Совершенствование работы маркетинговой службы ООО "ГК-В-Лазер"

Но даже сама по себе структура службы маркетинга еще не гарантирует эффективную работу ее специалистов, пока не будут правильно определены критерии оценки их труда. Фактически единственным критерием оценки их труда остается рост объема продаж. Не принижая значение этого критерия, мы считаем, что он не ориентирует специалистов службы маркетинга в полной мере на решение стратегических задач. Предлагаем нижеприведенную методику формирования фонда заработной платы службы маркетинга рассматривать как один из возможных вариантов подхода к решению этой задачи.

Главным критерием оценки эффективности труда специалистов службы маркетинга мы предлагаем считать достоверность разработанного ими краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта услуг/продукции в развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов оплаты.

Соответственно фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной и переменной составляющих. При этом доля переменной составляющей становится определяющей. В общем виде, фонд заработной платы службы маркетинга рассчитывается в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. + (Пнад. + Ппрог.) х К1 х К2 (1)

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника в соответствии со штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить в размере 40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки составляет 60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза по каждому виду или группе товаров устанавливается числовой интервал прогнозных значений (минимум - максимум) и размер премирования, в зависимости от степени значимости конкретных групп/видов товаров в целом для предприятия.

В случае если прогнозная оценка с учетом интервала, рассчитанная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма вычитается. При этом размер максимального вознаграждения (депремирования) за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактический рост поступивших денежных средств на предприятие в отчетном периоде. При этом данные по поступившим денежным средствам в предшествующем периоде индексируются с учетом реального роста цен по прайс-листам за эти периоды.

Величина коэффициента может быть увеличена (проиндексирована) за привлечение новых потребителей. Под ним понимается потребитель, не имевший ранее с предприятием договорных отношений или не производивший закупку в течение предшествующих 210 (180) календарных дней от даты новой оплаты.

При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:

- сумма договора;

- форма и порядок оплаты (наличная, безналичная, отсрочка платежа, консигнация);

- бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5. Величина коэффициента может быть увеличена / уменьшена в зависимости от категории привлеченного потребителя: "Новый"/"Старый" (известный/ранее сотрудничающий). "Новый" - это потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение "Новых" и "Старых" потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, в нашем случае в диапазоне 0,9-1,1.

При подготовке приказа о внедрении новой системы необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете фонда заработной платы только для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Ключевыми проблемами, которые могут возникнуть в процессе внедрения, могут стать: оценка достоверности прогноза и психологическая неготовность руководства предприятия ООО «ГК-В-Лазер» планировать торгово-производственную деятельность исходя из нее.

Следует всегда помнить, что маркетинг силен своей комплексностью и "растаскивание" его по частям является самой большой ошибкой при введении маркетинговой ориентации в ООО «ГК-В-Лазер». Чтобы не допустить этого, а главное - повысить эффективность всей коммерческой деятельности, необходимо иметь документ, описывающий "Стандарт предприятия по организации коммерческой деятельности (СТП)". В нем должно быть конкретно определено кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность. А так же приведены текстовые, табличные и графические формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с положениями стандарта ISO-9000, оставаясь при этом нормативным документом предприятия. И только после этого внести коррективы в должностные инструкции на специалистов службы маркетинга и в порядок их премирования.

С целью повышения эффективности работы маркетинговой службы предлагаем организовать и ежемесячно проводить мониторинг цен рынка товаров и услуг, соответствующих торгово-производственной деятельности ООО «ГК-В-Лазер». Для этого необходимо, прежде всего, определить перечень контрольных точек, по которым он будет проводиться в определенном временном периоде. Предложения по перечню этих точек должно быть обосновано и обязательно согласовано с финансовой и коммерческой службами. Значительно сложнее делать это по регионам и здесь единственным критерием пока остается доступность получения оперативной информации по ценам в каждом конкретном регионе.

Далее необходимо перейти к анализу степени значимости для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» фактически реализуемого ассортимента. Под значимостью конкретного вида услуг и/или товарной группы мы понимаем его место в ассортиментном ряду с учетом производственных, финансовых и рыночных показателей в совокупности и с учетом их возможного взаимного влияния. В качестве производственного показателя можно рекомендовать использовать долю объема реализации/выпуска данного товара/услуги в общем объеме. Для оценки привлекательности с финансовой точки можно порекомендовать в качестве критерия маржинальную рентабельность.

