Совершенствование работы маркетинговой службы ООО "ГК-В-Лазер"

Каждое предприятие имеет собственную печать, свой расчетный счет в банке, фонд оплаты труда, имеет право нанимать и увольнять работников, имеет собственную бухгалтерию и является, таким образом, юридическим лицом, но финансово-хозяйственная деятельность контролируется Управляющей компанией.

Задачами Управляющей компании «В-Лазер» являются: стратегическое планирование и контроль деятельности всех компаний, руководство производственной и финансово-хозяйственной деятельностью, координация работы компаний и их подразделений, руководство реализацией проектов, повышение эффективности работы персонала с партнерами и клиентами.

Департамент бытовой техники «В-Лазер» возглавляет директор, которому подчинены директора сети магазинов по реализации бытовой техники.

Маркетинговую деятельность и проведение рекламных кампаний осуществляет Департамент маркетинга и рекламы в составе маркетологов под руководством директора.

Сеть продуктовых супермаркетов группы компаний «В-Лазер» - «ВЛ-МАРТ» (Питбаза - Супермаркеты Cash&Carry) - единственная в Приморском крае, магазины которой находятся почти во всех крупнейших городах Приморья и в Хабаровске: Владивосток, Находка, Уссурийск, Арсеньев, Партизанск, Хабаровск. Управление сетью продуктовых супермаркетов осуществляла компания «ВЛ-Продукт» и они работали под одним названием с магазинами бытовой техники - «В-Лазер». В 2006 году руководство группы компаний «В-Лазер» приняло решение дать продуктовым супермаркетам собственное имя - «ВЛ-МАРТ». С этого времени управлять сетью продуктовых магазинов группы компаний «В-Лазер» стала компания «ВЛ-МАРТ».

В настоящее время сеть супермаркетов «ВЛ-МАРТ» работает напрямую со многими известными российскими и иностранными производителями и поставщиками. Так как закуп продуктов осуществляется централизовано, то это увеличивает объемы закупок, что является очень важным фактором для производителей и поставщиков.

Завод бытовой техники «Океан» - крупнейший на Дальнем Востоке России. Занимается выпуском продукции под известными брендами LG, DAEWOO и ОКЕАН. «ОКЕАН» - это собственный бренд завода, успешно возрожденный из некогда популярной на Дальнем Востоке России марки холодильников «Океан». Возглавляет завод директор, в прямом подчинении у которого находятся начальники производственных цехов.

Транспортно-экспедиторская компания «ВЛ-Лоджистик» предоставляет транспортные логистические услуги полного цикла юридическим и частным лицам. Осуществляет грузоперевозки как по России, так и международные, мультимодальные и интермодальные, экспедирование и страхование груза, оказывает услуги таможенного оформления груза, услуги по сертификации груза.

Охранное предприятие «Кондор» осуществляет физическую и техническую охрану, оптово-розничные продажи охранного оборудования и спецтехники, монтаж систем охранного оборудования любой степени сложности. В своей структуре имеет охотничий магазин «Кондор-САФАРИ» (патроны, сопутствующие товары, всё для горной рыбалки, товары для активного отдыха); «Лазерный Тир» (организация игр, продажа и поставка оборудования).

Сервисная служба выполняет следующие основные функции: продажа запчастей для холодильников, стиральных машин, электроплит, теле-, видео-, аудио- техники; организация сервисного обслуживания продукции продаваемой в сети магазинов «В-Лазер»; обеспечение гарантийного обслуживания техники, произведенной на Заводе "Океан" (торговые марки DAEWOO, ОКЕАН, КОРАЛЛ, KONKA, TCL, TJT). Является дистрибьютором по запчастям таких торговых марок как DAEWOO, BEKO, ОКЕАН, КОРАЛЛ, TCL, KONKA. Оказывает агентские услуги по сервисному обслуживанию корпорации Daewoo Electronics на территории Российской Федерации.

Представленная структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным компонентов. Каждый из них планирует свои цели и задачи в рамках генеральной стратегии развития объединенных компаний (группы компаний). Генеральный директор через управляющую компанию руководит своими подчинёнными, имея при этом информацию через систему обратной связи о действиях подчиненных компаний и руководителей структурных подразделений Управляющей компании.

По сути, группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию, которой доверено распоряжаться активами каждой из отдельно взятых компаний.

В связи с большой географической разбросанностью предприятий по всей территории Дальневосточного региона и сложностью получения достоверной информации по всем филиалам, дочерним компаниям и представительствам Группы компаний «В-Лазер» анализ основных технико-экономических показателей проведем по компаниям, осуществляющим свою деятельность в г. Владивостоке.

