід сприяє як узгодженню планів, виконавців і бюджетів, так і координації дій підрозділів по реалізації стратегії.

На цьому процес розробки стратегічного поводження можна вважати завершеним. Далі настає фаза реалізації виробленої стратегії. У цьому зв'язку Г. Мінцберг виділяє "свідому" (заплановану) і "виникаючу" (реалізовану) стратегії [36, c.11]. Ідея Г. Мінцберга полягає в тім, що частину задуманої, тобто запланованої стратегії не завжди вдається реалізувати. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, споконвічно не входило в задуману стратегію, тому неї називають виникаючою стратегією. Те, що все-таки вдалося реалізувати, відносять до свідомої стратегії. Іншими словами, на практиці реалізується деяка комбінація свідомої і виникаючої стратегій.

Таким чином, послідовність усіх дій, що починаються, зведена до чотирьох ключових етапів: аналіз, планування, реалізація і контроль. На підставі усього вищевикладених можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому, основне значення має поводження підприємства на ринку.

Мова йде про те, що консалтингова компанія може розробити стратегію, а саме підприємство буде неї здійснювати. Звідси зрозумілим стає визначення, дане Г. Мінцбергом про те, що стратегія - це лінія поводження чи проходження деякої моделі поводження, і від того, як буде поводитися підприємство на ринку (як стосовно споживачів і партнерів, так і конкурентів) таку стратегічну позицію воно зможе зайняти [37, c.12].

Розділ III. Шляхи підвищення ефективності маркетингової стратегії підприємства ТОВ „Тур-сервіс”

3.1. Впровадження системи підтримки продаж

Успішна робота підприємства залежить не тільки від виробленого продукту. Недостатньо зробити якісний товар, він повинний знайти свого споживача. Зустріч продукту з потенційним споживачем є найважливішою умовою його реалізації. Тому багато виробників пропонують ринку свої товари через посередників, формуючи власні канали продаж які по суті є комплексними системами підтримки продаж.

Канал продажів (чи канал дистрибуції) - це сукупність фірм чи окремих осіб (посередників), що приймають на себе чи допомагають передати іншій особі право власності на конкретний товар чи послугу на їхньому шляху від виробника до споживача, допомагаючи в такий спосіб виробнику забезпечити нормальний процес його комерційної діяльності [37, c364].

Іншими словами, канал продажів - це шлях, по якому товари рухаються від виробника до споживача. Завдяки йому усуваються тривалі розриви в часі, місці і праві власності, що відокремлюють товари і послуги від тих, хто хотів би їх придбати.

Процес просування туристських послуг від виробника до кінцевого споживача не прямий, що часто не передбачає їхнього безпосереднього контакту. Сучасний туристський ринок характеризується наявністю великої кількості посередницьких ланок, без яких виробники туристських товарів і послуг просто не змогли б нормально функціонувати. Посередники займають проміжне положення між виробником і споживачем і є неодмінним елементом ринкового господарства, процесу товароруху.

На туристському ринку є територіальна роз'єднаність між виробником і споживачем. І тому контакти з потенційним споживачем найчастіше можливі тільки через специфічні посередницькі організації - туроператорів і турагентів. Виробниками на туристському ринку є виробничі, сервісні, культурні організації, такі як готелі, ресторани, музеї, виставки, транспортні компанії, спортивні установи і т.д. (див. додаток А ).

У туризмі посередники реалізують послуги декількох виробників. У процесі просування туристські послуги комплектуються в так називаний туристський продукт туроператора і через канали продажів (турагентства) доводяться до споживача. Реалізація туристського продукту і послуг на туристському ринку може здійснюватися безпосередньо прямо споживачу чи через канали продажів, що включають одного чи декількох посередників. Найбільш яскравим прикладом у даному випадку можуть бути готелі, що реалізують свої послуги по розміщенню через численні турфірми, а також обслуговують туристів, що звернулися до них прямо, минаючи посередників в особі турагентств. Хоча багато виробників самі виконують роль і функції посередників і самі доставляють свій продукт до кінцевого споживача, у туризмі використання торгових посередників і формування каналів продажів є скоріше правилом, чим виключенням.

Можна виділити два напрямки формування каналів продажів - зовнішні і внутрішні.

