Совершенствование работы маркетинговой службы ООО "ГК-В-Лазер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Введение

В современных условиях, большинство руководителей, так или иначе, осознают необходимость изучения запросов рынка. Мнение о том, что главное произвести товар, а уж сбыт мы ему обеспечим - уходит в прошлое. И если раньше было возможно принимать управленческие решения, опираясь только на свою интуицию и предположения, то сейчас подобные действия могут привести к банкротству даже преуспевающую фирму.

Эффективность функционирования фирмы на рынке напрямую зависит от результатов маркетинговой деятельности, так как она покрывает все затраты предприятия, используя для этого рыночные ресурсы.

Многие компании, ставя перед собой задачу организации маркетинга, стараются детально спланировать этот процесс. Главное заблуждение заключается в том, что маркетинг можно организовать в течение месяца, планируя работу по дням. На самом деле, этот процесс требует не только тщательного планирования, но и учета человеческого фактора. До тех пор, пока весь коллектив не будет разделять идей маркетинга, шансы на их успешное внедрение будут минимальными.

Начиная процесс организации маркетинга в компании, важным является системное видение всех необходимых преобразований и изменений. И в дальнейшем постепенно развивать другие области. Необходимо помнить, что этот процесс должен продолжаться на протяжении всего жизненного цикла организации и может быть закончен только тогда, когда предприятие прекратит свое существование.

На основании изложенного проблема совершенствования работы маркетинговой службы является актуальной.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ГК-В-Лазер».

Предметом исследования является механизм организации маркетинговой деятельности.

Цель дипломной работы - совершенствование работы маркетинговой службы ООО «ГК-В-Лазер».

В соответствии с целью в дипломной работе поставлены следующие задачи:

- исследование маркетинговых подходов к деятельности предприятия;

- обобщение методов организации структур маркетинга;

- анализ организации маркетинга в ООО «ГК-В-Лазер»;

- анализ структуры и функций службы маркетинга компании;

- анализ маркетинговой деятельности;

- разработка предложений по совершенствованию работы маркетинговой службы, в том числе, реформирование деятельности компании в сфере маркетинга; организация маркетингового управления сбытом; совершенствование системы маркетинга в компании.

Информационной основой для написания дипломной работы являются литературные источники, отчетная, справочная и аналитическая информация предприятия ООО «ГК-В-Лазер», методические указания по написанию дипломной работы, информация из сети Интернет.

1. Теоретические основы организации маркетинга на предприятии

1.1 Маркетинг в деятельности предприятия

Маркетинг это системное явление выступающее, прежде всего как единство подходов к исследованиям, разработке и реализации товаров. Современный маркетинг превращается в единый технологический процесс, имеющий ориентацию не только на достижение коммерческого успеха, но и на развитие социальных отношений, укрепление норм общественной этики и морали. Вследствие этого к маркетингу применимы все требования системного подхода.

В связи с объективными условиями развития рынок в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее установленных хозяйственных связей. Особая роль при этом отводится потребителю. Потребитель выдвигает свои требования к продукту.

Основная цель маркетинга - обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели [12].

Для достижения этой цели необходимо достижение промежуточных целей:

- удовлетворение требований потребителей;

- достижение превосходства над конкурентами;

- завоевание доли рынка.

Маркетинг - это не простой процесс, а сложная комплексная деятельность, которая осуществляется следующим образом. Начинается маркетинг с изучения рынка, в результате чего устанавливается, на какую продукцию есть спрос, то есть какую продукцию хотел бы иметь потребитель, в каком количестве и с какими потребительскими качествами.

В дальнейшем работа переносится на предприятие, где исследуются возможности производства такой продукции, а именно: возможности изготовления этой продукции, система материально-технического обеспечения, необходимые финансовые ресурсы, условия их использования и т.д.

После установления возможности изготовления продукции на предприятии начинается процесс планирования ее производства, который осуществляется в результате комплексных целевых программ, называемых программами маркетинга. В этих программах отражается не только вид и объем выпускаемой продукции, но и планируются мероприятия, которые связаны с информацией покупателей о производимой продукции (реклама, разделение, сбыт, стимулирование сбыта и т.д.) [5].

