Управление маркетингом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия и его положения на рынке

потребительский управление маркетинговый коммуникация

Для написания отчета было выбрано торговое предприятие ООО «Верона» магазин «Incanto». Данная компания была зарегистрирована 03.06.2010 по адресу 630007 Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Коммунистическая, 4. Основным видом деятельности является: Розничная торговля одеждой (ОКВЭД 52.42). Уставный капитал равняется 500 000 руб.

ООО «Верона» присвоены следующие данные (Приложение 1):

· ОГРН 1105476018306

· ИНН 5408280360

· КПП 540601001

· ПФ 064010125237

· ФСС 540701450954011

Так же, компания имеет дочернее предприятие, называющееся ООО «Верона регионы» с уставным капиталом 29,7 тыс. рублей. Дочернее предприятие ответственно за своевременное пополнение ассортимента магазинов, работающих по программе франшизы, а так же следит за их деятельностью и соблюдением договора.

ООО «Верона» осуществляет деятельность согласно уставу организации (приложение 1).

Вид деятельности:

Основной вид деятельности компании это - 52.42 Розничная торговля одеждой

Предприятие так же занимается дополнительными видами деятельности, такими как:

· 52.4 Прочая розничная торговля в специализированных магазинах

· 52.41 Розничная торговля текстильными и галантерейными изделиями

· 52.42.1 Розничная торговля мужской, женской и детской одеждой

· 52.42.2 Розничная торговля нательным бельем

· 52.42.3 Розничная торговля изделиями из меха

· 52.42.4 Розничная торговля одеждой из кожи

· 52.42.5 Розничная торговля спортивной одеждой

· 52.42.6 Розничная торговля чулочно - носочными изделиями

· 52.42.7 Розничная торговля головными уборами

· 52.42.8 Розничная торговля аксессуарами одежды (перчатками, галстуками, шарфами, ремнями, подтяжками и т.п.)

· 52.61 Розничная торговля по заказам

· 52.62 Розничная торговля в палатках и на рынках

· 63.1 Транспортная обработка грузов и хранение

· 63.12 Хранение и складирование

· 74.84 Предоставление прочих услуг

ООО «Верона» является российским отделением итальянского бренда Incanto, на правах, полученных от итальянской компании, «Верона» полностью управляет всей деятельностью на территории РФ. Так как торговое предприятие является фирменным магазином одежды, получающим весь свой товар прямиком из Италии, заключать сторонние договоренности с другими международными партнерами компании не может и не заинтересовано. Так же, выход на рынки других стран для компании невозможен из-за того, что они заняты аналогичными франшизами данного бренда, и головной офис не позволит этого.

Потому, касаясь международных отношений ООО «Верона» можно сказать, что все международные контакты сводятся к итальянскому головному офису Incanto. Компания координирует свою политику в сфере рекламы, дизайна, оформления и цен с итальянскими представителями. Так же, через них осуществляется доставка реализуемой продукции из Италии, до центрального распределительного центра в Москве.

ООО «Верона» сама устанавливает организационную форму управления предприятием, а так же сама несет затраты на содержание организационной структуры.

Во главе всей компании находится генеральный директор, под ним расположились руководители, занимающиеся, поиском обновлённых рынков сбыта, определяющие новые пути развития магазина, решающие финансовые вопросы и руководящие своими подчинёнными.

Так же генеральный директор руководит специалистом по кадрам, в обязанности которого входит: обеспечивать магазины необходимой рабочей силой, заниматься принятием, переводом, увольнением работников, а так же помогать в обучении и наставлении новых кадров.

Кадровую политику предприятия нельзя назвать слабой. Уровень знаний, который требуется от потенциальных претендентов на должность, находится на высокой планке и увеличивается всё сильнее пропорционально престижности должности. Так же, обязательным критерием отбора претендентов является опыт работы в аналогичной сфере, который требуется даже на самые низкие должности не менее 1 года. Все претенденты на должность в обязательном порядке должны проходить собеседования, на котором им задается ряд общих вопросов, а так же 3 ситуационных задания, которые призваны показать все качества претендента на деле.

У организации есть главный бухгалтер, подчиняющийся непосредственно генеральному директору и заведующий всеми финансовыми и экономическими отчетностями.

В число руководителей входят территориальные менеджеры (area-менеджеры), которые непосредственно имеют власть над директорами магазина. Территориальные менеджеры не только управляют своими подчинёнными, но и руководят деятельностью торговых сетей и их сотрудников на выделенном им участке. А директора магазина в это время контролируют работу закреплённых за ними торговых точек, следят за исправной работой своих подчинённых, поддерживают порядок, а так же отвечают за то, что бы доставка товара в магазин приходила в срок и без опозданий.

Непосредственно в самом магазине находятся администратор и продавцы, которые обеспечивают обслуживание клиентов, следят за полным функционированием магазина, а так же участвуют в мероприятиях проводимых организацией.

Организационная структура предприятия не выглядит запутанной, а вся сеть торговых точек, легко развивается. Но всё же с финансовой точки зрения такая структура не очень хорошо сказывается на предприятии, так как отсутствие большого количества помощников у генерального директора может затягивать время решения некоторых вопросов, что неизбежно будет приводить к убыткам. А так же, в самих магазинах из-за размытой структуры часто происходит смешение обязанностей, когда директор сам вынужден встать за кассу или начать обслуживать клиентов, это плохой знак для компании.

Персонал осуществляет свою деятельность согласовано с табелем учета рабочего времени (приложение 2), в котором отмечаются все явки и не явки на рабочее место, содержится список работников с наименованием их должности и, так же, отмечается количество отработанных смен за половину и за целый месяц. Данным табелем заведует директор магазина, в обязанности которого входит своевременное заполнение всех бумаг и внесение данных в табель. В случае внесения ложной информации или же, в случае игнорирования обязанностей по заполнению, на директора налагается штраф в размере от 10 до 40 тысяч рублей.

Штатное расписание создаётся за неделю до наступления нового месяца директором. В нём отображается общее количество смен, а так же порядок работы каждого члена коллектива. Обычный график работы магазина, это 2/2 с 10:00 до 22:00. Но, работники вправе слегка корректировать расписание и потому оно не всегда выглядит как равномерный, посменный график.