Зовнішні канали продажів - це визначене число закордонних турфірм-посередників, що прийняли на себе відповідно до договору зобов'язання продавати у своїй країні туристський продукт чи послуги організації, посередником якої вони виступають. Туристські підприємства й організації змушені прибігати до цього посередницького апарата, оскільки створення власних агентств за рубежем пов'язано з великими валютними витратами, а також з державною політикою кожної країни. Набагато вигідніше використовувати закордонні туристські організації, що мають гарні позиції на місцевому туристському ринку.

У 1996 р. всесвітньо відома американська компанія "Sandals", що належить група престижних клубних курортів у Карибському басейні, призначила своїм генеральним агентом українського туроператора "Svetal" і підписала з ним контракт на реалізацію свого туристського продукту на території України. Таким чином, "Svetal" і мережа його посередників (турагентств) є зовнішнім каналом продажів компанії "Sandals".

Внутрішні канали продажів - це система філій, відділень, представництв і посередницьких організацій у своїй країні.

Тобто філії "Svetal", розташовані в Україні, а також вітчизняні турагентства, що реалізують туристський продукт компанії, є внутрішнім каналом продажів "Svetal" [19].

По характеру операцій турфірми підрозділяють на роздрібні й оптові.

Роздрібна торгівля туристськими послугами - це будь-яка діяльність із продажу цих послуг кінцевим споживачам - туристам - для їх особистого некомерційного користування. Роздрібні турфірми - це в основному турагентства, що виступають посередниками між туроператором і споживачем. Вони відіграють важливу роль на ринку, тому що через них проходить продаж основної частини туристських послуг.

Оптова торгівля туристськими послугами - це будь-яка діяльність із продажу цих послуг тим, хто отримує їх з метою перепродажу. Найбільш великими оптовими продавцями туристських послуг є фірми - туроператори чи турорганізатори, що відіграють особливу роль у справі формування ринку туристських послуг.

На практиці часто важко провести чітке розмежування між чисто роздрібними й оптовими турфірмами, оскільки туроператори можуть виконувати і роздрібні, і оптові операції, вони нерідко також мають відділення і філії для роздрібного продажу прямо клієнтам [36, c.29].

Взаємини з посередниками оформляються і закріплюються контрактом чи договором. Посередники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку приступність товару і доведення його до цільових ринків. Кожний з посередників у свою чергу також формує відповідний канал продажів. Наприклад, туристська компанія ТОВ „Тур-сервіс” - туроператор по Центральній та Східній Європі, що працює на українському туристському ринку, є посередником між європейськими виробниками послуг і українським споживачем. У свою чергу, ТОВ „Тур-сервіс” створила в Україні свій канал продажів (мережа посередників), що складає з 3 турагентств (див. додаток Б).

Використання посередників, тобто формування каналів продажів, вигідно насамперед для виробника. Забезпечується широка приступність товару при руху його безпосередньо до ринку збуту і досягається більш широке охоплення ринку і споживачів, ніж при роботі прямо.

Наприклад, іспанська компанія "Soltour Este" пропонує свій туристський продукт, що включає послуги різних виробників, турагентствам для їхньої наступної реалізації споживачам (туристам). Центральний керівний офіс "Soltour Este" знаходиться в місті Пальма Де Майорка (Іспанія). Фірма має у своєму розпорядженні широку мережу своїх представництв не тільки на Майорці, але також і на Канарських островах, у Барселоні, Більбао, Мадриді, Малазі, Валенсії і деяких інших містах Іспанії. Крім цього в 1994 р. "Soltour Este" відкрив мережу агентств і оптові представництва в Росії (Москва і Санкт-Петербург), у Хорватії (Загріб), у Словенії (Любляна). У 1995 р. фірма відкрила представництво в Угорщині (Будапешт) і Чехії (Прага), а в 1996 р. - на Україні (Київ) і в Польщі (Варшава) [78, c.46].

За рахунок цього послуги іспанських виробників, що входять у туристський продукт "Soltour Este", реалізуються не тільки на іспанському ринку, у країні свого базування, але і можуть бути доведені до споживачів тих країн і регіонів, у яких "Soltour Este" має представництва і філії, тобто іспанські готелі, транспортні компанії, музеї і т.д. За рахунок посередницької функції компанія "Soltour Este" змогла охопити ринки інших країн і забезпечити собі збут на них. З посередником система збуту може працювати більш ефективно.

Функція системи дистрибуції в туризмі - забезпечити потенційним споживачам турпослуг можливість одержання інформації, що допоможе їм зробити правильний вибір, а після цього - необхідні замовлення, що стосуються їхніх подорожей.