После того, как определена программа маркетинга, начинается ее выполнение, то есть проводятся научно-исследовательская и конструкторская работы, разрабатывается технология, процесс производства обеспечивается необходимыми товарными и материальными ресурсами, и, наконец, осуществляется производство, реклама, стимулирование сбыта продукции и ее продажа.

Таким образом, процесс маркетинга заключается в том, что маркетинговая деятельность начинается с рынка и заканчивается на нем. Причем работа по рынку не заканчивается после продажи продукции, а продолжается еще в период послепродажного обслуживания.

Экономический смысл маркетинга заключается в достижении следующих результатов [15]:

1) создание конкурентоспособного товара;

2) успешное продвижение товаров -- товар должен быть своевременно доведен до того покупателя, которому он предназначен;

3) удовлетворение потребностей покупателей;

4) ускорение отдачи инвестиций;

5) прибыльность производства и реализации товаров.

Основным девизом маркетинга является: «Производить то, что требует рынок и покупатель». Однако маркетинг способен принудительно, искусственно формировать не только спрос на новые товары, не только отдельные сегменты, но и новые рынки товаров. Это особенно относится к созданию наукоемких товаров, которые требуют углубленных маркетинговых исследований. К таким товарам можно отнести, например, новые виды электронной аппаратуры для целей биологии, генетики, медицины, использования в системах обеспечения безопасности мощных энергетических систем.

Принципы маркетинга - это базовые основы маркетинговой деятельности, вытекающие из законов и закономерностей развития мировой экономики, мирового рынка, а также региональных рынков. Принципы маркетинга как закон определяют направления деятельности всех участников создания, выпуска и реализации продукции как единого, слаженного, согласованного процесса.

Принципами маркетинга являются [8]:

1. Нацеленность каждого участника на достижение конечного практического результата в производственно-сбытовой деятельности, в качестве которого могут выступать:

а) выход на рынок с пробной партией товаров;

б) закрепление на рынке;

в) организованный уход с рынка.

2. Концентрация процессов создания и производства определенных товаров на решающих направлениях, то есть выбор стратегий товарной политики.

3. Комплексный подход к увязке целей с ресурсами (материальными, интеллектуальными, финансовыми) и возможностями предприятия.

4. Достижение наиболее рационального, эффективного сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал.

5. Постоянный поиск новых методов повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на широкое внедрение нововведений, повышение качества продукции, сокращение издержек производства.

6. Разработка стратегии и тактики активного приспособления (адаптации) фирмы к требованиям внешней и внутренней среды с целью максимального удовлетворения требований покупателей.

Принципы управления маркетингом всегда реализуются комплексно, то есть совместно, одновременно. В зависимости от конкретных условий они приобретают конкретную форму.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает формирование нового «образа мышления», в основе которого лежит ориентация на рынок, постоянная готовность к изменениям требований рынка. Маркетинговое управление - это управление предприятием, подчиняемое требованиям рынка [25].

Реализуется концепция управления предприятием как «открытой системой». Это приводит к существенным изменениям в принятии практически всех управленческих решений. Так, внимание уделяется совершенствованию как технических, так и особенно потребительских параметров продукции. В ценах учитываются не только собственные издержки производства, но и уровень цен конкурентов, состояние спроса на товары и др. Упаковка продукции рассматривается как активное средство продвижения товаров. В конечном итоге имидж предприятия на рынке формируется благодаря не столько техническим и технологическим достижениям, сколько, главным образом, успехам в удовлетворении потребностей рынка.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и направляет на рынок и получает от рынка информацию. Информация и составляет основу принятия управленческих решений на предприятии: производственных, финансовых, сбытовых, административных и т.д.

Маркетинговая функция вплотную связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и др. функциями предприятия. Маркетинговая функция формируется по мере осуществления перестройки мировоззрения управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства - к нуждам рынка» [18].

Так, совместно с производством маркетинг решает вопросы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с требованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обеспечивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли. Продукция не приносит предприятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта. Административное управление вместе с маркетингом определяет кадровую политику предприятия с точки зрения численности и квалификации работников, способных лучше реализовать возможности потенциала предприятия в соответствии с рыночными требованиями.