Приступая к решению всех вышеперечисленных задач, составляющих лишь часть вопросов, которые предстоит решать службе маркетинга, неизбежно возникнет необходимость координации своих действий с другими компаниями группы и структурными подразделениями предприятия ООО «ГК-В-Лазер», что не всегда может быть воспринято ими адекватно. И здесь многое будет зависеть от того, насколько практические действия, выводы и предложения будут убедительны и доказательны. При всем понимании значимости службы маркетинга как таковой в ООО «ГК-В-Лазер» ей все равно придется бороться за свое место за право участия в принятии решений по стратегическим вопросам.

Поэтому главная задача реформирования деятельности в сфере маркетинга в ООО «ГК-В-Лазер» состоит в формировании у всех сотрудников от рабочего до высшего управленца маркетингового стиля мышления и образа действия, понимания единства целей и задач, стоящих перед предприятием. В современных условиях всевозрастающей конкуренции необходимо в большей степени, чем прежде, применить творческий подход и гибкость, для чего, в частности, требуется, чтобы:

- служба маркетинга не просто изучала обстановку, но и содействовала созданию собственной системы предупреждения, чтобы быть в состоянии не только своевременно реагировать на происходящие изменения, но и являться их инициатором;

- предприятие ООО «ГК-В-Лазер» использовало поступающую информацию для формулирования целей, которых оно хочет добиться, последовательности и путей их достижения;

- планы во всех деталях доводились до сведения лиц, ответственных за их выполнение, и чтобы при этом эта ответственность подкреплялась ресурсами и полномочиями;

- на предприятии широко использовались современные методы принятия решений, призванные помочь руководителю сделать обоснованный выбор.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество реализованной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности. Действительно, должен ли специалист службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в службу сбыта? Если да, то, как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации мы предлагаем следующее распределение обязанностей между подразделениями:

- договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

- аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Следует отметить, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и её основные задачи следующие:

- вывить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции и услуг предприятия;

- проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

- информировать о собственной дилерской сети по регионам;

- сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

- получить и внести в базу данных "ЕСС" как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией услуг, но и специалистами из технологических служб и ОТК предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых видов услуг, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

3.2 Совершенствование системы маркетинга в компании

В сложных экономических условиях, обусловленных нынешним финансово-экономическим кризисом, основными проблемами на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» является сбыт продукции и его устойчивость, привлечение клиента к услугам предприятия, определение тенденций рынка и прогноз спроса, цены и, в целом, - своего будущего. Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения компании ООО «ГК-В-Лазер», а также в организации регулярного обмена информацией между предприятиями компании и ее подразделениями. Существенным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего (рисунок 7).



Рисунок 7 - Цели и функции маркетинга на предприятии

Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою компанию изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами компании (управленческий учет). В этой связи достаточно сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

Конечной целью всех маркетинговых исследований является разработка программы продвижения предприятия на рынок.

В таблице 4 приводится пример такой программы для ООО «ГК-В-Лазер». Основная цель - наладить эффективную и саморазвивающуюся службу маркетинга.

Таблица 4 - Программа продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер»

Вид работ	Результаты
1. Исследование конкурентов
- получение первичной информации
- сбор ценовой информации	сводная информация
- разработка и согласование выходной формы по конкурентам (25-50 пунктов анализа)	форма анализа
- заполнение информацией	заполненные формы
- обработка информации
- занесение в компьютерную базу данных	база данных
- создание сводного отчета по покупателям и прогнозам спроса	отчет-методика
2. Анализ покупателей
- получение первичной информации
- разработка формы анализа покупателей	форма анализа
- разработка анкеты анализа неудовлетворенного спроса для опроса персонала, работающего с покупателями	анкета
- сбор анкет	анкеты персонала
- обработка анкет	отчет
- разработка формы-характеристики крупных клиентов (20-30 параметров)	форма анализа
- создание базы данных крупных клиентов	база данных
- определение перспективных клиентов	список
- создание отчета	отчет-методика
3. Анализ эффективности деятельности (экономический маркетинг)
- получение первоначальной информации
- разработка механизма анализа эффективности	алгоритм
- сбор информации об оборотах, сроках оборачиваемости и рентабельности подразделений и компании в целом
- создание классификатора услуг/продукции	классификатор
- структуризация и анализ затрат
- сводный экономический анализ и создание отчета	отчет-методика
4. Структурная постановка маркетинга
- подготовка форм для сбора внутренней информации, заполняемой сотрудниками подразделений компании, которые передаются для регулярного анализа в аналитический отдел	формы сбора информации
- разработка и согласование форм регулярной подачи информации из службы маркетинга для руководства компании и всех подразделений	формы отчетов
- адаптация маркетинговых мероприятий по анализу рынка и его перспектив; описание методик регулярного анализа профиля потребителя, конкурентов, поставщиков и проведения маркетинговых мероприятий	методики исследований
- разработка системы получения обратной связи от покупателей	методика
оптимизация структуры службы маркетинга, штатных расписаний основных сотрудников	штатное расписание
- создание ориентировочного плана и бюджета маркетинговых и рекламных мероприятий	план-бюджет
- разработка методики анализа эффективности рекламы	методика