Систему дистрибуції складають усі ті компоненти, що виступають як посередники між виробниками туристських послуг і їх безпосередніх споживачів. Важливість посередників і каналів продажів у туризмі порозумівається декількома факторами:

· Тому що посередники працюють безпосередньо на ринку, вони мають більш точну інформацію про попит, мотивації і переваги споживачів. Щоб одержати подібну інформацію, виробнику туристських послуг довелося б затратити і час, і гроші.

· Посередники здатні швидко визначити, як міняється попит у залежності від кон'юнктурних змін.

· Існування посередників і їхніх послуг дозволяє виробнику туристських послуг сконцентруватися на діяльності, у якій вони спеціалізуються, контролювати і поліпшувати якість своєї роботи і послуг.

· Посередники поєднують різні типи послуг, пропоновані різними виробниками, у єдиний пакет послуг, що є привабливим для потенційного клієнта і відповідає його потребам, у залежності від попиту на ринку.

· Посередники не тільки створюють пакет послуг, хоча це і є їх найважливішою функцією, але також подають інформацію про маршрути, типи послуг, надаючи, таким чином, туристу право вибору.

Широка мережа посередників здатна зробити допомогу в просуванні і збуті туристського продукту. Провідні авіакомпанії світу, такі як "Brіtіsh Aіrways", "Lufthansa", "Fіnnaіr", "Swіssaіr" і інші, збільшують число своїх клієнтів і захоплюють цільові ринки за рахунок цілеспрямованого розширення мережі своїх посередників на цих ринках. Тісно співробітничаючи з турфірмами Києва й інших регіонів нашої країни, авіакомпанії розширюють своя присутність на ринку України і збільшують збут своїх послуг по перевезенню, оскільки турфірми, що є їх агентами, забезпечують даним перевізникам до 25-30 % у реалізації авіаквитків.

Вибір каналів продажів є складним управлінським рішенням. Дослідження каналів і вивчення посередників - взаємозалежні процеси, що забезпечують формування ефективних каналів продажів.

Аналіз переваг і недоліків тих чи інших каналів дозволяє виробнику зробити правильний, обґрунтований вибір, оскільки результати його господарської діяльності багато в чому залежать від того, наскільки правильно обраний канал просування туристського продукту.

Виходячи з вищесказаного, можна підсумувати, що формування відповідних каналів продажів у туризмі виступає не тільки як нагальна потреба в силу специфіки даної сфери, але і є запорукою успішного функціонування туристського підприємства на ринку, збільшення обсягів продажів і максимізації прибутку за рахунок широкого охоплення реальних і потенційних ринків збуту. З одного боку, висока частка посередників ускладнює механізм туристського ринку, але, з іншого боку, саме посередництво забезпечує можливість нормального функціонування туристського ринку і полегшує планування і здійснення подорожі для туриста [19, c.33].

3.2. Прогнозування попиту та забезпечення конкурентоспроможності

В умовах постійно мінливого ринкового середовища питанням прогнозування попиту на такий специфічний товар як туристичні послуги в розвинутих країнах Заходу приділяється достатньо багато уваги. Зважаючи на те, що в Україні туристична галузь по суті з'явилась тільки в 90-х роках ХХ ст., то, відповідно, власних напрацювань в цій галузі у нас немає. На нашу думку, вітчизняним тур операторам (ТОВ „Тур сервіс” зокрема) можна (і навіть необхідно) скористатися зарубіжним досвідом в цій сфері.

Світова практика виробила низку моделей, які використовуються для забезпечення прогнозування туристопотоку. Кожна з них пристосована для потреб окремої країни, проте останнім часом ряд провідних західних консалтингових фірм проводять дослідження щодо уніфікації світового досвіду і напрацювання дієвих моделей, які можна було б застосовувати у практичній роботі не тільки в окремих країнах, а й в цілих регіонах. Результатом такої роботи стала модельна система „Євростиль”. [78, с.205]. Вона дозволяє спрогнозувати туристичний потік і, відповідно, напрацювати маркетингову стратегію розвитку туристичного місця. Ця модель увібрала в себе досвід провідних європейських країн в галузі туризму. Розглянемо більш детально суть даної стратегії.

У залежності від конкретної країни система "Євростиль" може складатися із шістнадцяти різних стилів життя, отриманих у результаті дослідження серій різноманітних аналізів, зокрема , кластерного, факторного й іншого аналізів. У додатку В наведена карта системи „Євростиль”, складена її основоположником - французькою фірмою "Сентр Де Коммунікасьїн Аванс" групи "Гавас-Євроком". Карта поділена на чотири сектори.