Маркетинг означает приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть выгодно реализована. Поэтому задача маркетинга заключается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке. Сделать это можно только во взаимодействии со всеми функциональными подразделениями предприятия на основе разработки стратегических и оперативных планов рыночной деятельности. При этом за маркетингом остается координирующая роль с точки зрения учета рыночных требований в реализации плана и его контроля.

Механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей: организацию; планирование; исследования; контроль [12].

1.2 Методы формирования организационных структур маркетинга

С точки зрения организационного управления, оргструктура маркетинга может быть любой, при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Для маркетинга в целом характерно также распределение его функций в сбыт, закупку, управление предприятием.

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной [18].

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель - подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на предприятии: маркетинг как функция управления, и маркетинг как функция обслуживания. Два возможных варианта построения таких структур представлены на рисунках 1 и 2 [6].

Рисунок 1 - Маркетинг как функция управления

Рисунок 2 - Маркетинг как функция обслуживания

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй - отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия, и инициируются маркетингом, а во втором - по заказу подразделений.

Однако собственные “перекосы” в выполнении функций для каждой схемы могут изменить ситуацию до обратной.

Характерной “болезнью” первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном, отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.

Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться “на вторых ролях”, поэтому уклона в формализм не происходит, однако функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя, не подтверждается остальными подразделениями.

Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «центры прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных (рисунок 3) или рыночных направлений (рисунок 4), внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.



Рисунок 3 - Товарная организация службы маркетинга

Рисунок 4 - Рыночная организация службы маркетинга

Преимущество - охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия применяют товарно-рыночную организацию службы маркетинга. При такой организации очень высокая себестоимость содержания службы.

Рассмотренные выше формы организационной структуры отдела маркетинга с успехом функционируют за рубежом. Российская действительность внесла свои изменения в организацию структуры отдела маркетинга.

Основные виды подразделений, которые существуют на российских предприятиях [37]:

подразделение «Special Events» /реклама/;

подразделение по стимулированию сбыта;

подразделение по работе с целевыми сегментами;

подразделение по захвату рынка;

отдел рыночных исследований;

подразделение по техническому обслуживанию.

Все перечисленные подразделения существуют в Coca-Cola company, Pepsi international, Stimorol inc. (в департаментах, находящихся на территории РФ). Надо сказать, что некоторые, из перечисленных подразделений, были организованы впервые, исходя из специфики рыночных отношений в РФ.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. [38]. По существу межфункциональная команда - это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. Управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга [43]. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления.

Первый этап процесса - стратегическое моделирование. Используется маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап - организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к изменениям в организации. Третий этап - процессное моделирование позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап - количественное моделирование предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая [41].

Организация маркетинга на предприятии проводится в несколько этапов, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [18].

1. Этап диагностики предприятия: краткая информация о предприятии; описание основных проблем функционирования и развития; оценка потенциала; определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап: анализ конъюнктуры рынка; оценка перспектив развития товарного предложения; оценка действий конкурентов; прогноз общего объема и структуры спроса; анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап: разработка концепции маркетинга предприятия; создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

4. Методический этап: формирование информационной системы маркетинга; разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики; подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап: разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); оценка деятельности созданной службы маркетинга; анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап: организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Как показывает опыт, организация маркетинга на предприятиях прошла ряд этапов своего развития [13].

1) Отдел сбыта проводит продажу товаров, выполняет торговую функцию, осуществляет рекламу, изучает спрос потребителей.

2) Отдел сбыта, выполняющий маркетинговые функции, расширяет исследования рынка, усиливает внимание к рекламе, разрабатывает планы обслуживания потребителей. Поскольку это раздвигает сферу деятельности отдела сбыта, в штат отдела вводится должность помощника по маркетингу

3) Отдел маркетинга осуществляет основные маркетинговые функции, значение которых на предприятии повышается. Параллельно сохраняется отдел сбыта. Возникают сложности во взаимоотношениях руководителей сбыта и маркетинга, поскольку оба претендуют на управление продажей товаров.

4) Современный отдел маркетинга ведет сбытовую деятельность, выполняет другие маркетинговые функции (продуктовую, коммуникативную, исследовательскую и др.). Управляет всем комплексом маркетинговой деятельности маркетинг-директор, в подчинении которого находятся менеджеры по отдельным направлениям, в том числе и сбыту.