Анализ основных показателей деятельности ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.	Базисный темп роста, % 2009г. к 2007г.
1. Выручка от реализации продукции всего, тыс. руб.	299190,0	664714,0	797668,0	266,6
2. Среднесписочное число работников, чел.	390	410	430	110,3
3. Себестоимость реализованной продукции всего, тыс. руб.	242340,0	536832,0	644298,0	265,9
4. Выработка на 1-го работника, тыс.руб. (п.1 / п.2)	767,2	1621,3	1855,0	241,8
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	70200,0	78720,0	92880,0	132,3
6. Ср.годовая зарплата, тыс.руб. (п.5 / 12 мес.)	180,0	192,0	216,0	120,0
7. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	19800,0	18181,5	16790,6	84,8
8. Затраты на один руб. товарной продукции, руб. (п.3 / п.1)	0,81	0,808	0,808	99,8
9. Балансовая (валовая) прибыль (убыток), тыс. руб. (п.1 - п.3)	56850,0	127882,0	153370,0	269,8
10. Общая рентабельность, % (п.9 / п.1)	19,0	19,3	19,2	101,2
11. Рентабельность производства, % (п.9 / п.3)	23,5	23,8	23,8	101,3



Из данных таблицы 1 видно, что выручка в среднем за период с 2007 по 2009 годы выросла на 266,6 %, то есть более чем в два раза или на 498478,0 тыс. руб. в абсолютном значении.

Себестоимость реализованной продукции выросла на 401958,0 тыс. руб. или на 265,9% и составила в 2009г. 644298,0 тыс. руб. Увеличение себестоимости обусловлено повышением тарифов на электроэнергию, топливо, транспортные услуги, расходов на заработную плату, арендную плату и покупную продукцию.

Фонд оплаты труда в 2009 г. увеличился на 132,3% по сравнению с базисным 2007 г. и составил 92880,0 тыс. руб. При этом среднесписочная численность работников увеличилась на 110,3% и составила 430 чел., а среднегодовая зарплата возросла на 120,0% по сравнению с базисным 2007г. и составила 216,0 тыс.руб., что в пересчете на 1-го ср.списочного работника составляет 16,0 тыс.руб. Одним из факторов увеличения зарплаты явилась государственная политика повышения размеров оплаты труда и повышение жизненного уровня населения.

Позитивным фактором в деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является превышение темпов выработки на 1-го работника (241,8%) над темпами роста зарплаты (120,0%).

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась до 84,8% по отношению к базисному 2007 году. Снижение обусловлено списанием физически устаревших основных фондов - оборудования, при этом пополнения и замены устаревшего оборудования за анализируемый период не было.

Увеличение объемов продаж оказало влияние на затраты на 1 рубль товарной продукции, которые снизились в 2009 г. на 0,2% и составили 0,808 руб., что является положительным фактором в работе компании.

Балансовая прибыль в 2009 г. по сравнению с базисным 2007 г. увеличилась на 269,8%. Общая рентабельность и рентабельность производства увеличилась незначительно (101,2% и 101,3% соответственно) и составила 19,2% и 23,8% в 2009 году, хотя необходимо отметить ее достаточно приемлемый уровень.

Таким образом, итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей.

2.2 Анализ структуры и функций службы маркетинга

Служба (департамент) маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Деятельность Департамента маркетинга и рекламы направлена на выполнение общих целей ООО «ГК-В-Лазер»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ООО «ГК-В-Лазер» целью службы маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Ее рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством Группы компаний ООО «ГК-В-Лазер» обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию ООО «ГК-В-Лазер», все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга. Все предприятия и подразделения Управляющей компании обязаны предоставлять службе маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь служба маркетинга обязана предоставлять всем другим предприятиям Группы компаний и подразделениям Управляющей компании информацию, необходимую для рыночной ориентации деятельности ООО «ГК-В-Лазер».

Главные задачи службы (департамента) маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» заключаются в следующем:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими предприятиями, подразделениями и руководством Управляющей компании - выработка целей и стратегий рыночной деятельности на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов продукции и услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения товаров и услуг;

- разработка для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в целом и отдельных групп продукции и услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности группы компаний и подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «ГК-В-Лазер», его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры предоставляемых услуг и продукции, по повышению эффективности работы предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в целом и т.п.;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия ООО «ГК-В-Лазер»;

- создание имиджа преуспевающей и надежной компании.

