6.2 Процесс ценообразования

Существует три базовых метода ценообразования: ориентированные на издержки, на конкурентов и на ценность.[21] Для установления «правильной» цены необходимо учитывать все методы, делая акцент на одном. В компании «Черемушки» используется метод ценообразования, ориентированный на ценность. Тем не менее, для установления цены регулярно проводится анализ конкурентов (см. глава 1) и учитывается примерный уровень издержек.

Таким образом, используя метод по издержкам, определяется производственная себестоимость. И рассчитывается первый вариант цены с НДС (она является расчетной) с заданной суммой производственного покрытия на тонну готового изделия по линии (в данном случае по пироговой).

Далее цена корректируется с учетом цен конкурентов и границ цены, установленных потребителями. Прямых конкурентов, как уже отмечалось выше, нет. Первоначальная цена была сравнена с ценами на кексы иностранного производства и классическими кексами:

· кексы типа Dan Cake в рознице стоят порядка 25 рублей - эта цена не соответствует ценовому сегменту марки «Сдобная Особа»;

· классические кексы типа «Столичный» (мода 40 рублей по исследованиям DPI) - этот кекс из направления продуктов с коротким сроком хранения, соответственно он будет дешевле бисквитника, который является долгохранящимся.

Соответственно, на российском рынке не с чем сравнивать Бисквитник, кроме как с ценой на продукты под той же маркой «Сдобная Особа». Необходимо также учесть, что Бисквитник дифференцируется внутри марки тем, что это десерт (испеченный дома), следовательно это в меньшей степени будничный продукт, чем пироги и рулеты «Сдобная Особа». То есть частота потребления Бисквитника меньше, чем пирогов и рулетов «Сдобная Особа». Исследование фокус-групп дало аналогичные результаты. Таким образом, по сравнению с пирогам «Сдобная Особа» цена Бисквитника должна быть выше, но не выходить за верхнюю границу цены марки «Сдобная Особа». Возможный ценовой диапазон бисквитника - 45 - 65 рублей (см. выше).

Так как первый вариант цены считается исходя из максимальной стоимости упаковки, сырья и других материалов, цена часто не вписывается рамки, поставленный потребителем и конкурентами. В этом случае, необходимо корректирование цены путем снижения стоимости упаковки и поиска новых поставщиков сырья. В крайнем случае, идут на снижение рентабельности. Таким образом, Итальянские поставщики начинок были заменены отечественными аналогами, рецептура немного изменена.

Принимая во внимание все вышеперечисленные факторы, окончательная отпускная цена на Бисквитник была установлена в 40.70 р. за изделие с НДС. (36.95 без НДС). Это отпускная цена для дистрибьюторов и оптовиков (вторая группа цен). Также в компании существует четвертая группа цен - отпускная цена для розничных сетей (2 группа + 12 %). Данная политика устанавливается генеральным директором.

· относительно каналов распределения;

· относительно географического охвата рынка;

· относительно формата торговых точек;

· выбор между протягивающим и проталкивающим распределением.

Распределение нового продукта будет осуществляться через существующие каналы распределения компании «Черемушки». Таким образом, стратегия компании в области распределения является смешанной: существуют как прямые каналы, так и длинные. Рассмотрим их подробнее.[10, 17]

Компания имеет следующую структуру сбыта:

· собственные розничные магазины - это 3 торговые точки, торгующие в основном ассортиментом компании «Черемушки» (Нива, Нива-2, Нива-3). В данных розничных точках особенно хорошо принимаются новые товары, так как персонал магазина делает объявления о новинках, а также выставляет на лучших полках, всегда обращает внимание покупателей на новинку. К тому же большая часть посетителей данных торговых точек являются лояльными потребителями продуктов компании «Черемушки».

· отдел прямых продаж - менеджеры, работающие напрямую с розничными сетями крупного формата (483 точки), такими как «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент», «Ашан», «Метро» (со всеми крупными сетями). Политика компании заключается в том, чтобы платить за вход в сеть только в крайних случаях. Альтернативой может служить либо ротация, либо акции по стимулированию сбыта. Однако, не всегда сети на это идут. За вход бисквитника в данные сети не планируется платить, так как там уже оплачены рулеты и пироги СО. По итогам продаж за прошлый и текущий год планируется снятие с производства некоторых SKU марки СО: рулет с орехом, пирог с клюквой, пирог с малиной. Таким образом, будет проведена ротация данных позиций на Бисквитник.