Ф. Котлер прослеживает следующую эволюцию взглядов на маркетинг в компании. Сначала маркетинг рассматривается как одна из равнозначных функций предприятия. Затем эта функция становится важной и даже основной. В последующем потребители выполняет функцию контроля, в том числе и маркетинга. На современном этапе потребитель выполняет функцию контроля, но уже через интегрирующую роль функции маркетинга [16].

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях [22]:

- возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

- совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

- приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т.п.

1.3 Комплекс маркетинговых функций на предприятии

Важнейшей функцией маркетинга является обеспечение предприятия информацией. В зависимости от конкретного бизнеса важной информацией может являться следующая [34]:

О качестве продукции. Различают качество “производственное” - реальное качество продукции - и качество, воспринимаемое потребителями.

“Производственное” качество продукции оценивается на основании информации о качестве аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами. Знание отраслевых норм дает ориентиры, позволяющие выявить конкурентные преимущества в области качества и использовать их в рекламной кампании. Если в области качества наблюдается отставание, это служит поводом для внимательного исследования производственного процесса.

Информация о качестве конкурентной продукции может быть получена исследованием товаров конкурентов и опросом экспертов-технологов. Поручать функцию отслеживания качества производству, как правило, нецелесообразно, т.к. негативная информация будет “закрываться”.

Воспринимаемое качество определяется опросом потребителей, иногда экспертов. Знание, что воспринимаемое качество выше “производственного”, позволяет применить повышенную наценку, соответственно, увеличить норму прибыли. Если воспринимаемое качество оказывается ниже реального, это служит поводом для пересмотра стратегий: возможного снятия продукции с производства, или воздействия на потребителей с помощью целевой рекламной кампании.

О потребителях. Первоочередными вопросами являются: кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет товар, насколько полно.

Знание, кто потребитель, позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счет ликвидации непроизводительных затрат (на практике около 25% предприятий имеют ошибочные представления, о том, кто является потребителем) [7]. Информация о потребителях может быть получена из анализа статистики продаж предприятия.

Знание, какие потребности удовлетворяет товар, позволяет более точно определить поле конкуренции. Конкурентной может оказаться не только аналогичная продукция, но и совершенно другая, удовлетворяющая те же потребности. Определив поле конкуренции, можно точнее прогнозировать сбыт, влиять на мнения покупателей при личной продаже или через рекламу.

Знание, в какой степени товар удовлетворяет потребности потребителей, позволяет прогнозировать появление на рынке конкурентных продуктов, обозначает перспективные направления совершенствования продукции предприятия. Информация о степени удовлетворения потребностей может быть получена путем опроса конечных потребителей.

О рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно, функция проработки рынка поставщиков принадлежит закупке, однако есть прямой смысл дублировать ее в маркетинге [31]:

- во-первых, у маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор;

- во-вторых, в закупке существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке поставщиков. Выбрав один вариант поставки, закупка неохотно от него отказывается;

- в-третьих, закупка, как правило, не учитывает влияние макросреды на поставщика. Маркетинг имеет больше шансов спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок;

- в-четвертых, маркетинг, в отличие от закупки, не может иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, его информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений.

Информация о поставщиках может быть получена опросом производителей, проработкой публикаций и отраслевых справочников.

О конкурентах. Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов с какого-либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через торговых агентов предприятия, а также самостоятельным опросом маркетингом потенциальных покупателей, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.

Об ассортименте. Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.

О ценах. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет “переключения” части покупателей на конкурентов.

Наиболее точная информация о ценах может быть получена через интервью с конкурентами с позиции покупателя.

О себестоимости продукции. Как и в случае с “производственным” качеством, знание отраслевых норм себестоимости продукции позволяет контролировать производство. Если себестоимость продукции предприятия завышена - исследуется производственный процесс.

Информация о себестоимости продукции конкурентов, как правило, “закрыта”. Себестоимость оценивают по косвенным данным: средней наценке конкурентов к отпускным ценам (средняя наценка может быть определена для некоторых товаров, реализуемых и конкурентами, и предприятием); численности персонала, уровню заработных плат, стоимости аренды помещений и эксплуатации оборудования, стоимости материалов [40].