Структура службы маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Организационная структура службы маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер»

В Департаменте маркетинга и рекламы на начало 2010 года работает 7 человек (директор, его заместитель, дизайнер, два менеджера по рекламе, секретарь, консультант по связям с общественностью). За последние 3 года из департамента уволилось 3 специалиста из десяти. В этой связи оставшимся сотрудникам помимо их основных задач приходится решать и дополнительные. Поэтому в департаменте есть потребность в компетентных и высококвалифицированных маркетологах.

Директор Департамента маркетинга и рекламы подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «ГК-В-Лазер». В свою очередь директору департамента подчинен его заместитель, под руководством которого работают специалисты службы.

Служба маркетинга и рекламы выполняет следующие функции:

- организует изучение потребителей продукции и услуг, реализуемых или планируемых предприятием к производству;

- организует непосредственное изучение структуры рынка, перспектив появления новых потребностей;

- разрабатывает новые услуги и совместно с технической и информационной службами осуществляет их внедрение в производство;

- разрабатывает цены и тарифы на новые товары и услуги и регулирует на существующие с учетом сложившейся конъюнктуры;

- разрабатывает программы рекламных кампаний, организует подготовку и проведение PR-акций.

Все свои функции работники службы маркетинга и рекламы осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.

Взаимоотношения департамента маркетинга и рекламы с другими компаниями группы и подразделениями ООО «ГК-В-Лазер» (Управляющей компанией) представлены в таблице 2, из которой видно, что служба маркетинга имеет широкий спектр деятельности, начиная от исследования рынка и заканчивая предложениями по внедрению новых услуг и продвижением их на рынке.

Так, департамент и бухгалтерия Управляющей компании в первую очередь согласовывают вопрос о бюджете маркетинга, его расходовании, проводят совместно анализ текущего финансового состояния предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

Таблица 2 - Взаимоотношения отдела маркетинга и рекламы с Управляющей компанией ООО «ГК-В-Лазер»

Наименование подразделений	Служба маркетинга получает	Служба маркетинга передает
Служба организации продаж	Информация по реализации, заявкам, взаиморасчетам. Заявки на изготовление рекламной продукции	Результаты анализа сбыта, предложения по новым товарам. Обработанную корреспонденцию от потребителей, предложения по ценам, рекомендации по прогрессивным методам торговли.
Служба информационных технологий	Заявки на тарифные планы, на разработку калькуляций на новые и существующие услуги, на рекламную продукцию.	Информацию по рыночным ценам, прайс-листы, макеты рекламной продукции, технические задания для подготовки программ развития.
Служба экономики и финансов	Планово-экономическую информацию, информацию на внесение затрат по новым услугам, акты на списание затрат.	Рекламные и информационные материалы, отчет о затратах.
Бухгалтерия	Информацию по затратам, средства на проведение рекламы и маркетинговых исследований.	Смета на рекламу, рекламные и информационные материалы, счета за рекламную продукцию.
Служба телекоммуникаций	Заявки на рекламную продукцию, PR-мероприятия, графики по внедрению новых услуг, техническую информацию.	Рекламную продукцию, предложения по усовершенствованию существующих услуг и внедрению новых.
Группа контроля качества	Информацию по претензиям и результатам проверок систем качества.	Предложения по повышению качества и мероприятия по их устранению.
Служба кадров	План мероприятий по организационному развитию.	Предложения по повышению квалификации и профессиональной переподготовке персонала, потребность в специалистах-маркетологах.

Координация деятельности службы маркетинга и службы экономики Управляющей компании должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т.е. специалисты службы маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе службы маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Координация деятельности службы маркетинга с работой службы кадров Управляющей компании. Руководители службы маркетинга заинтересованы в привлечении в департамент хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому служба кадров должна быть информирована о предъявленным к кандидатам на эти должности требованиям.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор кандидата на должность маркетолога. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение.

Одной из проблем департамента является острая нехватка квалифицированных кадров. Так, например, по результатам проведенных полевых исследований потребителей хранится много собранного материала, но специалисты службы по маркетингу не могут своевременно обработать и проанализировать данную информацию.

Другой проблемой является то, что сама служба не имеет определяющего влияния на рыночную политику всего предприятия, то есть собранный, обработанный материал далеко не всегда действительно используется другими предприятиями и подразделениями ООО «ГК-В-Лазер» для дальнейшей работы.