Данные для того, что бы сформировать результаты хозяйственной деятельности предприятия были взяты у младшего бухгалтера компании, а так же с помощью директора магазина. Все данные представлены ниже в Таблице 1.

Таблица 1. Формирование результатов хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Базисный период(2013)	Отчетный период (2014)	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	10 173	10 977	804	108
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	9 463	9 890	427	104,5
Валовой доход	710	1087	377	153
Уровень валового дохода, %	6,98	9,90	4,88	141,8
Коммерческие расходы (расходы на продажу)	0	0	0	0
Уровень расходов на продажу, %	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	473	695	377	153
Рентабельность продаж, %	4,64	6,33	1,69	136
Прочие доходы	21	706	685	3361
Прочие расходы	324	614	290	189,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	407	1 223	716	300,5
Текущий налог на прибыль	121	267	146	220,6
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	286	956	670	334,2
Рентабельность, %	88,2	155,7	67,5	176,5

Выводы по вышеприведенной таблице 1. Для сравнения были взяты 2014 и 2013 года.

· Выручка от продажи увеличилась на 804 тыс. рублей или на 8%

· Себестоимость так же возросла на 427 тыс. рублей или на 4,5%

· Из-за роста выручки и, несмотря на рост себестоимости, увеличилась валовая прибыль на 377 тыс. рублей или на 53%. Так как рост выручки был куда значительнее роста расходов на себестоимость, мы можем наблюдать рост и в валовой прибыли

· Уровень валового дохода так же возрос на 4,8%

· Рентабельность по сравнению с базисным периодом увеличилась на 1,69% и составила 6,33%. Это было достигнуто благодаря всеобъемлющему повышению доходов предприятия

· Прочие доходы и прочие расходы так же увеличились на 685 и 290 тыс. соответственно

· Прибыль до налогообложения же стала равняться 1223 тыс. рублей, что на 716 тыс. или 200% больше, чем в базисном периоде

· Чистая прибыль увеличилась на 670 тыс. рублей и стала равняться 956 тыс. рублей.

Это положительные показатели деятельности торгового предприятия, которые были достигнуты благодаря повышению, как выручки, так и прочей доходности предприятия. Такое сильное увеличение прочей доходности может означать, что предприятие уделяла пристальное внимание не только основному виду деятельности, но и дополнительному, так же, стоит отметить, что, несмотря на такую положительную динамику, наблюдается и рост расходов, как на себестоимость, так и на прочие нужды. Уменьшив их рост, можно было бы добиться ещё лучшей статистики.

Далее нужно проанализировать структуру баланса активов и пассивов на основе агрегированного баланса (Таблица 2)



Таблица 2. Агрегированный баланс предприятия (единицы изм. тыс. руб.)

Разделы и статьи	2013	2014	Абсолютное изменение, тыс. р.	Относительное изменение, %
	Тыс. р.	%	Тыс. р.	%
1. Внеоборотные активы:	3 402	0,27	3 271	1,36	-131	96
2. Оборотные активы:	1 219 659	99,73	235 672	98,64	-983 987	19,3
Запасы	346	0,028	395	0,17	49	114
Дебиторская задолженность	115 324	9,456	143 001	60,69	27 677	124
Финансовые вложения	0	0	11 123	4,73	11 123	-
Денежные средства	1 103 921	90,511	80 808	34,29	-1 023 113	7,3
Прочее	68	0,005	281	0,12	213	413
Итого баланса	1 223 062	100	238 943	100	-984 119	19,5
3. Капитал и резервы:	1 066	0,09	2 023	0,85	957	190
Уставный капитал	500	46,9	500	24,7	0	100
Нераспределенная прибыль	566	53,1	1 523	75,3	957	269
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства:	1 221 996	99,91	236 920	99,15	-985 076	19,4
Займы и кредиты	2500	0,20	0	0	-2 500	-
Кредиторская задолженность	1 219 494	99,80	236 920	100	-982574	19,4
Итого баланса	1 223 062	100	238 943	100	-984 119	19,5

По агрегированному балансу торгового предприятия можно сделать следующие выводы:

Количество внеоборотных активов совершенно мало по сравнению с количеством оборотных активов. 1,3% против 98,7%.

Так же можно наблюдать уменьшение внеоборотных активов, на 131 тыс. руб. Скорее всего это может быть продажа каких либо активов в виде закрытия магазина.

По оборотным активам компания так же продемонстрировала в 2014 году падение показателей. Причем падение можно оценить в 983 987 тыс. руб. Такая разница образовалась из-за значительного оттока денежных средств из предприятия. К примеру, в 2013 году количество денежных средств равнялось 1 103 921, а в 2014 году, это число уменьшилось примерно на 93% и составило 80 808 тыс. руб.

Несмотря на отток денежных средств можно наблюдать положительные тенденции в небольшом увеличении дебиторской задолженности в 24% (если бы был значительный рост, можно было бы предположить, что нам не платят за продукцию вовремя). А так же рост запасов компании на 49 тыс. руб. Такой рост может говорить о том, что компания очень плавно наращивает свои обороты.

Так же, в 2014 году, появилась такая строка, как финансовые вложения равные 11 123 тыс. руб. Судя по всему компания вкладывается в какую либо модернизацию или развитие.

Собственный капитал компании ничтожно мал и составляет всего 0, 85% от всего капитала. По нормам соотношение собственного и заемного капитала должно равняться 40% на 60% соответственно. Здесь такого невозможно увидеть даже в ближайшей перспективе. Про такие организации говорят, что они зависимые от внешних кредиторов и плохо справляются с финансовыми форс-мажорными ситуациями.

Весь рост собственного капитала происходит из-за нераспределенной прибыли, она увеличилась на 169% или 957 тыс. руб. данные деньги можно считать свободной валютой, которую компания может потратить на любые свои нужды.

Компания не имеет долгосрочных обязательств. Это сомнительный плюс, ведь долгосрочные обязательства куда лучше краткосрочных обязательств, но, всё же, любое обязательство для организации - это плохо.