Об оптимальной цене. Для новых товаров, не имеющих близких аналогов, полезно знать цену, которые готовы платить потребители. Цена определяется через интервью с потенциальными покупателями. Установление цен без учета оптимальной цены ведет к недополучению прибыли либо за счет занижения цен, либо за счет недостаточного сбыта.

О каналах распределения. Знание практической эффективности различных каналов распределения, в том числе и не используемых предприятием, позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации, иметь альтернативу. Перекрытие одного из каналов, вследствие экспансии конкурентов, изменений в законодательстве, и т.д., не парализует предприятие. Наиболее существенной является информация о пропускной способности каналов, сложившейся практики кредитования, уровне наценок. В некоторых случаях изучение каналов распределения открывает перед предприятием новые возможности. Например, высокий уровень наценок в отраслевой оптовой торговле может стимулировать создание предприятием-производителем собственных торговых отделений.

Определение параметров каналов распределения может быть проведено через интервью с закупочными службами каналов с позиции поставщика, и интервью со сбытовыми службами с позиции покупателя.

О платежеспособном спросе. В современных российских условиях платежеспособный спрос подвержен значительным колебаниям. В то же время, покупательские традиции еще не сформировались. Оригинальных товаров на рынке мало, “верность” определенной марке у покупателей низка. Характер закупок продукции даже профессиональными агентами имеет случайный характер. В таких условиях отложенный из-за отсутствия средств спрос может накапливаться в регионе, а затем - при поступлении средств - скачкообразно “разряжаться”. Закупка при этом производится у поставщиков, своевременно приславших предложение. Отслеживание платежеспособного спроса позволяет прогнозировать его изменение, обеспечивать своевременное представление предложений и поставку товара.

Информация о платежеспособном спросе может быть получена от потенциальных покупателей с помощью торговых агентов, из публикаций в прессе о распределении крупных заказов, отслеживанием технологических цепочек.

О доле рынка предприятия. Знание собственной доли рынка, долей конкурентов и динамики их изменений позволяет предприятию своевременно корректировать стратегии.

Информация о долях рынка может быть получена из анализа статистической информации предприятия, сопоставления ее со справочной отраслевой, опросом потребителей.

О репутации (имидже) предприятия. Знание репутации предприятия, динамики ее изменения позволяет контролировать качество взаимодействия предприятия с рынком и, косвенным образом, оптимальность внутренних технологий. Ухудшение репутации является поводом для рассмотрения маркетинговых стратегий и организационной структуры предприятия.

Необходимая информация может быть получена опросом покупателей.

В каждом конкретном случае список информации может быть дополнен или сокращен, в зависимости от целей и стратегий предприятия, его продукции, распределения функций.

Комплексная функция маркетинга по продвижению продукции предприятия, включающая работу над продукцией, распределением, стимулированием и ценообразованием, может быть реализована именно как комплекс, при полной интеграции маркетинга на предприятии. Комплексный подход позволяет организовать наиболее эффективное взаимодействие предприятия с рынком, использовать оптимальный набор инструментов воздействия. Однако полностью интегрированный маркетинг на российских предприятиях практически не применяется, поэтому есть смысл рассматривать составляющие комплекса как отдельные функции и области применения маркетинга.

В зависимости от специфики предприятия, основными функциями маркетинга могут являться следующие [14]:

Функция разработки новой продукции. В основном, актуальна для производственных предприятий и предприятий сферы услуг. На российском рынке вновь организованные (в пределах 5 лет) производственные предприятия практически не занимаются разработкой действительно новых продуктов. Эпизодические случаи проходят в рамках бизнес-проектов, для которых могут привлекаться квалифицированные специалисты в области маркетинга на временной основе. Предприятия, существующие как производства, достаточно давно, в основном, связаны традиционной оргструктурой, которая эволюционирует очень медленно. Построение структуры маркетинга на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

В сфере услуг, минимально, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования потребностей потребителей, на основе которых определяется направление разработки новых продуктов, а также функцию определения емкости рынка. Собственно разработка в этом случае производится специальным подразделением или менеджером.

Максимально, структура маркетинга может предусматривать также прогнозирование жизненного цикла продукта, собственно разработку продукта, управление качеством (совершенствование продукта на основе реакции рынка) [11].