Сектор "Рух" характеризується такими факторами, як перевага окремої особистості, скептичне відношення до законів, соціальним нормам і авторитетам, воля критики і, нарешті, динамізм.

Навпаки, сектор "Устрій" має на увазі захист соціального статусу, пріоритет захищеності і переживань окремої особистості, захист за допомогою груп і протекції, підпорядкування правилам гуртожитку і прихильність звичаям і традиціям.

Сектор "Значимі блага" визначається за допомогою наступних характеристик: ціна насолоди, чуттєвість і гедонізм, що пов'язані з показниками іншого сектора "Цінності", такими, як гроші, відчутні і невловимі блага, витрати і марнотратство.

Діаметр кружків на рисунку показує частку кожного із шістнадцяти стилів життя в п'ятнадцятьох європейських країнах. Відповідно найпоширенішим стилем життя в Європі є так називаний образ "Роккі" (13,5%), далі йдуть "Дефенс" (8,5%) і "Романтик" (7,8%). Розмір кожного кружка різний для різних країн. Наприклад, стиль "Роккі" особливо розповсюджений у Великобританії, Нідерландах, Франції і Швейцарії. Інші два образи - "Дефенс" і "Романтик" поширені в Австрії, Бельгії, Великобританії, Німеччині, Данії, Італії, Франції і Швейцарії.

Типологію системи „Євростиль” звичайно застосовують двома способами: прийняттям стилю життя як уже готового сегмента ринку (пряме застосування) чи з використанням способу життя як додаткового критерію для повної характеристики уже визначеного сегмента (непряме використання). Однак перш ніж застосовувати цю типологію в туризмі, треба упевнитися, чи є спосіб життя гомогенним зсередини і гетерогенним між видами, що характеризують поводження туристів.

Система "Євростиль" кваліфікується як готовий сегмент за умови, що його члени значно відрізняються від членів інших стилів життя наступними ознаками:

число відвідувань;

використання туристських послуг;

мотиви подорожей;

витрати і їхня структура;

задоволеність і лояльність [78, с.207].

Для того, щоб доповнити картину поводження туристів, необхідно, щоб різні стилі ввійшли у визначені соціоцілі відповідно до їх подібності. Розміщення 16 оригінальних стилів життя на карті системи "Євростиль" є одним з аспектів такого входження.

Основний спосіб віднесення різних стилів до соціоцілей ґрунтується на їхній диференціації по мотиваціях, діям чи поводженню. Саме таким способом 16 євростилей агреговані в соціоцілі і виступають у ролі об'єкта. Аналіз за допомогою кластерів припускає 11 мотивів (рекреація, задоволення, нові враження, культурний інтерес і ін.) і 10 дій (гра в теніс і гольф, водяні ігри, відпочинок, шопінг, відвідування музеїв, концертів, театрів і т.д. ) у якості перемінних.

Сегментування європейського туристського ринку на базі п'яти соціокультур здійснювалося переважно для Австрії, що була найбільш популярним туристським центром на початку 90-х років. Виділені ділянки на графіку показують процес з'єднання кожного стилю з однієї з п'яти соціоцілей, визначених за мотивацією до подорожей і активного способу життя.

Сама велика соціоціль поєднує шість стилів, до мотивацій яких відносяться порожнє проводження часу, відновлення здоров'я і піші прогулянки. Її частка складає 47% гостей. У наступний сегмент входять три стилі з мотиваціями одержання задоволення і насолоди, спорт і розумовий розвиток, його частка складає 21%. Третій сегмент складає 16% гостей і поєднує два стилі з основними мотиваціями: робити прогулянки верхи і на велосипеді, плавати і приймати сонячні ванни. Четвертий сегмент включає дві ділянки на соціокультурній карті - один у її західній частині, іншій в північно-східній, із загальною часткою 14%. Тут основними мотивами подорожей є спорт, фізичні навантаження, а також пізнавальні і культурні аспекти. І остання ділянка, що складає тільки 2% гостей, поєднує захопливих спортом і культурою туристів, а також багатих людей, що люблять робити покупки.

Інші приведені вище соціодемографічні і поведінкові фактори можуть більш істотно підкреслити розходження між зазначеними п'ятьма соціоцілями.