Зато компания имеет огромное количество краткосрочных обязательств, которые составляют 99% от всего пассива в балансе. Если вспомнить количество денежных средств и их уменьшение и граммотно соотнести с уменьшением кредиторской задолженности, можно понять, что сумма из денежных средств, которая в балансе отображается в минусе, была выделена на погашение краткосрочной задолженности предприятия, а так же на погашение прочих кредитов и займов. Это грамотный шаг со стороны управления компании. Накопление кредиторской задолженности не приводит ни к чему хорошему, как и огромное количество денежных средств, которые давно уже можно было потратить на выплаты кредиторам. В общем, кредиторская задолженность упала на 80%, что является положительным моментом деятельности компании.

Так или иначе, несмотря на то, что итог баланса уменьшился, компания поступает правильно, она расплатилась со своими кредиторами и продолжила наращивать свои средства.

Подводя итог можно выделить следующие очевидные проблемы в балансе компании:

· Количество собственного капитала слишком мало по сравнению с заёмным капиталом, организация сильно зависима от кредиторов и своей дебиторской задолженности

· Уменьшение внеоборотных средств может говорить о плохих тенденциях

Главный офис компании ООО «Верона» находится в Москве, там же находится центральный распределительный центр, который представляет собой огромный склад, на котором продукция принимается, сортируется, хранится и распределяется в дальнейшем по всем магазинам Incanto.

Сами магазины «Incanto» располагаются обычно в торговых центрах. Есть два типа планировки магазинов:

· Магазины с внутренним складом

· Магазины с внешним складом

Оба этих типа имеют торговый зал, подсобное помещение, кассовую зону и гардеробную зону. Магазины с внешним складом отличаются уменьшенным внутренним подсобным помещением, но, зато, имеют большой склад, находящийся вне магазина. Магазин имеет один вход-выход. Во всех магазинах есть камеры видеонаблюдения фиксирующие как работу персонала, так и покупателей.

Торговый зал является наибольшим по площади отделом магазина, здесь происходит консультирование, продажа и выставление продаваемой продукции. Подсобное помещение имеет очень маленькую площадь и в нём хранятся все коробки с реализуемой продукцией. Удобные, высокие стеллажи позволяют получить доступ к каждой коробке, которые сортируют товар так, что бы можно было удобно и быстро достать его. Гардеробная зона, отдельная небольшая зона, которая огорожена от торгового зала специальными шторками и позволяет покупателям ознакомиться с приобретаемой продукцией. Так же в магазине присутствует кассовая зона, находящаяся непосредственно в торговом зале.

Площадь магазина составляет 65 кв. м. из которого площадь торгового зала 45м², а площадь подсобного помещения 20 м². Интерьер торгового зала состоит из кронштейнов и гондол на которых размещается реализуемая продукция. Так же островами в магазине стоят, вешала, а вдоль стен находятся комоды, в которых располагается запасная продукция. (Приложение 3)

На предприятии и в магазинах есть несколько документов, которые обеспечивают социальную, правовую и технологическую безопасность работников.

Один из таких документов, это журнал регистрации вводного инструктажа (приложение 4), который создан для охраны труда работников, а так же, для введения работников в общие основы по технике безопасности на работе. Сам документ представляет собой список инструкций, который работник обязан прочитать и подписаться под ними, давая знать, что он полностью осведомлен о всех пунктах данного документа.

Для всех руководителей и специалистов проводится проверка знаний с целью выявления недостатков в организации охраны труда на предприятии. После проверки выдаётся лицензия (приложение 5), которая подтверждает проффесианальные навыки прошедшего прокерку сотрудника.

К документам, которые регламентируют технологическую безопасность можно отнести журнал учета инструктажей по пожарной безопасности (приложение 6), а так же сам инструктаж о мерах пожарной безопасности (приложение 7). В данных документах содержится подробная инструкция действий предотвращяющих создание опасных ситуаций, а так же инструкции, как вести себя в случае возникновения данной ситуации. В журнале же учитывается соблюдение инструктажа, а так же результаты пожарных проверок.

На предприятии так же присутствует журнал регистрации несчастных случаев, в который заносится вся подробнейшая информация о произошедших инцидентах. Сама организация очень тщательно относится к выполнению всех правил и инструктажей, проводит проверки отдельно взятых магазинов на предмет выполнения всех требования документов, а так же своевременног овведения всех журнал. Данные проверки призваны усилить внимание работников к несчастным случаям на производстве и свести их к минимуму.

В компании так же есть несколько документов, который предоставляют правовую и социальную защиту своим работникам, к таким документам можно отнести:

· Положение о коммерческой тайне

· Положение об оплате труда и премировании работников

· Положение о защите персональных данных работников

· Правила внутреннего трудового распорядка

Все эти документы так или иначе связаны с рабочим персоналом и каждый работник желательно должен ознакомиться с ними. Копии всех этих документов есть в каждом магазине и находятся в полной доступности для сотрудников магазина.

К основным факторам внешней среды предприятия ООО «Верона» можно отнести конкурентов и потребителей. Поставщики не нуждаются в рассмотрении, как основной фактор внешней среды из-за того, что поставщик продукции всегда один и он не может изменить ни цену своих услуг, ни какие либо условия доставки.

Рассматривая подробнее потребителей, как фактор можно сказать, что чаще всего именно желание потребителя является движущей силой каких либо мероприятий проводимых в компании. Так же желание потребителя выливается в товар, который реализуется ему же, дизайн интерьера и многое другое.

Конкуренты компании ООО «Верона» требуют отдельного, более тщательного рассмотрения. Стоит сказать, что у магазина есть несколько конкурентов, некоторые из них общепризнанно считаются лучше Incanto, некоторые из них хуже, а некоторые примерно равны Incanto, как по структуре, так и по общесложившемуся мнению среди покупателей.

Для анализа конкурентов будет использован метод средневзвешенной оценки, в котором нужно будет определить критерии оценки конкурентов, вес критериев, а так же систему оценки всех конкурентов. Данный метод поможет наиболее правильно выявить лидерство какого либо предприятия и так же положение Incanto среди других компаний.