Функция разработки сервиса. Включает разработку условий доставки продукции, послепродажного обслуживания, условий возврата продукции, дополнительных услуг (например, технологического консультирования), финансовых условий. Существенна для всех типов предприятий. (Например, для торговых предприятий продуктом является товар, предназначенный к продаже, “в комплекте” с конкретным сервисом: холодильник с доставкой на дом - не совсем то, что холодильник, который придется доставлять самому). Качественный или объемный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки [10].

Минимально, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования мнений покупателей об отдельных составляющих сервиса, ранжирования их по значимости. В этом случае разработка сервиса производится фрагментарно соответствующими подразделениями предприятия (сбытом, финансово-экономической службой, транспортным отделом).

Максимально, сервис может быть положен в основу маркетинговых стратегий, являться главным инструментом воздействия предприятия на рынок.

Функция ценообразования. Не является чисто прерогативой маркетинга. В минимальном варианте маркетинг обеспечивает финансово-экономическую службу предприятия информацией о ценах конкурентов и рекомендует верхнюю границу цен.

Максимально, цена является составляющей маркетинговых стратегий; маркетинг выявляет воспринимаемое качество продукции, особенности ассортимента, прогнозирует влияние цены на сбыт, устанавливает цены, адекватные принятым стратегиям. Финансово-экономическая служба в этом случае контролирует общую планируемую рентабельность сбытовой деятельности.

Функция управления распределением продукции. Как правило, реализуется в структуре, предусматривающей подчинение маркетингу сбыта. В других структурах распределение делегируется сбыту, что сопряжено с некоторой потерей качества. Отдельные аспекты распределения могут быть полнее проработаны маркетингом, имеющим для этого необходимые инструменты. Так, сбыт обычно с опозданием отслеживает изменение эффективности каналов распределения, игнорирует собственную информацию о потребностях покупателей, хуже справляется с определением точек создания дилеров или организации филиалов [33].

Минимальное обслуживание маркетингом распределения состоит в периодическом предоставлении сбыту информации об эффективности каналов распределения, не используемых предприятием.

Максимально, маркетинг управляет сбытом, полностью координирует распределение продукции.

Функция стимулирования сбыта. На основной массе предприятий признается за маркетингом в части рекламы, PR, кратковременного стимулирования сбыта через проведение конкурсов и презентаций, премиальных скидок. Стимулирование сбыта с помощью личных продаж - т.е. использование торговых агентов - как правило, закрепляется за сбытовым подразделением.

Минимально, структура маркетинга должна обеспечивать соответствующую рекламу продукции предприятия.

Максимальная реализация функции стимулирования сбыта подразумевает подчинение сбыта маркетингу, комплексное применение методов стимулирования.

Функция контроля. Может быть реализована в структуре любого типа. Минимально, маркетингом контролируется продвижение продукции предприятия (рост сбыта соответственно плану). В случае значительных отклонений от плана выясняются причины.

Максимальная функция охватывает все сферы деятельности предприятия: сбыт, закупку, производство. Контролируется качество взаимодействия предприятия с рынком, адекватность применяемых методов.

Формальная организационная структура маркетинга не имеет самостоятельной ценности. Ее построение происходит не в пустоте, как правило, маркетинговая структура создается на действующем предприятии. Необходимые функции, их объем, определяются реалиями рынка и стратегиями предприятия; собственно структура определяется функциями, мировоззрением руководителя и ресурсами; эффективность структуры определяется реалиями внедрения [39].

В отличие от технологий, предусматривающих выполнение определенных действий, технологии использования маркетинговой информации не могут быть внедрены директивно. Информация может быть востребована предприятием, либо нет - и тогда никакой приказ не заставит персонал и руководителей пользоваться данными исследования маркетинга при принятии решений. Исследования просто не будут заказаны. Часть взаимодействий возможно регламентировать процедурой обязательных согласований, но действительно эффективной работы маркетинга таким способом добиться нельзя.

Для обеспечения качества внедрения построение (перестройка) структуры маркетинга проводится поэтапно. При этом руководствуются следующими правилами [16].

Если на предприятии нет неотложных проблем со сбытом, сначала организовывается маркетинговая информация, затем контрольные и управленческие функции маркетинга.

В первую очередь организовывается информация, востребованная сбытом, использование которой способно принести немедленные выгоды (такая существует всегда, иначе не возникла бы задача построения маркетинга).