Непряме використання типології системи "Євростиль" за допомогою визначення потенційних можливостей лояльного до даного туристського центра клієнта є могутнім засобом при розробці стратегії маркетингу. Тут аналіз також починається зі збору інформації про гостя. Далі для наочності і посилення контрасту складають тільки дві групи євростилей по п'ять у кожній групі. Одна з них поєднує стилі з високим рівнем повторних відвідувань країни, а саме "Прудент", "Вігіланте", "Олвідадос", "Сітізен" і "Мораліст". Разом вони складають 31% загальної кількості гостей. Інша група поєднує стилі з низьким рівнем, такі, як "Роккі", "Денді", "Протест", "Піонер" і "Скаут", що складають разом 26% загальної кількості гостей. Стилі із середнім рівнем не розглядаються. Дослідження показують, що в цих двох групах між гістьми існують наступні розходження:

у першій групі вік складає в середньому 52 року проти 40 років у другий;

частка міських мандрівників - 8% проти 15%;

частка пенсіонерів - 33% проти 13%;

середня тривалість подорожі - 13 ночей проти 10;

щоденні витрати на людину складають 74 дол. проти 82 дол. [78, с.210].

На наступному етапі за допомогою цих двох груп, що відбивають різні рівні лояльності гостей, поєднуються генеруючи країни і різні євростилі в одну загальну діаграму. У результаті цього, генеруюча країна може скласти комбінацію стилів, що мають визначений рівень споріднення з приймаючою країною в кожній комбінації. Порівнюючи частки всіх лояльних до приймаючої країні стилів у генеруючої країні, з часткою гостей у даній приймаючій країні саме з цієї генеруючої країни, можна одержати наступні чотири комбінації:

високий середній рівень у генеруючій країні і високий середній рівень у приймаючій країні;

низький середній рівень у генеруючій країні, і високий середній рівень у приймаючій країні;

низький середній рівень у генеруючій країні і низький середній рівень у приймаючій країні;

високий середній рівень у генеруючій країні, і низький середній рівень у приймаючій країні.

Відповідно генеруючі країни розділяються на чотири групи: успішний ринок, порожній ринок, ринок ризику і насичений ринок.

Дослідження, проведені групою "Європанель" у генеруючих країнах туристів для Австрії, показали, що маркетинговий клімат більш сприятливий у Німеччині, Швейцарії й у самій Австрії і менш сприятливий у Бельгії, Данії, Італії, Нідерландах і Франції.

Надалі європейські менеджери в сфері туризму експортували систему "Євростиль" у Сполучені Штати Америки для визначення і планування туристського ринку однієї з найважливіших для Європи генеруючих країн світу. За допомогою опитування, проведеного в американських Великих міжнародних аеропортах, і сучасних методик математичного моделювання для США сформовані 16 власних стилів, що називають "американським стилем". Кількісне порівняння стилів життя в Європі і США показує, що в останніх домінують стилі "Бізнес" і "Скаут". Люди, що дотримують цих стилів, прагнуть одержати освіту, придбати новий досвід, відвідати музеї й інші культурні центри. Серед американців, що подорожують у Європу, як це ні дивно, превалює і стиль "Роккі", коли мотивація до розваг охоплює людей у віці 40 - 50 років. Найчастіше зустрічаються в Європі стилі, такі як "Дефенс", "Романтик", "Сквадра", "Піонер", "Гентрі" і "Стрикт", тут рідкі [78, с.212].

В обох регіонах однакові стилі. Наприклад, "Роккі" мають подібний психографічний профіль, однак зовнішні визначники можуть істотно розрізнятися.

Слід також відмітити, що фахівцями групи "Гавас-Євроком" розроблена також математична модель, яка дозволяє спрогнозувати попит у галузі туризму. Дана модель досить часто використовується у комплексі з системою „Євро стиль”. Дану модель можна представити у наступному вигляді:

ln (Tіjt / Nіt) = a₀ + a₁ln (Ііt / Nіt) a₂lnPSіt + a₄lnPXіjt + a₅lnPAіjt + a₆lnPASіjt + a₇lnPSіjt + a₈lnPSSіjt + a₉Ukt + a₁₀t + a₁₁Ln (Tіj (t-1) / Nj (t-1) ) + Bіjt,

де t - кількість років;

a₀, a₁, a₂, ..., а₁₁ - параметри (невідомі);

Тіjt - кількість прибуттів туристів із країни походження й у місце призначення (туристський центр)] у t-м року;