Не прослеживается также четко закрепленной ответственности за работниками службы в части прямого влияния их деятельности на показатели работы предприятий и подразделений ООО «ГК-В-Лазер». То есть ни один работник службы маркетинга не отвечает конкретно за продвижение на рынке продукции (услуг) каждого производства, и взаимоотношения с ними строятся только по поводу поступивших от предприятий и подразделений заявок на проведение определенной работы. А значит, напрямую ни один работник службы не заинтересован в увеличении объема продаж и получении прибыли.

С учетом изложенного рассмотрим функциональные обязанности руководителя Департамента маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер».

Директор службы маркетинга и рекламы:

- определяет общие направления деятельности департамента в рамках общих целей и задач, установленных «Положением о службе маркетинга предприятия», а также на основе указаний руководителя предприятия ООО «ГК-В-Лазер» несет всю полноту ответственности за результаты деятельности службы;

- определяет структуру службы, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры службы для решения конкретных задач;

- ведет все кадровые вопросы в службе, обладает правом (по согласованию со службой кадров и руководителем предприятия ООО «ГК-В-Лазер») принимать и увольнять сотрудников службы; определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в департаменте и т.п.;

- руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции и услуг;

- руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров и услуг, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта;

- определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

- организует выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

- организует рыночное тестирование новых товаров и услуг;

- организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

- принимает непосредственное участие в разработке стратегии развития предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и совершенствовании его организационной структуры;

- представляет предприятие ООО «ГК-В-Лазер» в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции; ведет «паблик рилейшнз»;

- определяет и представляет на утверждение руководству предприятия ООО «ГК-В-Лазер» планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период); несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета; ежегодно (а по требованию руководителя предприятия - в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности службы маркетинга;

- в случае необходимости проведения ситуационного анализа, подготовки специальных маркетинговых мероприятий, разработки планов маркетинга и т.п. по согласованию с руководителем предприятия ООО «ГК-В-Лазер» привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

- организует, по мере необходимости, обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия ООО «ГК-В-Лазер».



2.3 Анализ маркетинговой деятельности

Подавляющее большинство исследований, проводимых специалистами службы маркетинга ООО «ГК-В-Лазер» являются кабинетными, и в частности - анализ вторичной информации - документов. То есть специалисты изучают отчетность предприятия по реализации с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров. В конце отчетного периода маркетолог обязан предоставить директору департамента отчет о проделанной им работе.

Маркетинговая деятельность, осуществляемая в процессе торгово-коммерческой деятельности ООО «ГК-В-Лазер» охватывает в большей степени тактические и оперативные маркетинговые мероприятия, в меньшей степени затрагивая стратегические аспекты деятельности.

Ценовая политика. Потребители реализуемого товара на рынке ведут себя адекватно сложившейся ситуации. В связи с тем, что на рынке розничной и оптовой продажи бытовой техники и продуктов питания конкуренция очень острая, покупатели могут сделать покупку в том или ином понравившемся им магазине.

Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и сетью супермаркетов ООО «ГК-В-Лазер». Это особенно актуально для формирования единого ассортимента во всех без исключения супермаркетах ООО «ГК-В-Лазер», где бы они не находились. В большинстве случаев ценовые предпочтения поставщиков, обслуживающих сети, сильно отличаются от условий работы, предлагаемых поставщиками в других регионах.

ООО «ГК-В-Лазер» заинтересовано в таких поставщиках из других регионов для сокращения числа посредников и уменьшения себестоимости. Нельзя точно утверждать, что предприятие ориентируется при формировании ценовой политики в основном на спрос и возможности потенциальных покупателей или в основном на условия конкуренции. Будет правильнее утверждать, что ООО «ГК-В-Лазер» в равной степени уделяет вниманию и первому и второму подходу. Так как оно функционирует на оптовом и розничном рынке торговли, где ценовая политика ориентируется на уровень крупных конкурентов, то необходимо учитывать, как спрос на данную продукцию, так и на цены, устанавливаемые на этот продукт конкурентами.

В ООО «ГК-В-Лазер» преобладает ценообразование на основе себестоимости. Управляющая компания рассчитывает и присылает планируемую выручку, достижение которой должно обеспечить предприятие (супермаркет) - это признак расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Управляющая компания разрабатывает коэффициенты, на которые необходимо умножать первоначальную стоимость получаемого товара, для каждого категорийного менеджера - это признак расчета цен по методу «средние издержки плюс прибыль».

Предприятие ООО «ГК-В-Лазер» и предприятия-конкуренты часто прибегают к услугам одного и того же поставщика, что делает цены практически одинаковыми. Если брать во внимание среднюю цену стоимости реализуемых товаров, то видно, что данное предприятие занимает 3 из 5-ти возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка розничной продажи бытовой техники и продуктов питания, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих.