Качественная организация одной важной маркетинговой функции (например, ценообразования или разработки сервиса) более целесообразна, чем внедрение всех, но на поверхностном уровне (конкурентное преимущество скорее обеспечит умелое владение одним инструментом, чем беспорядочное применение всех).

Организация информации и управленческих функций производится только при наличии достаточно квалифицированного персонала (некачественная информация будет немедленно отбракована подразделениями; некачественное управление вызовет сбои; повторить попытку внедрения будет много сложнее). Абсолютное невыполнение функции часто лучше некачественного ее выполнения.

Из всех правил существуют многочисленные исключения [16].

Функции маркетинга часто распределены между структурными подразделениями предприятия. Иногда некоторые из них выполняются недостаточно качественно, но передача их в реорганизованное подразделение маркетинга может способствовать росту напряженности на предприятии, возникновению конфронтации между маркетингом и соответствующим подразделением. В таких случаях может быть применено усиление маркетинговой поддержкой данных функций без перераспределения ответственности за их выполнение. Например, организацией филиалов может управлять сбыт, но прогноз по объемам сбыта и затратам для нескольких вариантов ему предоставляет маркетинг [27].

Уровень взаимодействия маркетинга с другими подразделениями предприятия далеко не полностью определяется организационной структурой. Применение схемы управляющего маркетинга несколько облегчает налаживание взаимодействия, поскольку во всех случаях ответственность за принятие решений лежит на маркетинге. Для управляющего маркетинга актуальным остается вопрос горизонтального взаимодействия, которое прямо не вытекает из структуры, и требует специальной проработки. Для схемы маркетинга обслуживающего существуют и проблемы горизонтального взаимодействия, и проблемы ответственности, т.к. решения, принятые, например, сбытом на основании прогноза маркетинга, имеют, в сущности двух авторов, о чем сбыт немедленно вспоминает, когда решения оказываются ошибочными.

И для обслуживающего, и для управляющего маркетинга наиболее рациональной часто является регламентация ответственности и процедуры принятия решений. Детализация процедуры может сыграть роль тормоза, поэтому закреплению подлежит лишь суть взаимодействия. Например: маркетинг в обязательном порядке прорабатывает для сбыта точки организации филиалов (по предложениям сбыта, и по своей инициативе) и выдает прогноз рентабельности; сбыт в обязательном порядке выбирает только из проработанных маркетингом вариантов и принимает решение, основываясь на прогнозе рентабельности и собственных соображениях; ответственность за выбор лежит полностью на сбыте. При качественной работе маркетинга, его информация будет востребована, взаимодействие налажено [36].

Упрочению взаимодействия и повышению качества работы маркетинга способствует адекватная система материального стимулирования, которая для маркетинга может быть построена аналогично сбытовой. При существовании на предприятии единственного сбытового подразделения, системы материального стимулирования маркетинга и сбыта могут быть даже идентичными.

2. Анализ организации маркетинга в ООО «В-Лазер»

2.1 Общая характеристика предприятия

В настоящее время компания ООО «ГК-В-Лазер» - один из крупнейших холдингов Дальнего Востока, который входит в число наиболее значительных торгово-производственных предприятий России. «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основные из которых - производство и продажа аудио-, видео - и бытовой техники. Среди партнеров - самые известные отечественные и зарубежные производители.

В 1991 году основатель Группы Компаний «В-Лазер» Б. Постовалов открыл небольшой семейный бизнес в качестве частного предпринимателя. Изначально компания сосредоточила свою деятельность на торговле качественной аудио, видео- и бытовой техникой. В 2005 году компания создала сеть уже из 30 магазинов, расположенных во всех крупных городах Дальнего Востока России.

В 1997 году создано охранное предприятие «Кондор» - на сегодняшний день это группа предприятий, включающая в себя два охранных агентства и магазин специализированной техники.

1998 год - на торгах в Уссурийске выкуплен имущественный комплекс, оставшийся от обанкротившегося завода «Родина», производившего холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Руководством компании было принято решение восстанавливать производство по самым современным технологиям. В октябре 1998 года собран первый холодильник марки LG GR.