Вначале необходимо определится с конкурентами, которые будут приведены в данной таблице, к основным конкурентам Incanto относятся следующие компании: Milavitsa, Intimissimi, DIM, Бюстье.

Критерии по которым будут оцениваться предприятия и их удельный вес:

· Цена - 18%. Является одним из самых приоритетных критериев при оценке конкурентоспособности. Так как благодаря низким ценам увеличивается количество покупателей, а соответственно и сильнее растет известность бренда;

· Количество торговых точек - 18%. Ещё один важный критерий, который обеспечивает максимальную доступность товара для потребителя при высоких значениях, что означает, увеличивает прибыль;

· Количество акций - 15%. Критерий, который очень важен для текущей темы исследования, высокие показатели обеспечивают увеличение популярности магазина;

· Ассортимент - 14%. Данный критерий чуть менее важен чем цена, но, тем не менее, остаётся значительным, так как многие покупки, совершаемые в магазинах, зависят от наличия того или иного размера. Если магазин плохо следит за своим ассортиментом, то и его популярность будет падать.

· Известность бренда - 12%. Критерий имеет среднюю важность, так как многие критерии, которые были упомянуты выше могут увеличивать данный критерий. Но тем не менее высокий уровень известности всегда полезен для конкурентоспособности.

· Обслуживание -10%. Очень хорошая работа персонала может помочь компании выделится среди конкурентов.

· Дизайн товара - 7%. Выделяет компании на фоне других, но не так значительно

· Дизайн интерьера - 6%. Незначительный фактор, который может сыграть свою роль при оценке потребителем магазина.

В оценке будет использоваться пяти бальная система, из которой:

1. - Абсолютно неудовлетворительно

2. - Удовлетворительно с серьезными претензиями

3. - Удовлетворительно с мелькими претензиями

4. - Удовлетворительно без претензий

5. - Превосходно

Ниже, в Таблице 3, необходимо будет расставить оценку каждому объекту по каждому критерию, сперва не учитывая его вес, а после, нужно будет учесть не только баллы, но и вес.

Таблица 3 - Оценка критериев по 5-ти балльной шкале

Фирма Критерий	Incanto	Milavitsa	Intimissimi	DIM	Бюстье
Цена	2	3	3	4	4
Кол-во магазинов	5	4	5	4	3
Акции	3	4	5	4	3
Ассортимент	4	5	3	3	4
Известность	5	4	5	4	3
Обслуживание	5	3	5	4	5
Дизайн товара	4	2	5	1	5
Интерьер	4	3	5	3	5
Итого	32	28	36	27	32

Как видно из предварителньых данных, Intimissimi занимает лидирующее место, но это очень близко к правде, так как данный бренд и вправду считается наиболее качественным из всех других конкурентов, Incanto необходимо приложить много усилий для того, что бы догнать данного конкурента.

Так же, стоит отметить то, что Incanto наравне с Бюстье и по данным результатам они являются главнейшим конкурентом Incanto.

Но, не стоит давать оценку предварительным данным и далее необходимо добавить к полученным оценкам фактор веса (Таблица 4), что бы получить более достоверную информацию о конкурентах и общем положении Incanto среди них.

Таблица 4. Средневзвешенная оценка

Фирма Критерий	Вес	Incanto	Milavitsa	Intimissimi	DIM	Бюстье
		Балл	Ср. вз.	Балл	Ср. вз.	Балл	Ср. вз.	Балл	Ср. вз.	Балл	Ср. вз.
Цена	18	2	0,36	3	0,54	3	0,54	4	0,72	4	0,72
Кол-во магазинов	18	5	0,9	4	0,72	5	0,9	4	0,72	3	0,54
Акции	15	3	0,45	4	0,60	5	0,75	4	0,60	3	0,45
Ассортимент	14	5	0,7	5	0,7	3	0,42	3	0,42	4	0,56
Известность	12	5	0,6	4	0,48	5	0,6	4	0,48	3	0,36
Обслуживание	10	5	0,5	3	0,3	5	0,5	4	0,4	5	0,5
Дизайн товара	7	4	0,28	2	0,14	5	0,35	1	0,07	5	0,35
Интерьер	6	4	0,24	3	0,18	5	0,3	3	0,18	5	0,3
Итого	100	33	4,03	28	3,66	36	4,36	27	3,59	32	3,78

Как видно из таблицы, Торговая марка Intimissimi остаётся вне конкуренции и всё благодаря более качественной сбытовой компании, а атк же более демократичных цен на продукцию. Incanto занимает второе место, а вот Бюстье, которое ранее набрало одинаковое с Incanto количесво баллов, теперь занимает третье место и разрыв стал значительным, это связано с тем, что компания слаба развита в плане новых магазинов и отстаёт по известности бренду Incanto. Двух оставшихся конкурентов, Incanto опередило настолько значительно, что их можно даже не брать в рассчет, а полностью сосредоточить все свои силы на Intimissimi.

Сама организация ООО «Верона» держится финансово устойчиво на рынке нижнего белья уже 6 лет. Из начинающей компании, она быстро превратилась в развитую сеть, которая могла составить конкуренцию многим именным брендам нижнего белья и чулочно-носочной продукции. На данный момент, по показателям финансовой эффективности, компания стремительно развивается, она проводит большое количество стимулирующих мероприятий и показывает себя не только, как продавец нижнего белья, но и, как пример успешно развивающейся компании. Но это видно по первичному анализу экономической деятельности. Если более глубоко проанализировать баланс предприятия, то становится видно, что основные средства компании уменьшаются, а значит, компания сокращает какие то свои активы, в то же время, количество собственного капитала неимоверно мало. Необходимо увеличить поток денег, поступающих в предприятие для того, что бы можно было меньше зависеть от кредиторов и соответственно увеличить объём собственного капитала, а в дальнейшем, остановить уменьшение основных средств компании. Для увеличения поступающих денежных средств можно, постараться изменить сбытовую политику компании, так как именно это необходимо компании, что бы так же настигнуть своего главного конкурента, Intimissimi, который активно использует разнообразнейшие сбытовые кампании.