Nіt, - чисельність населення країни походження туристів і в t-м року;

Ііt - доходи на душу населення в країні походження і у t-м року;

Pjt - ціна проживання в туристському центрі j у t-м року;

PSіt - середньозважена ціна проживання туристів у туристському центрі заміннику для жителів країни походження і у t-м року;

PASііt - середньозважений тариф авіаперельоту з країни походження і у туристський центр замінник у t-м року;

PSіjt - середньозважений тариф переїзду на наземному транспорті з країни походження і у туристський центр у t-м року;

PS|j, - середньозважений тариф переїзду на наземному транспорті з країни походження і у туристський центр замінник у t-м року;

Uk, - перемінна події k, у t-м року;

a₁₀t - перемінна, що показує прихильність до туристського центра, що включається в модель для тих пар країн походження і місць призначення, для яких необхідність їхнього включення була визначена попередніми емпіричними результатами;

Bі - випадкова величина помилки [79, с.115].

У деяких випадках оцінювані коефіцієнти рівняння можуть бути інтерпретовані як показники еластичності, що вимірюють відгук попиту на малі зміни визначальних факторів. Що стосується перемінних подій, то залежність між ними і залежними перемінними не зовсім логарифмічна і відповідно їхні коефіцієнти не ідентичні показникам еластичності.

Модель розраховують для кожної пари країн походження - місця призначення для ретроспективного періоду. Далі вибирають найкращу модель для різних пар на основі таких критеріїв, як відносно високий рівень коефіцієнта кореляції R2, відсутність автокореляції, відносно велика кількість статистично значимих коефіцієнтів, коректні знаки параметрів. На закінчення проводять прогнозування для бажаного періоду.

Дана модель у свій час була апробована при вивченні впливів змін різних економічних факторів на попит міжнародного виїзного туризму для різних країн. Для деяких з них були отримані наступні результати.

Процес прогнозування попиту в туризмі за допомогою регресійного аналізу включає наступні етапи:

добір перемінних, котрі впливають на прогнозовану перемінну попиту, і встановлення математичної форми взаємин між ними;

збір інформації, що відноситься до моделі;

використання бази даних для встановлення заходу впливу впливаючих перемінних на прогнозовані перемінні в минулому (оцінка коефіцієнтів математичного рівняння);

проведення іспитів на встановленій на попередньому етапі моделі для з'ясування рівня її реалістичності;

використання моделі для прогнозування, якщо іспити моделі будуть задовільними [78, с.245].

Дуже важливо проводити оцінку параметрів (їхнього знака і величини), одержуваних за допомогою регресійної моделі, для визначення коректних (припустимих) теоретично (відповідних вимогам економічної теорії). В основному некоректні параметри з'являються через недосконалість самої моделі. Наприклад, відпочинок за рубежем являє собою стиль гарного життя і відповідно очікується позитивна еластичність попиту по доходах. Аналогічно власна еластичність попиту за ціною повинна бути негативною, а перехресна еластичність попиту за ціною для продуктів замінників - позитивною. При зміні смаків споживачів може відбутися перерозподіл і, отже, коефіцієнт показника тренда може поміняти свій знак. Коефіцієнти, витрати на просування туристського продукту, перемінні прихильності до туристського центра повинні бути позитивними.

Математична модель прогнозування попиту на відпочинок в визначених місцях туристичного призначення має логарифмічно лінійну форму:

Великобританія

Британці відносять подорожі по повітрю, морю і сухіше до розкоші.

Попит чуттєвий до ціни.

Обмінний курс відіграє визначальну роль.

Туристські центри і види транспорту є факторами, що впливають на туризм.

Психологічний вплив криз відчутний.

Падіння курсу національної валюти вплинуло на поїздки, особливо в дорогі туристські центри.

Відносно Франції й Італії тренд має похилість униз, а стосовно Німеччини - вгору.

Німеччина

Збільшення доходу викликає ріст туристського попиту, однак ефект відрізняється від країни до країни, наприклад, особливо сильний вплив попиту на Іспанію і Швейцарію.

При збільшенні цін Австрія, Іспанія, Франція, Швейцарія втрачають попит, однак останні дві країни, зокрема, мають еластичність за ціною, абсолютне значення якої перевищує одиницю.

Німці інформовані про ціни подорожей. Вони не тільки цікавляться абсолютними цінами, але і цінами, пов'язаними з іншими туристськими центрами. Вони також готові переключатися на альтернативні види транспорту.