С учетом программы продвижения на рынок для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и для ее успешной реализации в таблице 5 предлагаем план мероприятий по маркетинговой деятельности предприятия по ключевым разделам маркетинговой деятельности.

Таблица 5 - План мероприятий по маркетинговой деятельности ООО «ГК-В-Лазер»

Мероприятия	Ответственный
1. Общие вопросы
- доработка штатной структуры и должностных обязанностей	руководитель службы маркетинга
- решение кадровых вопросов	руководитель службы маркетинга
- проведение экспресс-обучения службы маркетинга, отдела контроллинга и аналитической службы	руководитель службы маркетинга
- внедрение системы потоков маркетинговой информации в компании	руководитель службы маркетинга
- определение стратегии и целей компании и позиционирования на рынке; закрепление этого в нормативных документах	руководитель службы маркетинга
2. Система управления ассортиментом
- документальное принятие справочника услуг компании	руководитель аналитического отдела
- создание системы управления ассортиментом, заполнение информацией	руководитель аналитического отдела
- создание системы управления затратами	руководитель аналитического отдела, руководитель отдела контроллинга
3. Аналитическая работа
- проведение сквозного анализа на основе внутренней статистики и маркетинговой информации	руководитель службы маркетинга, руководитель аналитического отдела
- проведение анализа по торговому оборудованию	руководитель аналитического отдела
- тестирование методики анализа эффективности рекламы	руководитель аналитического отдела
- анализ сроков оборачиваемости по проектам и типам оборудования	руководитель аналитического отдела, руководитель отдела контроллинга
4. Экономический маркетинг и управленческий учет
- структуризация затрат по типам и подразделениям	руководитель отдела контроллинга
- внедрение механизма определения финансово-экономических результатов деятельности компании	руководитель отдела контроллинга
- внедрение методики расчета коэффициентов эффективности деятельности компании	руководитель отдела контроллинга
- разработка алгоритмов ценообразования и оптовых скидок	руководитель отдела контроллинга, руководитель службы маркетинга
- бизнес-планирование деятельности компании и подразделений	руководители предприятий и подразделений компании
- внедрение механизма экономического анализа эффективности; анализ основных продуктов предприятия	руководитель отдела контроллинга
- создание сводного отчета по экономическо-финансовой деятельности компании (в целом и по подразделениям)	руководители предприятий и подразделений компании
- разработка нормативов для подразделений компании (по срокам и затратам)	руководитель отдела контроллинга
- определение экспертных коэффициентов оборота по основным фондам и материальным активам	руководитель отдела контроллинга
5. Маркетинговая деятельность
- проведение анализа емкости рынка и его перспектив	руководитель службы маркетинга
- проведение анализа регионов (конкуренты и клиенты), определение наиболее перспективных	руководитель отдела маркетинга
- создание базы данных по клиентам компании	руководитель отдела маркетинга
- апробация механизма анкетирования клиентов компании	руководитель отдела маркетинга
- создание базы данных по потенциальным клиентам компании	руководитель отдела маркетинга
- апробация методики анкетирования для определения обратной связи от клиентов	руководитель отдела маркетинга
- апробация методики анкетирования менеджеров компании по выявлению неудовлетворенного спроса	руководитель отдела маркетинга
- апробация методики социологических исследований психологического климата	руководитель отдела маркетинга
- сбор информации о поставщиках	руководитель отдела маркетинга

маркетинг управление предприятие политика

Совершенствование системы маркетинга в компании ООО «ГК-В-Лазер» предполагает также развитие современных направлений в области сбыта, конкуренции, рекламы и маркетинга с позиции концепции «маркетинга отношений».