2. Исследование торгово-технологической деятельности

2.1 Управление торгово-технологическими процессами

Самым значительным этапом данной схемы считается приемка товара и продажа. Данные этапы являются наиболее регламентированными различными документами. Потому ошибки на данных этапах всегда более очевидны и заметны начальству и устраняются в более короткое время.

Продукция для российских магазинов Incanto поставляется прямиком из Италии. То есть, компания не работает ни с какими возможными поставщиками или посредниками, она напрямую получает поставки из распределительного центра Италии, который находится в городе Дезенцано-дель-Гарда.

Если рассматривать подробнее цепочку поступления товара из итальянского распределительного центра на витрины российских магазинов Incanto, то можно выделить 4 этапа движения товара:

· Распределение продукции на складе Италии.

· Развоз продукции к представителям Incanto в другие страны

· Приемка товара центральным офисом страны-получателя

· Распределение товара из центрального офиса по всем магазинам.

Товар из Италии в Россию поступает стабильно, раз в месяц. Поставка может быть как восполнением старых запасов, так и новой коллекцией, это зависит от месяца / квартала. Первым делом, центральный офис оповещают о том, когда и какая продукция прибудет в Москву из Италии.

После того, как продукция прибыла в центральный офис, там осуществляется первичная приемка по количеству. Потом, товар распределяют по складу и выделяют, товар необходимый для отправки и товар, который должен остаться на хранение.

В дальнейшем, товар, который необходим для отправки, распределяется равномерно между всеми магазинами.

После того как товар распределили в центральном офисе, оповещаются магазины, им сообщают количество коробок, которые поставят и время поставки.

Все грузоперевозки внутри России осуществляются посредством транспортной компании «СКИФКАРГО», которая занимается грузоперевозками с помощью автомобильных средств. С данным грузоперевозчиком, у компании заключен договор, о том, что «СКИФКАРГО» обязуется обслуживать Incanto в течении года, по окончанию года, компания имеет право найти себе нового грузоперевозчика, либо сохранить договоренности со старым.

В сами магазины продукция завозится два раза в месяц. Первый раз в месяц происходит сразу после поставки из Италии, второй раз наступает через полмесяца, когда в магазинах нужно уже восполнять распроданную коллекцию.

При получении груза сотрудники магазина проверяют товар по количеству и качеству в соответствии с П-6 и П-7, подписывают транспортные накладные и экспедиторскую расписку. После успешной приемки, продукция распределяется уже внутри магазина.

Incanto является производителем реализуемой продукции. Компания не пользуется услугами никаких посредников, а реализует свою продукцию напрямую.

Вследствие чего, можно сказать, что уровень канала сбыта компании - нулевой. Это подразумевает собой то, что производитель напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара. Incanto, например, в полной мере направляет все свои силы на один канал сбыта, а именно фирменные магазины, которые являются обособленными структурными подразделениями предприятия-изготовителя. Такой магазин может быть образован как непосредственно на территории предприятия, так и в других странах, как и было, сделано у Incanto.

Соответственно у компании нет необходимости в организации своих закупок, а так же в поиске поставщиков, ООО «Верона» не нужно продумывать свою логистическую цепочку, так как она всё равно не сможет её изменить в ущерб уже созданной Incanto. Магазинам, в свою очередь, нет смысла менять эту цепочку, потому как фирменные магазины и так являются самым выгодным каналом сбыта для предприятия изготовителя.

Продукция, поступающая в магазины завозиться в коробках. Работники магазина, в дальнейшем, должны принять всю продукцию, проверить её на качество и количество и перераспределить на склад и в торговый зал. В торговом зале продукция просто вывешивается на витрины, а вот на складе товар распределяется по специальным картонным ящикам. Каждому ящику присвоено название в соответствии с видом продукции, которая храниться в нём. Работникам необходимо отсортировывать продукцию по этим ящикам для дальнейшего удобства взаимодействия с товаром на стадии подготовки его, к выкладке в торговый зал. Вся продукция должна хранится в сухом, хорошо вентилируемом помещении без посторонних запахов. За соблюдение данных требований несет ответственность директор магазина.

Ненормируемые и нормируемые потери списываются из магазина окончательно в день обнаружения дефекта. Продукция отправляется обратно в центральный распределительный склад. Если сумма списанных вещей превышает 10000 рублей, то вычет идёт из заработной платы сотрудников магазина.

Для контроля над сохранностью товарно-материальных ценностей, компания проводит инвентаризации с периодичностью раз в полгода. Инвентаризация протекает следующим образом: в магазин Incanto прибывает уполномоченный представитель, так же, в этот день на работу выходят все сотрудники магазина, вне зависимости от графика работы. Сотрудники поочередно начинают сканировать весь имеющийся товар и соотносить его с базой данных о товаре. В дальнейшем, закончив со сканированием, выдаётся результат, который может иметь положительное или отрицательное отклонение. Все участники инвентаризации расписываются за то, что согласны с данным результатом и в случае значительного отклонения, готовы понести штрафные санкции.

Для анализа состояния и изменения товарных запасов в магазинах проводятся некоторые мероприятия. Одно из них инвентаризация. Это трудоёмкий процесс, во время которого проводится ручной, сплошной подсчёт всех товаров. Инвентаризации в Incanto проводятся 2 раза в год и её весомым плюсом, считается точность полученных результатов. Так же, во время инвентаризации сам магазин не закрывается и работает в нормальном режиме, что исключает такие недостатки, как финансовые потери от закрытия магазина.

Другой метод, который использует магазин для формирования своих запасов, это компьютерный метод. При каждой поставке в магазин, прибывший товар сканируется и заносится в программу 1с, которая занимается учетом продукции в магазинах. После, каждый проданный товар так же сканируется и заносится в базу непосредственно при продаже. Перед следующей поставкой, программа формирует в формате Excel остатки запасов, анализируя которые, можно высчитать, какую продукцию и в каком количестве необходимо доставить в магазин. Пример данной выгрузки остатков находится в приложении 9. Этот метод не требует значительных трудовых ресурсов и является стабильным методом, который проводится каждые 2 недели на предприятии.