· отдел оптовых продаж - менеджеры, которые занимаются работой с оптовыми клиентами. В общем объеме продаж СО данная группа клиентов занимает 2 % (это 14 клиентов) и динамику по отгрузке имеет отрицательную. Данный факт считается отрицательным, так как при этом региональные продажи СО так же падают. Также в эту группу входит такой тип клиентов, как рынки. Компания работает напрямую только с двумя крупными рынками (Бешар, Пелен-М). Объемы продаж по данному типу значительно снижаются.

· отдел региональных продаж - несколько менеджеров, разделенных по регионам России. В общем, менеджеры делятся по типам клиентов: «регионы-миллионники» (40 точек), «регионы-области РФ» (64 точки). Данные клиенты приносят 15 % от общего объема продаж продуктов под маркой СО.

· менеджеры по работе с дистрибьюторами. Основные дистрибьюторы СО: компания «Альфа-тим», «Ропторг», «Ярмарка сладостей».

Относительно географического охвата рынка можно сказать, что новый продукт является продуктом долгого хранения (срок годности 90 суток), следовательно, есть возможность охватить не только локальный рынок, но также регионы. Пока региональный рынок освоен незначительно - всего 15 % продаж СО. Этому есть несколько причин: во-первых, цены продуктов под маркой СО считается высокой для регионов, во-вторых, большое значение в регионах имеют локальные бренды. С другой стороны, уровень благосостояния населения регионов растет.

Рекомендуется начать ввод продукции сразу через все каналы для наибольшего покрытия. Как уже было сказано, будет проведена ротация, благодаря чему ввод продукта должен осуществляться быстрыми темпами. Также для товароведов розничных сетей, с которыми компания работает напрямую, будет проведена акция по стимулированию сбыта (см. продвижение).

Таким образом, основным рынком сбыта для бисквитника будет являться центральный регион, а именно Москва. В Санкт-Петербурге «Сдобная Особа» имеет небольшое покрытие, однако после покупки компании «Пекарь» появилась возможность использовать ее каналы распределения. Рынки, на которых необходимо усиливать позицию марки, следующие: воронежский, краснодарский, нижегородский, ленинградский, новосибирский, омский, пермский, татарский, ростовский, самарский, саратовский, свердловский. Остальные области также следует развивать.

Что касается форматов розничных точек, то продукты под маркой СО присутствует во всех типах торговых предприятий. По данным компании «Проф data» [33] на январь 2006 года покрытие СО по Москве следующее (см. таблицу 2.7.):

Таблица 2.7.

Распределение по типам торгового предприятия

Следующее решение касается выбора между проталкивающим или протягивающим распределением. Рекомендуется использовать комбинацию данных стратегий. С одной стороны необходимо стимулировать своих клиентов, чтобы они включили в свой ассортимент новый продукт. С другой стороны, необходимо стимулировать к покупке конечных потребителей. Розничные сети обычно делают анализ продаж за три месяца и позиции с плохими продажами исключают из ассортиментной матрицы. Следовательно, в первые три месяца необходимо активно стимулировать конечного потребителя к совершению первичной покупки. А в дальнейшем мотивом покупки должен стать вкус продукта.

Большим минусов в структуре распределения на данный момент является наличие очень узкого числа торговых представителей и мерчендайзеров. Поэтому очень трудно проследить за расположением товара на полке. Даже, если за вход нового SKU в сеть было проплачено, не факт, что продукт будет лежать на полке в достаточном количестве. Для этого также необходимо стимулирование товароведов. Однако, в большей степени необходим контроль со стороны компании. Следовательно, рекомендуется при появлении финансовой возможности нанять штат мерчендайзеров и торговых представителей, которые будут отвечать за правильное расположение продуктов на полках, а также новых продуктов в блоке компании.

Также следует оптимизировать число менеджеров регионов, которых в данный момент в компании не хватает (на ленинградскую область - 1 менеджер).