Сбытовая политика:

- создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями с целью оказания услуг «под ключ», то есть стать для любого покупателя Генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и продукции, что предполагает переход от продажи продукции к оказанию комплексных услуг;

- в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке Дальнего Востока с перспективой создания финансово-промышленной группы.

Конкурентная политика:

- агрессивная борьба с конкурентами;

- контакты с зарубежными производителями и поставщиками материалов и комплектующих с целью налаживания партнерских отношений и согласованного раздела сфер влияния.

Рекламная политика:

- разделение рекламной кампании на два блока: общий рекламный и имиджевый блок (информационные сообщения, статьи в общероссийской прессе, выставки и другое) и целенаправленные действия по сегментам (статьи в специализированной прессе, в региональной прессе, участие в региональных и специализированных выставках, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах и другое).

Маркетинговая политика:

- раздел внешней маркетинговой деятельности на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение продукции в рамках сбытовой политики;

- закрепление за маркетингом предприятия оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики.

В развитие Программы продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер» предлагаем организацию маркетингового управления сбытом посредством решения ряда типовых задач. Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему, каждый блок которой характеризуется определенными факторами, подлежащими управлению. На каждом этапе торгового процесса маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной / коммерческой единицы. В таблице 6 приведены предлагаемые нами наиболее типичные задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволяет функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Таблица 6 - Задачи маркетингового управления ООО «ГК-В-Лазер»

Факторы эффективной торговли	Задачи, решаемые в процессе маркетингового управления
Товарная политика
- представленные группы и подгруппы товаров, услуг	- анализ уровня спроса на предлагаемые услуги в целом и по группам товаров, услуг
- стратегия по изменению товарной политики	- анализ предпочтений и мотиваций потребителей
- особенности различных товарных групп	- разработка товарной и ассортиментной политики
- характеристика спроса на различные товарные группы	- анализ степени удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом
- единообразие товарной политики, причины расхождений	- разработка новых товарных групп
- наличие наиболее популярных товаров, услуг	- маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп услуг, ассортиментных групп
- взаимоотношения с поставщиками, наличие эксклюзивных прав и т.д.	- анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации
- наличие товарных групп, отличающихся от конкурентов
Ценовая политика
- отличие общего уровня цен от среднерыночного, обоснование отличия	- анализ цен на рынке соответствующих товаров, услуг
- частота изменения цен	- анализ системы ценообразования на предприятии
- наличие дорогостоящих/дешевых товаров, услуг	- разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены
- частота, виды и размеры скидок	- разработка системы скидок и бонусов
- наличие дисконтных карт, связь с точками сбытовой сети	- организация акций со скидками
Дополнительные услуги
- сервис, ремонт	- анализ спроса на дополнительные услуги
- гарантийное обслуживание	- разработка перечня сервисных услуг
- доставка, установка	- выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги
- наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы
- удобство расчетов для покупателя
- ведение ежемесячных счетов клиентов
- индивидуальное обслуживание
- часы работы
- дополнительные гарантии
- особенности работы с постоянными клиентами
- наличие фирменного знака, стиля
- особенности представления услуги
Оценка потенциала сбыта
- количество клиентов в день	- выявление прямых и косвенных факторов, влияющих на сбыт
- особенности посещаемости в разные периоды дня, недели, времени года	- оценка потенциала сбыта, составление плана продаж
- средняя стоимость товара, услуги
- объем сбыта в день, по дням недели
Прибыльность
- основные финансово-экономические показатели деятельности	- анализ финансово-экономических показателей деятельности
- оценка инвестиций	- разработка системы мероприятий по увеличению объемов продаж и прибыльности
Продвижение
- имидж предприятия	- формирование маркетинговой концепции предприятия
- стратегия и основная рекламная концепция предприятия	разработка фирменного стиля и имиджа предприятия с точки зрения психологии потребителя
- постоянная реклама (вывески, щиты, указатели)	- разработка программы продвижения товаров и услуг
- реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы	- разработка рекламной кампании
- рекламные акции: описание и особенности	- анализ эффективности рекламы
- совместная реклама с партнерами	- анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей
- рекламные затраты, бюджет
- эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы
Обеспечение конкурентоспособности
- какой показатель конкурентоспособности учитывается в процессе организации сбыта	- анализ цен, ценовой политики конкурентов
- методы конкурентной борьбы	- анализ товарной политики конкурентов
- преимущества перед конкурентами	- анализ дополнительных видов деятельности конкурентов
- слабые места по сравнению с конкурентами	- анализ работы конкурентов с поставщиками
	- анализ рекламы конкурентов
	- разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс в соответствии с полученной информацией о конкурентах
Автоматизация управления
- наличие автоматизированных управляющих систем, их описание	- анализ рынка программных продуктов для автоматизации учета
	- разработка рекомендаций по автоматизации учета с позиций маркетингового управления