В организации используется розничный договор купли-продажи. В данном договоре участвуют две стороны, продавец (предприниматель) и покупатель, который не заинтересован в дальнейшей реализации купленной продукции. Так как потребитель намного слабее продавца в экономическом плане, возникает необходимость регулирования и контролирования договоров купли-продажи со стороны законодательства.

В розничном договоре купли-продажи цена является существенным условием договора. В тоже время срок заключения договора не так существенен и устанавливается участвующими сторонами. Сам договор, по сути, является договором присоединения, то есть с покупателем не обсуждаются условия договора. Фактом заключения договора является выдача покупателю кассового или товарного чека. С помощью данного чека покупатель имеет полное доказательство участия в договоре купли-продажи. Но и отсутствие данного чека не мешает покупателю ссылаться на показания свидетелей совершения договора.

В розничном договоре купли-продажи, охарактеризованы обязанности каждой из сторон, которые участвуют в договоре. Так, например, в интересах покупателя, чтобы предприниматель не мог проявить свою экономическую силу и никак не мог обмануть покупателями, для этого введены следующие требования к продавцам, которые обязаны передать товар покупателю:

· в определенном месте;

· со всеми принадлежностями:

· со всеми документами, относящимися к товару;

· в согласованном количестве и ассортименте;

· установленного качества:

· в надлежащей упаковке;

Тем самым, можно сказать, что розничный договор продажи, который создан в Incanto, контролируется законодательством, а так же покупателями, которые, благодаря закону могут отстаивать свои права при нарушении договора купли-продажи.

Кассовый чек, который является гарантом заключения сделки и выдающийся покупателю представлен в приложении 10.

Обслуживание покупателей в магазинах является неотъемлемой частью работы всех его сотрудников. Их премия формируется из плана продаж, а значит, фактически, из того, как они будут обслуживать своих клиентов. Потому в магазинах Incanto довольно высокий уровень обслуживания

Обслуживание клиентов является сильной стороной магазином Incanto, потому, даже самый главный конкурент в лице Intimissimi находится на том же уровне обслуживания, что и исследуемый магазин.

Было несколько ситуаций, когда покупатели обращались с претензиями к работникам из-за товара, например:

На бирке продукции было написано, что производитель Китай, а на ценнике Италия. Данная проблема возникает часто и сотрудникам приходится объясняться, что контроль качества происходит в Италии, а отшив, производится в Китае.

В другом конфликте, пришла женщина в магазин и сказала, что у неё сломалась застежка на бюстгальтере, компания провела экспертизу, и, оказалось, что застежка и вправду была бракованная, все деньги были возвращены покупателю в полном объеме.

Так же, была покупательница, которая приобрела товар, через неделю просила его вернуть, так как заметила несколько свивающих ниток из одежды, но на деле, товар был выполнен в кружевном стиле, а его особенностью является быстрый износ, провелась экспертиза, которая выявила правоту магазина, претензия не была удовлетворена.

Для совершенствования ТТП на предприятии можно ввести изменение тары. Картонные коробки не всегда удобны в использовании и очень часто от них больше вреда, чем пользы. При возможности замены данных коробок на выдвижные ящики процесс подготовки и хранения протекал куда быстрее.

2.2 Управление ассортиментом и качеством товаров

Весь ассортимент магазина Incanto строго определен политикой компании и по правилам в торговом зале и на складе соотношение ассортимента должно быть следующим:



Таблица 5. Ассортимент магазина Incanto

№	Вид продукции	Количество (шт.)	Доля (%)
1	Нижнее бельё	4086	49,3
	Женское нижнее бельё	3291	80,5
	Мужское нижнее бельё	795	19,5
2	Нательная одежда	2420	29,2
	Женская одежда	1830	75,6
	Мужская одежда	590	24,4
3	Чулочно-носочная продукция	1645	19,8
	Женская продукция	1467	89,2
	Мужская продукция	178	10,8
4	Сопутствующая продукция и аксессуары	140	1,7
	Сертификаты	107	76,4
	Подарочная упаковка	33	23,6
	Итого	8291	100

Как видно из таблицы выше, наибольшую часть ассортимента магазина составляет нижнее бельё, нательная одежда и чулочно-носочная продукция рассортированы между нижним бельём, как товары второй важности, а аксессуары находятся около кассы для удобства предложения их, во время оформления покупки.

Так же, можно заметить, что основная часть продукции предназначена для женщин и всего треть всего товара предназначена для мужчин.

Далее необходимо глубже проанализировать ассортимент и рассчитать коэффициенты.

Таблица 6. Анализ ассортимента предприятия в сравнении

Коэффициент	Incanto	Комментарий
Насыщенность ассортимента	0,81	В Incanto, ассортимент более насыщенный, это означает, что потребительский спрос на товар удовлетворён сильнее, чем у конкурента
Широта ассортимента	0,63	В Incanto ассортимент шире. Чем у конкурента, данного количества моделей белья достаточно для выбора покупателей
Глубина ассортимента	0,75	Само значение показателя говорит о том, что количество белья в магазинах имеется в больших количествах



Как видно из анализа коэффициентов, магазин Incanto удерживает свои показатели ассортимента на должном уровне. Для расчета коэффициентов использовались такие данные как: средний уровень товаров на предприятии по факту, по нормативу, а так же количество этих товаров на предприятии и в сравнении с количеством этих товаров на рынке.

Каждую поставку поставщик привозит с собой экспедиторскую расписку (приложение 11), в которой указана общая сводная информация о прибывшем товаре и месте доставки.

Вся продукция Incanto является высококачественными товарами, которые контролируют эксперты из Италии, но, тем не менее, иногда в магазин попадает бракованная вещь и для минимизации данного риска, есть подробная инструкция действий при приемке товара.

Когда прибывает поставка, сотрудники, первым делом, должны проверить товар по количеству, пересчитав коробки и сверив их количество с документацией, в дальнейшем, коробки открываются, и пересчитывается каждый товар поштучно в соответствии с той же документацией.

После того, как сотрудники проверили товар по количеству и не обнаружили ошибок, происходит проверка по качеству. В случае обнаружения ошибки во время проверки количества, необходимо позвонить территориальному менеджеру, оповестить его и продолжить приемку.