Однієї з деяких країн, тренд стосовно якої нахилений униз, є Швейцарія.

Франція

Збільшення доходів приводить до значного росту попиту.

Абсолютні і відносні значення цін відпочинку дуже важливі, зокрема, при відправленні у Швейцарію й Італію.

Психологічний вплив криз на потенційних мандрівників через сприйняття ціни наземної подорожі дуже значимо.

Тренди для таких країн, як Італія, Іспанія і Швейцарія, спрямовані вниз.

Щодо забезпечення конкурентоспроможності туристичної фірми на ринку, то тут хотілося б в першу чергу виокремити такий фактор забезпечення конкурентоспроможності тур фірми як оцінка ризику капіталовкладень. Адже інвестуючи кошти в нерентабельні чи малорентабельні проекти фірма може за дуже короткий термін втратити свої позиції на ринку і навіть збанкрутувати. Розглянемо це питання докладніше.

При прийнятті управлінського рішення виникає безліч факторів які слід врахувати, щоб мінімізувати виникаючий підприємницький ризик. Оскільки кожний з безлічі факторів, введених в оцінку ухвалення рішення, являє собою деяку невизначеність, виконавцю необхідно мати повний опис ефектів, що одержують показники віддачі. Наша мета - запропонувати ясну і чітку картину ризику і можливі фактори імовірності, що виникають до і після через попереднє знання.

Моделювання комбінацій цих факторів виявилося ключем отримання максимально можливої кількості інформації з доступних нам прогнозів. Даний процес простіше всього змоделювати за допомогою персонального комп'ютера. Подібна комп'ютерна програма була запропонована С. Хессом і X. Квіглі [91].

Для виконання аналізу компанія повинна пройти наступні кроки:

· Визначити ряд ключових факторів (ціна продажів, темп росту продажів і т.д. ) і імовірність кожного оціненого фактора (песимістичний, найбільш ймовірний, оптимістичний; найгірший, середній, найкращий).

· Вибрати навмання для кожного фактора одну значимість. Потім скласти значимості усіх факторів і підрахувати можливий рівень капиталвіддачи (чи дійсну значимість) при цій комбінації. Наприклад, комбінація: песимістична імовірність фактора "ціна" складається з оптимістичним фактором "ріст ринку". При цьому повинна бути врахована взаємозалежність факторів, що ми побачимо пізніше.

· Проробляти це знову і знову для визначення випадкових факторів, що впливають на точність кожного можливого рівня віддачі. Оскільки можливих комбінацій значимостей нараховуються мільйони, виникає необхідність перевірки імовірності появи багатьох різних показників капиталовіддачи.

· Для кожного результату визначити шанси імовірності виникнення.

Так само визначаються відхилення результативних значень від середнього. Це важливо, оскільки при рівності усіх факторів менеджер віддасть перевагу більш низькому рівню відхилення для ідентичного показника віддачі. Ця концепція уже використовувалася стосовно до портфеля інвестицій.

Коли планована віддача і рівень відхилення варіанта інвестування визначені, цей механізм може бути застосований для дослідження їхньої ефективності в різних комбінаціях у зіставленні з управлінськими цілями.

Щоб побачити, як даний підхід працює на практиці, скористаємося досвідом ТОВ „Тур-сервіс”. У 2002 році керівництвом компанії було вирішено придбати власний невеликий готель в районі озера Балатон (Угорщина) для відкриття нового напрямку в діяльності - ділового туризму, а також використання будівлі звичайними туристами.

Можливі альтернативи капітального вкладення: 1) курортний готель на узбережжі озера, 2) готель у центрі міста, 3) конгрес-готель для ділових людей. На яке вкладення варто робити ставку? На який рівень віддачі на капітал компанія може сподіватися? Які ризики? Необхідно самим ретельним і глибоким чином використовувати дані маркетингових досліджень і фінансового аналізу, що вже були проведені, для представлення керівництва всієї повноти картини даного проекту.

У якості основних менеджер проекту вирішила використовувати наступні елементи готелю:

1. Розташування.

2. Вік будинку.

3. Розмір будинку.

4. Клієнтуру (бізнесмени, відпочиваючі і т.д. ).

5. Розмір ринку.

6. Темп росту ринку.

7. Частка ринку.

8. Середній номерний тариф.

9. Конкурентноздатність.

10. Пропоноване обслуговування.

11. Джерела доходів по департаментах.

12. Витрати по департаментах.

13. Відсоток безробітних у даній місцевості,

14. Первісні витрати на будівництво.

15. Термін експлуатації.

16. Тип і витрати на відновлення.

Всі ці елементи повинні бути проаналізовані і складені для визначення виміру аттрактивності (привабливості) запропонованих капітальних вкладень для кожної з трьох альтернатив.

Наша задача - для кожного із шістнадцяти факторів намалювати криву частоти поширення, чи криву імовірності. Інформація буде включати: можливе ранжирування значимості кожного фактора, середнє значення, припущення імовірності того, що різні можливі значення будуть мати місце. Виходячи з напрацьованого досвіду можна сказати, що при значних проектах капіталовкладень менеджери звичайно роблять великі інвестиції у фонди для загострення уваги на кожнім з факторів. Об'єктивний аналіз стосовно до кожного зі значень без найменшого додаткового зусилля може дати суб'єктивну імовірність розподілу.

Область знань буде мати пряме відношення до ступеня впевненості оцінювача у своєму рішенні. Встановлені оцінки можуть сприйматися як точні. Одні будуть представлені розподілом імовірностей, показуючи, наприклад, що є лише один випадок з десяти, коли отримане значення буде відмінно від найкращої оцінки більш ніж на 10 %. Інші - можуть мати рівні відхилень 100 % вниз і вверх від найкращої оцінки. Ми розглядаємо фактор ціни реалізації кінцевого продукту, задаючи працівникам, відповідальним за оцінки, необхідні питання:

· при очікуваній ціні REC (per pax per nіght) 51 дол., яка імовірність, що ця ціна перевищить 55 дол.?

· чи є шанс, що ціна перевищить,65 дол.?

· наскільки ймовірне падіння ціни до рівня 47 дол.?

Менеджери повинні задавати подібні питання по кожному фактору поки зможуть побудувати криву імовірності для кожного з них. Практика показує, що це не так важко, як здається. Часто дані по ступені варіацій (відхилень) вже маються: наприклад, практичні дані по ступені відхилення ціни продукту-замінника. Менеджер може судити про варіації продажів по їхніх результатах у даній галузі. Навіть для факторів, варіантність яких на практиці невідома (як у випадку з поточними витратами на новий продукт), людина, що дає середню оцінку, повинна мати на увазі ступінь впевненості у своєму припущенні. Чим менше впевненість людини у своїй оцінці, тим ширше область можливих відхилень.

Наступний крок у пропонованому підході - визначити можливі показники віддачі, результат випадкових комбінацій присутніх факторів. Це спричиняє такі обмеження, як недозволенність усього ринку відхилятися на більш ніж якусь визначену величину. Безумовно, тут можна використовувати будь-який метод ранжирування віддачі, якщо це зручно для компанії. У нашому конкретному випадку менеджер віддав перевагу методу дисконтного потоку готівки.

Комп'ютер може виконати завдання моделювання в дуже короткий термін і по дуже низьких витратах. Отримані в результаті імовірнісні показники рівня віддачі негайно прочитуються і зображуються графічно.

Шістнадцять даних факторів, описаних раніше, комп'ютер розподіляє по трьох категоріях:

· аналіз ринку, що включає в себе наступні показники: розмір ринку, темп його росту, частку ринку фірми, середню ціну REC, розташування готелю, джерело клієнтури, конкурентноздатність, відсоток безробітних в області. Для даної комбінації цих факторів можна визначити доход від продажів;

· аналіз інвестиційних витрат, що відображає термін експлуатації і передбачувані поточні витрати, розмір будинку. Аналіз піддається численним помилкам і різним невизначеностям (наприклад, невизначеність, викликана технічним прогресом автоматизації);

· поточним і постійним витратам, що також піддані невизначеності.

Категорії ці взаємозалежні, тому для одержання реалістичної картини наш методологічний підхід дозволяє зв'язувати різні фактори разом. Таким чином, якщо ціна визначає весь ринок, вибираємо одну ціну з отриманих ймовірних показників по конкретному комп'ютерному тесті. Потім для всього ринку використовуємо діапазон ймовірних значень, логічно порівнянних з обраною ціною [36].

Варіантність значень кожного фактора дозволяє менеджеру бачити діапазон передбачуваної капиталовіддачи, а також відсоток імовірності одержання такого показника. У таблиці 3.1 наведено отримані результати.