Для управления факторами эффективной торговли необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговой службой ООО «ГК-В-Лазер».

Организовав, таким образом, маркетинговое управление торговым процессом, компания ООО «ГК-В-Лазер» сможет работать со стабильной прибылью и получит возможность мобильно корректировать свою деятельность в соответствии с постоянно меняющимися рыночными условиями.

3.3 Эффективность совершенствования маркетинговой деятельности

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований.

Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование системы управления предприятием в общем счете дает прирост прибыли около 30 процентов; совершенствование же маркетинговой деятельности ведет к увеличению прибыли в среднем на 10 процентов [44].

Автор многочисленных трудов по проблемам маркетинга Голубков Е.П. приводит цифры по повышению объемов продаж в диапазоне 20-40% в результате совершенствования маркетинговой деятельности [16].

Рассмотрим вариант оценки возможного увеличения объема сбыта, который под силу провести внутри предприятия ООО «ГК-В-Лазер» исходя из условия, что объем сбыта, зависит от маркетинговых возможностей самого предприятия и действий конкурентов.

Возможности формируются за счет набора факторов, связанных с реформированием маркетинговой деятельности компании ООО «ГК-В-Лазер» и совершенствованием системы маркетинга на предприятии. А именно:

- имеется информация об общем состоянии и конъюнктуры рынков продуктов, бытовой техники, аудио и видео аппаратуры и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

- известны потребности и отношения потребителей и торговых посредников к товарам предприятия;

- определен жизненный цикл отдельных групп товаров, на основе чего выработаны маркетинговые инструменты по ценам, ассортименту, сбыту, рекламе, по выбору новых рынков сбыта;

- разработана стратегия по продвижению товаров;

- качественно и своевременно проведены рекламные мероприятия;

- усовершенствована сбытовая сеть и найдены новые каналы товародвижения;

- имеются результаты рыночного тестирования новых товаров и услуг.

Как отмечалось выше, совершенствование маркетинговой деятельности ведет к увеличению объемов продаж на 20-40%, тогда возьмем минимальную величину - 20%.

Рассчитаем показатели деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» после внедрения мероприятий службой маркетинга в таблице 7.

Таблица 7 - Расчет показателей от внедрения маркетинговых мероприятий на предприятии ООО «ГК-В-Лазер», (тыс.руб.)

Показатель	До внедрения	После внедрения
Товарная продукция	797668,0	957201,6
Себестоимость	644298,0	644298,0
Прибыль	153370,0	312903,6

Примечание: себестоимость остается неизменной, т.к. расчет сделан по отношению к потерям прибыли в прошлом периоде.

Расчет потерь прибыли:

(312903,6 - 153370,0) : 153370,0 = 1,04 = 104,1%.

Как видим, потери прибыли по причине неэффективной работы службы маркетинга составили 104,1%.

Дальнейший расчет показателей сделаем, полагая, что величины темпов роста объема реализации товарной продукции - 120% и себестоимости - 120% (расчет произведен по данным таблицы 1) останутся на уровне отчетного 2009 года.

Данные расчета приведем в таблице 8.

Расчет товарной продукции:

797668,0 тыс.руб. * 120,0% = 957201,6 тыс.руб.;

957201,6 тыс.руб. * 120,0% = 1148641,9 тыс.руб.

Дополнительное количество продукции:

1148641,9 - 957201,6 = 191440,3 тыс.руб.

Таблица 8 - Прогноз показателей деятельности предприятия, тыс.руб.

			Темп	Прогноз
Показатель	До внедрения	После внедрения	роста, %	До внедрения	После внедрения
Товарная продукция	797668,0	957201,6	120,0	957201,6	1148641,9
Себестоимость	644298,0	644298,0	120,0	773157,6	773157,6
Прибыль	153370,0	312918,0	-	184044,0	375484,3

Расчет себестоимости:

644298,0 тыс.руб. * 120,0% = 773157,6 тыс.руб.

Расчет прибыли:

957201,6 тыс.руб. - 773157,6 тыс.руб. = 184044,0 тыс.руб.

1148641,9 тыс.руб. - 773157,6 тыс.руб. = 375484,3 тыс.руб.

Прогнозируемые потери прибыли составят:

(375484,3 - 184044,0) : 184044,0 = 1,04 = 104,1%.

Таким образом, деятельность отдела маркетинга и сбыта (внедрение маркетинговых мероприятий) могла бы принести на 104,1% прибыли больше и дополнительно продукции на сумму 191440,3 тыс.руб.

Заключение

Обеспечение эффективного функционирования и развития фирм - сложная комплексная проблема. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг. Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее "узким местом". При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирмы.

По результатам исследования в первой главе сделаны следующие выводы.

Маркетинг означает приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть выгодно реализована. Поэтому задача маркетинга заключается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке.

С точки зрения организационного управления, оргструктура маркетинга может быть любой, при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Для маркетинга в целом характерно также распределение его функций в сбыт, закупку, управление предприятием.

Комплексная функция маркетинга по продвижению продукции предприятия, включающая работу над продукцией, распределением, стимулированием и ценообразованием, может быть реализована именно как комплекс, при полной интеграции маркетинга на предприятии. Комплексный подход позволяет организовать наиболее эффективное взаимодействие предприятия с рынком, использовать оптимальный набор инструментов воздействия. Однако полностью интегрированный маркетинг на российских предприятиях практически не применяется, поэтому составляющие комплекса рассматривают как отдельные функции и области применения маркетинга.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие выводы.

ООО «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основными из которых являются: реализация аудио-, видео - и бытовой техники, продуктов питания, оказание сервисных и других услуг.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители: департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы. По сути группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию.

Итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей, что связано с расширением ассортимента и увеличением рыночного спроса.

Служба маркетинга является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Проблемами службы маркетинга является нехватка квалифицированных кадров, а также отсутствие определяющего влияния на рыночную политику предприятия.

Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентирована не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями, поэтому у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях.

Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства». Таким образом, в ООО «ГК-В-Лазер» маркетинговая деятельность не организована должным образом.

На основании аналитических данных SWOT-анализа предварительно определены основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер»: стратегия интеграции с поставщиками (регрессивная); стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта; конкурентная стратегия, позволяющая сформировать устойчивые преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

В этой связи в третьей главе разработаны предложения по совершенствованию работы маркетинговой службы. В частности, для удобства проведения анализа в базе данных необходимо ввести дополнительные графы, характеризующие поведение потребителя, как в абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов. Использование коэффициентов в структуре базы данных, прежде всего, даст возможность сгруппировать потребителей по степени их значимости для предприятия. Располагая такой структурированной базой данных, появляется возможность провести анализ причин ухода к конкуренту наиболее значимых для предприятия потребителей.

Предложена методика формирования фонда заработной платы службы маркетинга, что позволит ориентировать специалистов службы маркетинга на решение стратегических задач.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей предложено создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы" которая по существу будет являться "горячей линией службы маркетинга". Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых видов услуг, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

В рамках организации маркетингового управления сбытом предложены наиболее типичные задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволяет функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Для решения проблем со сбытом, привлечения клиента к услугам предприятия, определения тенденций рынка и прогноза спроса, цены и своего будущего предложено создание разветвленной системы маркетинга, что позволит решить эти и множество других вопросов силами предприятия.

Совершенствование системы маркетинга в компании предполагает также развитие основных направлений в области сбыта, конкуренции, рекламы и маркетинга.

С целью налаживания эффективной и саморазвивающейся службы маркетинга разработана Программа продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер», а также план мероприятий по маркетинговой деятельности.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной работе выполнены, цель достигнута.



Список литературы

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. - 327 с.

2. Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках / С.Б. Абашева и др. Бюро экономического анализа. - М.: ТЕИС, 2004. -302 с.

3. Анисимов А.Н. Анализ микроструктурной перестройки экономики. ЦЕМИ РАН. -М.: Наука, 2005. -125 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисловия Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Арцишевский Л., Райзберг Б. Проблемы структурной перестройки экономики // Экономист. 2006. №1. с. 47-52.

6. Багров Н. Условия технологического развития // Экономист. 2006. №5. С. 62-66.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 1999. -416 с.

8. Бачурин А. Радикальная экономическая реформа и ее проблемы // Экономист. 2003. №3. С. 20-26.

9. Безруков В., Матросова Е. Структурные преобразования промышленности //Экономист. 2006. №2. С. 88-93.

10. Белянова Е. Проблемы переходного периода к рыночной экономике и мировой опыт. 2-е изд. Банковский сектор.-М.: ИМЭМО, 2005.-262с.

11. Бляхман Л.С. Структурные реформы и экономическая интеграция. - СПб. СПУ,2005.

12. Бутов В.И., Игнатов, В.Г., Кетова, Н.П. Основы региональной экономики. Уч. пособие. - М.: «МарТ», 2003. - 448 с.

13. Витт Ю. Управление сбытом (Пер. с нем.). - М.: ИНФРА-М, 2005. - 112 с

14. Ворст И., Ревентлод П. Экономика фирмы: Учеб. // Пер. с дат. - М.: Высш. шк., 2004.-272 с.

15. Галимзянов Р. Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. - М.: Эксперт, 2004. - 303 с.

16. Голубев М. Реструктуризация - главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 2005.№1. С. 39-43.

17. Гончаров В. Рациональнее использовать производственный потенциал нефтегазовой промышленности //Экономист.2004.№11.С. 89-93.

18. Губанов С. Вертикальная интеграция - магистральный путь развития // Экономист. 2003. №1 .С. 35-50.

19. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации//Проблемы теории и практики управления. 2004.№3.

20. Закупень В., Злобин Б. Эффективность реструктуризации отрасли // Экономист. 2003. №4. С. 7-13

21. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2005. №6. С. 87-92.

22. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер с англ. / Науч. ред. В.А. Припиенова -М.: Экономика, 1991.-239 с.

23. Клейнер Г.Б., Нагрудная Н.Б. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово-промышленных групп в экономике и математические методы. 2005. Т.3, вып.2.

24. Концепция реформирования предприятий и других коммерческих организаций //Экономика и жизнь. 2005. №46. С. 12-13.

25. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2004. -390 с.

26. Лексин В., Швецов А. Общероссийские реформы и территориальное развитие // Российский экономический журнал. 2002.№3. С. 67-77.

27. Лэнгдон К. Основные объекты сбыта различны: технология продаж. - М.: Амалфея, 2003. - 304 с.

28. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Логистика на предприятиях и компаниях: Учебное пособие для вузов. - М.: Экономика. 2003. - 456 с.

29. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.-288 с.

30. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. -602с.

31. Мильнер Б.3. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2001.-336 с.

32. Минцберг Г. и др. Школы стратегий /Пер. с англ. Под ред. Ю.П. Каптуревского. -СПб: Изд-во «Питер», 2000. - 336 с.

33. Нещадин А. О реструктуризации российской промышленности //Проблемы теории и практики управления. 2003. №4.

34. Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация - путь повышения конкурентоспособности производства //Экономист. 2004. №10. С. 58-65.

35. Портер М. Э. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. -425с.

36. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. 2003, №2.

37. Романова О.А. Формирование методического подхода к оценке динамических структурных преобразований в промышленности. - Екатеринбург: УО РАН, 2005.

38. Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от локальных решений к системному подходу // Проблемы прогнозирования. 2006. №3. С. 115-128.

39. Финансовый бизнес-план: Уч. пос. // Под ред. проф. В.И. Попова. - М., 2003.-480 с.

40. Экономика предприятия: [Учебник] /Под ред. проф. ВЛ. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, 3-е изд. перер. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. 742с.

41. Яковлева О.П. Формирование и измерение резервов производства. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 228 с.

Размещено на Allbest.ru