По качеству продукция проверяется внешне. Каждая вещь осматривается визуально в поисках видимого дефекта. К сожалению, в магазинах нет достаточных инструментов для более тщательного анализа брака, потому на этом проверка по качеству заканчивается. В случае обнаружения дефекта внешнего, товар откладывается и, опять, необходимо сообщить всю информацию территориальному менеджеру.

Ассортимент предприятия с точки зрения качества можно оценить высоко, жалобы от клиентов поступают крайне редко и даже если поступают, то в половине случаев, в результате экспертизы выясняется, что это по вине покупателя.

Каждая приёмка на предприятии осуществляется с высокой тщательностью. Всё потому, что сотрудникам финансово не выгодно, если многие покупатели будут возвращаться с жалобами на продукцию.

2.3 Исследование потребительского спроса и управление маркетинговыми коммуникациями

Структура ассортимента за последние 2 года в Incanto совершенно не изменилась. У магазина всегда был рассчет на женскую аудиторию, а мужская аудитория считалась дополнительными клиентами. Потому и отношение мужского и женского ассортимента всегда сохранялось 1 к 3. Что касается различных моделей белья, то их количество определенно возросло. Если в 2014 году можно было насчитать 4 базовых модели и 2 сезонных модели, то к началу 2016 года количество базовых моделей равняется шести, а количество сезонных моделей увеличилось до 5.

Анализируя спрос на предприятии Incanto за последние 2 года, можно сказать, что бренд ставится намного известнее, количество покупателей стабильно увеличивается.

Если анализировать маркетинг и спрос на предприятии с точки зрения темы ВКР, то можно сказать, что в конце каждого года, начиная с 2012, компанией проводился социологический опрос среди покупателей Incanto (Рисунок 4), целью которого было выяснить, какую оценку дают покупатели общей работе магазина и его сбытовой деятельности. Опрос выглядит в виде анкеты, в котором клиентам задаются несколько вопросов и предлагается выставить оценку каждому из вопросов по 5-ти бальной шкале. Вопросы следующие:

· Как часто вы приобретаете продукцию Incanto;

· Как вы оцените продукцию Incanto;

· Как вы оцените сбытовые мероприятия Incanto;

· Насколько вас удовлетворяет текущий уровень цен.

Отвечая на данные вопросы, клиенты помогали организации обнаружить недостатки в своей работе, а так же подводили итог ежегодной работе магазина. Ниже представлены результаты опроса о качестве сбытовой политики организации.

Далее подробно разобраны результаты проведённых опросов:

В 2012 году большинство респондентов отзывалось о магазине, как удовлетворительном (41%), но и процент тех, кто считал общую работу магазина «хорошей» не был маленьким (39%). Но вот процент плохих отзывов был не маленьким и составил 14%, это было связано с тем, что компания проводила в 2012 году несколько неудачных мероприятий по стимуляции, а так же вела недостаточно агрессивную рекламную политику.

В 2013 году показатели несколько улучшились, теперь большинство респондентов ставило оценку «4» работе магазина (43%), а оценку «3» поставило 37% опрошенных клиентов. Но главным было другое, уменьшилось количество отрицательных отзывов (12%) и увеличилось количество отзывов с пометкой «отлично» (8%). В 2013 году, компания проводила не 2 рекламные компании, как обычно, а четыре, на каждый сезон соответственно, так же изменился формат рекламы, были привлечены знаменитости, а так же официальным лицом Incanto стала знаменитая модель Мичелла Круз.

2014 год показал ещё больший спад негативных отзывов, которые составили около 8 процентов, так же наблюдался спад отзывов с оценкой «5», теперь процент таких отзывов был равен 5%, зато очевиден рост «удовлетворительных» и «хороших» мнений, которые показывали теперь 42 и 45% соответственно. Этот год не был особо примечателен, компания не проводила каких либо значительных мероприятий и старалась придерживаться старой программы, может быть потому и произошёл такой сдвиг отзывов в сторону удовлетворительных и хороших.

2015 год компания полностью повторяла методы, которые были задействованы в прошлых годах. Результаты опроса как раз отражают результат такого решения. Так, процент негативных отзывов снова увеличился до 9%, а процент восторженных отзывов составил, как и два года назад 8%. Отзывы с оценкой «3» и «4» остались примерно в том же соотношении, что и в прошлом году и показали 47% и 36% соответственно. Это плохие показатели, которые показывают, что стимулирующая политика не просто не приносит плоды своей деятельности, но и начинает приедаться клиентам. Это может быть связано с тем, что стимулирующие методы повторялись раз за разом или с тем, что общее качество этих методов падает (например, падает размер скидок). Тем не менее, в такой ситуации необходимо, что то срочно менять.

У компании Incanto наблюдаются серьёзные проблемы с рекламной политикой.

Целевой аудиторией магазина Incanto являются мужчины и женщины от 20 до 60 (ядром целевой аудитории являются женщины от 25 до 50 лет). Одной из групп данной целевой аудитории можно назвать женщин без детей. Их доход средний / выше среднего. Жительницы городов и мегаполисов. Могут совершать импульсные покупки, ценят красоту, элегантность и комфорт, зависимы от мнения окружающих. Они сильно подвержены рекламе, акциям и различным торговым мероприятиям. Потому, чаще всего, рекламные компании или сбытовые мероприятия направлены именно на них. Могут ходить в магазин без четкой необходимости покупки. Частота посещения магазина равняется 1 раз в неделю. Любят смотреть и мерить товар, могут купить сразу, не идя к конкурентам и не сравнивая цены. Средний чек на покупку составляет 8000 рублей.

На данный момент Incanto пользуется только давно зарекомендовавшими себя методами стимулирования, большинство из которых уже приелись покупателям, необходимо вносить изменения в данную политику и начать следует с того, что бы разработать новые способы стимулирования спроса, которые смогут дать отпор налегающим конкурентам, а так же перекроить уже устоявшиеся методы стимулирования сбыта.