Можно утверждать, что предприятие ООО «ГК-В-Лазер» находится в середине ценовой конкурентной таблицы.

Система сбыта. Если рассматривать систему сбыта, то можно утверждать, что на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» присутствует прямой сбыт - непосредственная реализация продукции продавца конкретному потребителю.

Поставка товара осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками. При получении товара и проверки соответствия его заявленной в сопроводительных документах информации, он перемещается на склад.

Здесь необходимо отметить несколько минусов в работе складского хозяйства ООО «ГК-В-Лазер». Дело в том, что площади склада не отвечают нуждам предприятий ООО «ГК-В-Лазер», то есть весь получаемый товар не удается разместить на стеллажах, поэтому приходится часть товара держать в местах, для этого не предназначенных. Это создает трудности при перемещении по территории предприятий, а также затрудняет поиск нужного товара.

Также на складе отсутствует четкая система расположения товара на полках склада, то есть кладовщики по своему собственному усмотрению выгружают продукцию, что создает трудности при ее поиске продавцами-консультантами. Как только запасы на складе подходят к нижней границе необходимого запаса, автоматически заказывается следующая партия. В связи с тем, что предприятия функционирует в сфере розничной торговли, каналы товародвижения как таковые отсутствуют.

Маркетинговые коммуникации осуществляются через рекламу, стимулирование сбыта, PR, персонал.

На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» это происходит через:

демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки;

коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

В программу стимулирования сбыта предприятия ООО «ГК-В-Лазер» входит:

- ежемесячная акция «33 цены» с полиграфией;

- комплексная программа «Желтые ценники»;

- промакции от поставщиков;

- совместные акции с поставщиками;

- сезонные акции.

Ежемесячная акция «33 цены» с полиграфией предусматривает следующую рекламную поддержку.

Каталог. График выпуска: 4 тиража в год (март, май, сентябрь, декабрь). Принципы оформления: коллажная фотосъемка товаров на первой странице издания, специальное дизайн-оформление. Приоритеты в размещении субкатегорий: субкатегории импульсного спроса, кондитерские изделия, подарки.

Распространение: рассылка прямая и через супермаркеты ООО «ГК-В-Лазер».

Оригинальное издание. График выпуска: 5 тиражей в год (февраль, апрель, июль, октябрь, ноябрь). Принципы оформления: модульная сетка, на первой странице издания, специальное дизайн-изображение товара «шок-цена».

Распространение: рассылка прямая и через супермаркеты ООО «ГК-В-Лазер».

Список товаров, участвующих в акции «33 цены», принципиально делится на разделы:

- «новинки» - товары, недавно выведенные производителем на товарный рынок и вводимые в ассортимент предприятия;

- «с лучшей ценой» - (большинство участников). Выставление цен происходит при совместном снижении цен поставки поставщиков и наценки предприятия, на основании проводимых мониторингов цен на товары-участники;

- «шок-цена» - товары с минимально возможными ценами (2-3 позиции), реклама которых должна даваться на первой полосе издания, обычно участниками сезонных акция. Общий алгоритм ценообразования: минимальная цена - минус 10-20%.

Общее количество позиций участвующих в издании - 90-120 единиц.

Комплексная программа. Тематические акции, сопровождающиеся розыгрышами призов. Целью является увеличение среднего чека и рост продаж продукции поставщиков, участвующих в акции, путем вовлечения покупателей в игру.

Промакции поставщиков. Включает в себя: дегустации, демонстрации товаров, консультации, семплинги, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышения лояльности у покупателей к супермаркетам ООО «ГК-В-Лазер».

Совместные акции с поставщиками. Принимает участие один или два взаимодополняющие друг друга поставщика. Наиболее интересным в данной группе акций по итогам проводимых акций признаны:

1) семплинги (выдача образцов, в том числе выдача образцов на кассах всем покупателям, независимо от товарного набора покупки, при сумме покупки от 300-500 рублей в зависимости от образца);

2) беспроигрышные мгновенные лотереи;

3)подарки за покупку.

Сезонные акции. Существует два вида сезонных акций:

1) Акции, приуроченные к праздникам - на тематические товары, которые подчас не представлены в стандартном ассортименте (например - елочные шары в Новый год или краска для яиц в Пасху), а также, при подготовке к массовым праздникам на дорогой сегмент товарной группы и подгруппы. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» существуют следующие сезонные акции, приуроченные к праздникам: «Рождество», «14 февраля», «23 февраля», «8 марта», «Пасха», «1 мая», «9 мая», «День защиты детей», «Последний звонок», «Здравствуй, школа!», «День рождения города», «Новый год».

2. Акции, напрямую связанные с сезоном года - акцент делается с учетом специфики продажи товаров в сети магазинов в разные сезоны года и конкуренции рынков.

Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, ООО «ГК-В-Лазер» активно размещает рекламу на рекламных щитах в разных частях города. Также активно используется реклама на наиболее прослушиваемых радиостанциях города - «Европа+», «Русское Радио», «Радио 7», «Радио Дача».

Из наиболее ярких акций, относящихся к паблик рилейшинз, можно отметить организацию выдачи призов на территории сети магазинов ООО «ГК-В-Лазер» и проведение конкурсов при участии региональной телевизионной компании «ОТВ-Прим».

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» активно используются программы продвижения и реклама, направленная на увеличение прибыли за счет увеличения продаж.

Вместе с тем во время проведения анализа на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» был выявлен ряд недостатков.

1. Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с категорийными менеджерами при планировании закупок товара в основном решают, где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. Вследствие этого происходят частые перебои со снабжением товаров и увеличивается доля бракованной и не допущенной к реализации продукции.

2. Ассортиментная политика на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень имеющихся товаров. Ассортимент формируется из того перечня продукции, который имеется на день составления. При составлении списка закупаемых товаров категорийными менеджерами не учитываются товары производителя, которые будут выпущены в будущем. Таким образом, предприятие ООО «ГК-В-Лазер» не закупало продукцию, которая была на самом начальном этапе жизненного цикла и имела высокий потенциал продаж, а также пользовалась поддержкой товаропроизводителя в форме рекламы.

3. Специалистами службы маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции. Это противоречит концепции установления цены на товар в течение всей его жизни. Таким образом, предприятие замедляет темпы реализации продукции и недополучает ту прибыль, которая могла быть получена в момент максимального спроса на продукцию и соответственно установленной максимальной цены. На заключительной стадии жизни, когда спрос на товар минимальный, предприятие не снижает на него цену, что приводит к затовариванию этой продукцией. Снижение цены осуществляется в случае, когда уровень продаж опускается ниже установленной самим предприятием нормы.

4. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных, собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие ООО «ГК-В-Лазер».

5. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только пост фактум. Такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать потребности покупателей.

6. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» недостаточно эффективно используются возможности проведения PR - акций, основная задача которых - создание и сохранение имиджа компании. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях.

7. Закупочная политика предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

8. На предприятии нет должностной инструкции ведущего специалиста-маркетолога. Это порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей маркетолога. На предприятии бывают случаи, когда распоряжение маркетолога противоречит распоряжению категорийного менеджера, в этом случае требуется время на разрешение сложившейся ситуации, а иной раз и вмешательство высшего руководства.

9. Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства».

В заключительной части исследования маркетинговой деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» проведем SWOT-анализ, который позволит оценить внутренние слабые и сильные стороны компании, а также угрозы и возможности со стороны внешней среды (таблица 3).



Таблица 3 - SWOT-анализ внешней и внутренней среды ООО «ГК-В-Лазер»

	Возможности - Положительные тенденции рынка - Расширение продуктовой линии (предложение новой продукции) - Вертикальная интеграция - Большой потенциал импортозамещения	Угрозы - Инфляция, увеличение банковского процента - Снижение платежеспособности, уменьшение численности населения региона - Острая конкуренция - Повышение требований к качеству продукции
Сильные стороны - Хорошая репутация предприятия - Высокое качество продукции - Налаженное сотрудничество с поставщиками - Широкий ассортимент - Широкий целевой сегмент потребителей продукции - Репутация, имидж и опыт	1.Сила и возможности Если компания будет сочетать налаженные связи с поставщиками с предложением широкого ассортимента высокока-чественной продукции и возможностью предложе-ния новых продуктов, то позиции фирмы на рынке будут гораздо сильнее существующих, что повысит репутацию и имидж	2.Сила и угрозы Инфляция, уменьшение численности населения могут значительно снизить объем реализации ввиду снижения платежеспособности населения, сузить ассор- тимент продукции, а как следствие разрушить связи с поставщиками. Необходима интеграция с поставщиками, концентрация на платежеспособный потребительский сегмент, ориентированный на высокое качество продукта
Слабые стороны - Недостаточное использование маркетинговых возможностей - Большая кредиторская и дебиторская задолженность - Недостаток финансовых ресурсов - Недостаточное стимулирование сбыта	3.Слабость и возможности С расширением продукто-вой линии, при более активной маркетинговой деятельности можно реально увеличить прибыльность фирмы и преодолеть недостаток финансовых ресурсов	4.Слабость и угрозы Если в процессе осуществления деятельности компании ее слабые стороны не будут устранены или преодолены, то в сочетании с угрозами (которые реальны в условиях нынешнего финансового кризиса) это приведет к отрицательным последствиям.

На основании аналитических данных SWOT-анализа можно выделить основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» (таблица 3).

1) Стратегия интеграции (регрессивная). Учитывая налаженные связи и отношения с поставщиками можно интегрироваться с ними в единую вертикальную систему «поставщик - продавец» с предложением широкого ассортимента высококачественной продукции и возможностью предложения новых продуктов.

2) В связи с реальной угрозой снижения объема реализации ввиду снижения платежеспособности населения из-за нынешнего финансового кризиса, необходима стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта.

3) Для устранения слабых сторон, источником которых является недостаточное использование маркетинга в деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер», необходимо выбрать стратегию маркетинга, позволяющую сформировать устойчивые конкурентные преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

Обзор рынка бытовой техники, аудио и видео аппаратуры, продуктов питания в г. Владивостоке и Приморском крае за последние три года указывает на явную тенденцию снижения активности предприятия ООО «ГК-В-Лазер». Агрессивная политика конкурентов и внутренние проблемы предприятия говорят о назревшей необходимости совершенствования маркетинговой деятельности и бизнес-процессов ООО «ГК-В-Лазер». В целом, в каждой из перечисленных ниже областей существуют следующие проблемы.

I. Менеджмент (наиболее общие проблемы организации, имеющие стратегический характер).

- Снижение управляемости предприятием ООО «ГК-В-Лазер» произошло в результате интенсивного роста компании, который произошел, в свою очередь, вследствие активного развития рынка в короткие сроки. Причем менеджмент не успевал развиваться в такой же степени, то есть был превышен порог управляемости на уровне топ-менеджмента.

- Бюрократизация процессов из-за увеличения количества уровней управления и желания высшего руководства контролировать работу всех подчиненных на нижестоящих уровнях. В этой связи развивается система излишней отчетности, которую руководство не успевает обработать и соответственно принять адекватные меры.

II. Бизнес-процессы - усложненность бизнес-процессов, сложившихся в результате ужесточения требований российского законодательства и недостаточного развития рыночных отношений в стране.

III. Финансы.

- Снижение прибыльности в результате непродуманных рискованных действий руководства ООО «ГК-В-Лазер» на нестабильном рынке.

- Недостаток оборотных средств вследствие нерационального управления активами и снижения ликвидности.

IV. Маркетинг.

- Потеря ведущей позиции на рынке вследствие снижения маркетинговой активности по поддержанию имиджа и запаздывающей тарифной политики (следование стратегии последователя при выводе на рынок новых товаров).

- Появление многочисленных конкурентов в регионах, а также перспектива появления новых рыночных игроков в г. Владивостоке.

V. Развитие и рост.

Для нейтрализации угроз и опасностей внешней среды, устранения слабых сторон внутренней среды в рамках предполагаемого проекта управления маркетингом на предприятии руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания ООО «ГК-В-Лазер» намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры маркетинговой системы. Определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание имеющихся покупателей, привлечение новых покупателей, прибыльность сегментов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.

В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании ООО «ГК-В-Лазер» (value proposition), которые в свою очередь определяют лояльность покупателей по отношению к поставщику продукции/услуг.

Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ на товар. Поэтому показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки товара в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность руководителям оптимизировать стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту показателей деятельности компании ООО «ГК-В-Лазер» в будущем.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие выводы.

ООО «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основными из которых являются: реализация аудио-, видео - и бытовой техники, продуктов питания, оказание сервисных и других услуг.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители: департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы. По сути группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию.

Итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей, что связано с расширением ассортимента и увеличением рыночного спроса.

Служба маркетинга является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Проблемами службы маркетинга является нехватка квалифицированных кадров, а также отсутствие определяющего влияния на рыночную политику предприятия.

Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентирована не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями, поэтому у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях.

Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства». Таким образом, в ООО «ГК-В-Лазер» маркетинговая деятельность не организована должным образом.

На основании аналитических данных SWOT-анализа предварительно определены основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер»: стратегия интеграции с поставщиками (регрессивная); стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта; конкурентная стратегия, позволяющая сформировать устойчивые преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

3. Предложения по совершенствованию работы маркетинговой службы

3.1 Реформирование маркетинговой деятельности компании

Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. Фактический же анализ положения дел в этой сфере в ООО «ГК-В-Лазер» показал, что для подавляющего большинства из них это так и не стало аксиомой.

Известно, что процесс маркетинга начинается с изучения потребителя и выявления его потребностей. Поэтому начинать необходимо с воссоздания истории потребителя. Воссоздание истории потребителя должно идти параллельно с составлением его портрета, включающего социально-демографические факторы. Определение конкретных потребностей, которые удовлетворят потребителя и мотивация их выбора - начало начал маркетинга.

Собрать воедино информацию о реализации продукции и услуг задача не простая. В первую очередь придется вручную забивать эту информацию в банк данных (далее - БД) на Excel.

Для удобства проведения анализа в БД необходимо ввести дополнительные графы, характеризующие поведение потребителя, как в абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов, рассчитываемых по формуле: К = (план - факт) / план. Использование коэффициентов в структуре БД, прежде всего, даст возможность сгруппировать потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной, ценообразования, товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. В противном случае все они будут традиционно разрабатываться с ориентацией на некий портрет "неизвестного" потребителя, который таковым никогда не бывает.

Более того, располагая такой структурированной БД, появляется возможность провести анализ причин потери (ухода к конкуренту) наиболее значимых для предприятия потребителей. Для этого из их числа по БД выбираются те, кто за последние годы (не менее чем за 1-1,5 года) либо резко снизил объемы закупок, либо вообще приостановил их. Затем потребителей либо интервьюируют по телефону, либо проводят анкетирование по почте. Цель этих акций одна - выявление основных причин, побудивших их к таким действиям. Очевидно, что, не владея информацией о причинах "ухода" значимых потребителей и не устраняя их, невозможно быть уверенным, что, развертывая активную кампанию по привлечению новых потребителей, ошибки не повторятся.

Анализ причин ухода показал, что причинами ухода потребителей были не только качество, цена, порядок и форма оплаты за поставку товаров и услуг, но и некорректное отношение со стороны сотрудников службы сбыта к потребителям.

Чтобы сделать анализ причин потери потребителей более полным, в ООО «ГК-В-Лазер» необходимо ввести оперативный учет причин отказа со стороны потребителя в заключение договора на приобретение товара или оказание услуг. В частности ввести следующий порядок регистрации всех запросов на приобретение товара или оказание услуг: обращения потенциального потребителя заносятся в специально разработанную "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса" сотрудниками службы маркетинга и региональными менеджерами службы сбыта. В ней отразить всю доступную информацию о потенциальном потребителе, включая контактные адреса и телефоны, и, главное, существо проблемы, из-за которой он обратился в Управляющую компанию ООО «ГК-В-Лазер». В БД конкретно указываются наименования интересующих его видов продукции и услуг, возможных объемов, запрашиваемых размеров отпускной цены и скидки, условий по порядку, форме и виде оплаты.

Если общение с потребителем завершается заключением договора на приобретение товара или оказание услуг - эта информация отражается в традиционной БД службы сбыта. Если отказом от заключения договора или желанием потребителя отложить принятие решения, то она фиксируется в "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса" с указанием конкретных причин и возможной даты повторного обращения к потребителю с предложением о предоставлении товара или оказании услуг.

По каждой записи в этой базе делается расчет упущенной выгоды в виде фактического размера недополученной маржинальной прибыли. Обобщенные и четко структурированные по причинам отказа с учетом недополученной маржинальной прибыли данные, ежемесячно передаются службой маркетинга всем руководителям высшего управленческого звена. Опыт других предприятий показал, что порой эта информация становится весомым аргументом в традиционных спорах маркетологов, производственников, коммерсантов и финансистов при обсуждении вопросов стратегии ассортиментной и ценовой политик.

Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающее из целей и задач, которые ставит перед ней руководство ООО «ГК-В-Лазер».

В сегодняшних условиях для ООО «ГК-В-Лазер» вопрос выживания - ключевая задача. Поэтому игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявления приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов товаров и услуг, ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных рыночных позиций.

Необходимо регулярно проводить анкетирование потенциальных потребителей с целью выявления их отношения к новым или модифицированным товарам и видам услуг, оценки их характеристик и сервисных удобств. И если не все из пожеланий потребителей найдет отражение в новых товарах и услугах, то хотя бы будет возможность держать руку на пульсе. Типичный рекламный девиз для таких случаев "продукт N, предоставленный по вашим заявкам" положительно скажется на формировании имиджа ООО «ГК-В-Лазер».