1999 год - основана транспортно-логистическая компания «ВЛ-Лоджистик», оказывающая услуги по мультимодальным перевозкам и логистике полного цикла.

В том же году была создана компания «ВЛ-Продукт», контролирующая работу продуктовых супермаркетов «В-Лазер», а также основана дисконтная система «В-Лазер» - «Престиж-Клуб». 2003 год - во Владивостоке открывается первый гипермаркет - своеобразный симбиоз продуктового супермаркета и магазина бытовой техники. 2004 год - открыта база отдыха «Океан» в Хасанском районе Приморья.

2006 год - ООО «В-Лазер» входит в список 100 крупнейших компаний Дальнего Востока России.

2008 год - «ВЛ-Март» начинает выпуск продукции «Своя марка».

На сегодняшний день группа компаний «В-Лазер» - это живая, многопрофильная и постоянно совершенствующаяся организация, ориентированная на интересы клиента. Это более 70 магазинов бытовой техники во всех крупных городах Дальнего Востока, завод «Океан», ежемесячно выпускающий 40 тысяч единиц современной бытовой техники, одна из лучших на побережье баз отдыха, логистическая и охранная компании, всего около десятка разнопрофильных предприятий.

«В-Лазер» имеет репутацию надежного партнера, у компании есть признание в бизнесе, стабильные деловые связи и профессиональная команда. Компания вносит большой вклад в экономику и инфраструктуру Приморья и Дальневосточного региона

Сеть магазинов бытовой техники «В-Лазер» - крупнейшая сеть на Дальнем Востоке. Магазины расположены в Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Камчатской и Сахалинской областях, в Магадане, Якутии и Сибири.

Миссия «В-Лазер» - удовлетворение спроса потребителей со средним достатком и организаций в областях бытовой техники, продуктов питания и сопутствующих товаров и услуг высокого качества по приемлемым ценам на рынках России и стран СНГ.

Ценности: открытость; честность в отношениях внутри и за рамками компании; профессионализм; уважение.

Стратегия компании «В-Лазер» направлена на увеличение рыночной стоимости через совершенствование корпоративного управления и рост эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Задачи:

- предоставление полного комплекса торговых услуг;

- реализация функций надежного партнера, предоставляющего торговые услуги и продукцию высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

- совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с потребителями;

- комплексное развитие торгово-посреднических услуг на базе современных технологий;

- создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

- рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Юридический адрес торгово-производственного предприятия «В-Лазер Группа компаний» (ООО «ГК-В-Лазер»): 692500, Россия, Приморский край, г. Уссурийск, ул. Некрасова, д. 2. Телефон: +742341)337187, факс: +742341)337798.

Предприятие ООО «ГК-В-Лазер» осуществляет свою деятельность на основании «Устава» и создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результате деятельности и получения прибыли.

Предприятие строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов. Предприятие свободно в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству РФ и уставу предприятия. Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды услуг в соответствии с нормативными правовыми актами РФ.

Для выполнения целей предприятие имеет право, в порядке, установленным действующим законодательством и РФ: создавать филиалы, представительства и дочерние предприятия; заключать все виды договоров; приобретать или арендовать основные или оборотные средства; осуществлять материально-техническое обеспечение своей деятельности и развитие объектов социальной сферы; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на оказываемые услуги, реализуемую продукцию, определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание;

Предприятие имеет право привлекать граждан для выполнения отдельных работ на основе трудовых и гражданско-правовых договоров. Предприятие осуществляет и другие права, несет обязанности, может быть привлечено к ответственности по основаниям и в порядке, установленном законодательством РФ.

Как отмечалось выше, группа компаний «В-Лазер» - крупная, многопрофильная и постоянно совершенствующаяся организация. Коллектив компании насчитывает более 4 тысяч человек. Поэтому организационную структуру управления предприятием представим не в классическом виде, а в виде блок-схемы на рисунке 5, изобразив основные сферы деятельности (бизнес-направления) укрупнено.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители (директора): департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы.

Рисунок 5 - Блок-схема ООО «ГК-В-Лазер»

Группа компаний «В-Лазер» состоит из отдельных, относительно самостоятельных предприятий, но осуществляющих свою деятельность по общему стратегическому плану развития Группы компаний «В-Лазер», контроль за реализацией которого осуществляет Управляющая компания.