3. Исследование логистической деятельности

Вся логистическая деятельность магазинов Incanto сосредоточена в перемещениях торговых запасов между магазинами их приемке и отправке, а так же в хранении продукции на складах, как магазина, так и главного распределительного центра в Москве.

Все грузоперевозки внутри России, между магазинами, осуществляются посредством транспортной компании «СКИФКАРГО», которая занимается грузоперевозками с помощью автомобильных средств. С данным грузоперевозчиком, у компании заключен договор, о том, что «СКИФКАРГО» обязуется обслуживать Incanto в течение года, по окончанию года, компания имеет право найти себе нового грузоперевозчика, либо сохранить договоренности со старым. Соответственно очень важным документом логистической деятельности, является договор поставки заключённый с транспортной компанией.

Все поставки из Италии осуществляются за счет итальянского офиса Incanto и единственный документ, который играет здесь важную роль, это документ приёмки товаров по качеству и по количеству.

Вследствие чего, можно сказать, что уровень канала сбыта компании - нулевой. Это подразумевает собой то, что производитель напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара. Incanto, например, в полной мере направляет все свои силы на один канал сбыта, а именно фирменные магазины, которые являются обособленными структурными подразделениями предприятия-изготовителя. Такой магазин может быть образован как непосредственно на территории предприятия, так и в других странах, как и было, сделано у Incanto.

Соответственно у компании нет необходимости в организации своих закупок, а так же в поиске поставщиков, ООО «Верона» не нужно продумывать свою логистическую цепочку, так как она всё равно не сможет её изменить в ущерб уже созданной Incanto. Магазинам, в свою очередь, нет смысла менять эту цепочку, потому как фирменные магазины и так являются самым выгодным каналом сбыта для предприятия изготовителя.

Самым важным этапом во всей логистической цепочке является приемка продукции в центральном распределительном центре и её подготовка к продаже в магазине.

Этап с приёмкой продукции в центральном распределительном офисе является важным потому, как это единственный рубеж, где возможно определить технологический брак вещи. Ведь в дальнейшем, в магазинах, нет достаточных технологий для проведения тщательного анализа поступившей продукции. Потому, для максимальной эффективности, приемку осуществляют не работники склада, а специальная приемочная группа, которая имеет большой опыт приемки продукции по качеству и по количеству.

Наиболее важен данный этап из-за ответственности торгового персонала перед покупателем, ведь в случае невнимательности персонала на этом этапе, уже никто в дальнейшем не сможет увидеть дефекта или недостатка, который мог возникнуть ещё в самом начале этой цепочки. Фактически, данный этап подразумевает собой последний, финальный осмотр продукции для определения его товарного вида. Ведь есть вероятность того, что дефект увидит потребитель и сложит отрицательное мнение о компании. Потому очень важно строго регламентировать данный этап. Процесс подготовки товара для продажи и размещения его в торговом зале строго контролируется вышестоящими органами. Каждое изменение в ассортименте необходимо запечатлеть на фотоаппарат и составить полный фотоотчет с описание, того, как была выложена поступившая продукция, куда перемещена старая продукция и чем руководствовался персонал при такой выкладке товара.

Несмотря на оперативность доставки в организации наблюдается частая путаница с поступившим в магазин товаром. Данная путаница происходит не по вине грузоперевозчика, а по вине распределительного центра, который всё чаще неверно соотносит реальные остатки продукции на предприятии, поставленный план продаж и реальный цифры продаж.

Нарушения в поступлениях товара проявляются в том, что в один магазин могут привезти недостаточное количество товара для полного заполнения торгового зала, в то время как в другой магазин приходит лишняя продукция, которую негде хранить. В данных случаях инициируется процедура перемещения товара между магазинами, но это снова, дополнительные расходы на перевозку и дополнительные убытки от того, что один из магазинов находится с ограниченным ассортиментом.

Данная проблема может быть решена либо сменной рабочего персонала на распределительном складе, либо созданием специальной группы, которая отвечала бы за тщательный анализ всей информации для распределения. Так же одним из методов может быть переход на другое программное обеспечение, вероятности ошибок которого будут сведены к минимуму.



4. Анализ проблем предприятия, разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию его деятельности

В ходе анализа предприятия были выявлены следующие проблемы:

· Повторяющиеся мероприятия сбыта. Несмотря на обилие проводимых мероприятий торговой сетью, надо отметить, что компания нуждается в разработке новых идей по стимулированию сбыта, так как клиенты уже пресытились старыми идеями.

· Неконкурентоспособность. Компания имеет явного конкурента в лице Intimissimi и очевидно уступает ему в маркетинге и сбыте, но шагов для устранения разницы между компаниями Incanto не предпринимает. Такая «мягкая» политика, влечет за собой слишком пассивные стимулирующие мероприятия, отток клиентов, а так же уязвимость к возможным новым конкурентам. Ведь в то время пока компания смягчает свою стимулирующую кампанию, конкурент может воспользоваться этим и в случае успеха, забрать значительное количество потенциальных клиентов к себе

· Экономическое состояние. судя по экономическим показателям, фирма процветает, её выручка растёт с каждым годом, но растут и займы компании. Фирма финансово неустойчива, ей необходимо повышать долю своего капитала в балансе. Добиться этого можно путем увеличения доходов, что бы снизить зависимость от кредиторов и повысить финансовую самостоятельность. Увеличить доходы можно с помощью введения новых, стимулирующих сбыт методов, которые разительно бы отличались, от текущих методов, которые не только приелись покупателю, но уже и не приносят максимальной эффективности. Нужно предложить, что то инновационное и именно это будет предложено в третьей главе.

Опираясь на выявленные проблемы можно порекомендовать предприятию, развивать сбытовую политику до предела, тем самым, компания привлечет к себе новые финансы для уравнивания баланса, переманит новых клиентов от главного конкурента Intimissimi, а так же усилит лояльность старых клиентов чем то новым.

Если постараться предложить такие мероприятия, стимулирующие сбыт, какие бы смогли решить, поставленные выше проблемы, то в итоге, можно выявить несколько мероприятий, которые будут инновационны, как для компании, так и для ниши продажи нижнего белья: