Разработка комплекса маркетинговых мероприятий для улучшения финансового состояния предприятия на примере предприятия ООО "Независимость"

Малая энергетика на Урале составляет менее 1%. При этом на собственную генерацию начинают переходить крупные предприятия. Динамика перехода на такой вид энергоснабжения на Южном Урале впечатляет -- ежегодно число заявок от предприятий, желающих подключиться к малой энергетике, увеличивается вдвое.

В результате приведенного анализа отрасли можно сделать вывод, о том, что угрозы появления новых игроков в сфере передачи электроэнергии не предвидется в ближайшее время. Особый интерес представляют заменители. Здесь необходимо более тщательное исследование новых технологий, техническая и маркетинговая разведка.

В целом, отрасль представляет собой интересную рыночную нишу, но здесь особенное сильное значение имеет государственная политика.. SWOT- анализ - показывает преимущества и недостатки компании, а также возможности и угрозы внешней среды, это универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа.

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. "S" и "W" относятся к состоянию компании, а "O" и "T" к внешнему окружению организации.

SWOT анализ ОАО "МРСК Урала"

Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления развития предприятия и усиления его позиций во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных действиях, которые необходимо осуществить компании для достижения успеха. Вместе с тем она показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает руководство компании от выбора неэффективных стратегических целей и действий.

Матрица УГРОЗ позволяет оценить степень риска и существующих опасностей ущерба. Она фокусирует внимание руководителей на наиболее серьезных вопросах с точки зрения потерь компании. Она дает ориентиры в том, что необходимо минимизировать при выборе стратегии. Если компания может принять превентивные меры, то она способна превратить угрозы в свои возможности и усилить позицию на рынке. Необходимо уделять постоянное и усиленное внимание защите предприятия от этих угроз.

Для выявления тенденций и формирования прогноза состояния необходимо провести учет, анализ и оценку угроз.

Таблица 3. Угрозы и их последствия [9]

Состояние электросетевого хозяйства в России нельзя назвать удовлетворительным - износ оборудования в отрасли составляет 60-70%. Такое положение приводит к возникновению техногенных катастроф и ставит под угрозу стабильность энергообеспечения целых регионов страны. Строительство новых объектов электросетевого хозяйства и реновация фондов необходимы также для выдачи мощностей строящихся энергоблоков, ликвидации "запертых мощностей", для усиления межсистемных и межгосударственных связей. В ближайшие годы в обновление сетевого хозяйства планируется вложить беспрецедентные суммы. Так, 1 трлн. руб. будет освоен компаниями, подконтрольными Холдингу МРСК. В связи с этим специалистами агентства было принято решение рассмотреть реализацию этих программ в отдельном информационном продукте.

При текущих темпах нового строительства и реконструкции электрические сети ОАО "МРСК Урала" физически и морально устаревают. Средний процент износа оборудования подстанций, кабельных и воздушных сетей составляет порядка 67%. В целях обеспечения надежной и устойчивой работы электросетевого комплекса компании к первоочередными мероприятиям относятся:

* Преодоление тенденции старения основных фондов Компании: замена морально и физически устаревшего оборудования и использование новейших технологий, оборудования, материалов повышенной прочности и надежности.

* Снижение потерь электроэнергии: регулирование напряжения в сети 6-10 кВ, вывод в резерв незагруженных трансформаторов, разгрузка перегруженных участков ЛЭП, повышение пропускной способности электрических сетей за счет мероприятий по управлению реактивной мощностью.

* Совершенствование и повышение качества ремонтно-эксплуатационного обслуживания, снижение количества и продолжительности отключений элементов сети с внедрением новых технологий.

* Мониторинг состояния существующего силового оборудования и внедрение современных методов и приборов испытаний и диагностики: тепловизионный контроль, беспрожиговые методы контроля состояния изоляции кабельных линий.

* Реконструкция ПС с увеличением установленной мощности трансформаторов.

* Внедрение устройств связи и телемеханики нового поколения, развитие IT-технологий.

* Обновление парка спецтехники и механизмов.

* Применение новых информационных технологий при управлении распределительными электрическими сетями на платформе SAP 6.0.

В основу стратегии перспективного развития электросетевого комплекса ОАО "МРСК Урала" положены следующие основные принципы:

· 1 Удовлетворение спроса и создание резерва электрических мощностей в объеме, опережающем развитие экономики регионов;

· 2 Обеспечение качественного и надежного электроснабжения потребителей;

· 3 Сооружение новых питающих центров;

· 4 Разгрузка существующих транзитов;

· 5 Радиально-кольцевая структура сетей;

· 6 Ограничения применения уровня напряжения 35 кВ и перевод сетей на более высокие классы напряжения;

· 7 Развитие сетей 220 кВ для передачи и распределения мощности от опорных ПС 220 (500) кВ и электростанций;

· Применение нового, современного оборудования;

· Повышение энергоэффективности;

· обеспечение инновационного развития.

Первоначальной задачей при проведении ремонтной кампании является восстановление ресурса электроустановок путем замены разрядников на ОПН, замены маслонаполненных вводов силовых трансформаторов и выключателей 110 кВ на вводы с RIP- изоляцией, замены опорно-стержневой изоляции разъединителей, замены дефектных фарфоровых изоляторов на полимерные, замены изношенного грозозащитного троса на сталеалюминевый провод, замены прессуемой и болтовой арматуры на спиральную, замены дефектной древесины опор на древесину, пропитанную экологически чистыми антисептиками.

Основные направления капитальных вложений в 2013 году:

* предотвращение процесса старения электросетевого оборудования (поддержание эксплуатационных характеристик электросетевого оборудования в пределах допустимых значений);

* новое строительство (снятие ограничений по подключению в энергодефицитных узлах и создание новых центров питания);

* развитие бизнеса электросетевых услуг (увеличение объемов передаваемой по сетям электрической энергии за счет присоединения к ним новых потребителей);

* обеспечение системной надежности сети (бесперебойная передача электрической энергии в требуемых объемах).

В настоящее время в Минэнерго Российской Федерации и Администрациях регионов проходит процедуру согласования долгосрочная инвестиционная программа ОАО "МРСК Урала" на 2011-2016 гг., основанная на RAB-методологии. Согласно программе на новое строительство и реконструкцию 5 949

МВА трансформаторных мощностей и 15204 км линий электропередач различных классов напряжения в течение 2011-2016 гг. Общество планирует направить 80676 млн. рублей, из них 53487 млн. руб. (66%) -- на техническое перевооружение и реконструкцию объектов электросетевого комплекса, 16699 млн. руб. -- на новое строительство объектов электросетевого комплекса, 6922 млн. руб. будет направлено на выполнение обязательств по договорам на технологическое присоединение и 3496 млн. руб. запланировано на приобретение электросетевых объектов.

В рамках федеральной программы "Считай, экономь и плати", разработанной комиссией по модернизации и технологическому развитию экономики России при Президенте РФ, в Перми началась реализация пилотного проекта в области установки "интеллектуальных" приборов учета. Одной из основных целей проекта является выработка мер стимулирования энергоэффективного потребления электроэнергии со стороны потребителя. По результатам реализации проекта будут сформулированы единые технические требования Российской Федерации к средствам "интеллектуального" учета электрической энергии. Также планируется определить эффективность и сроки окупаемости проекта по установке систем учета электроэнергии, соответствующих концепции Smart Metering. По итогам реализации и апробации пилотного проекта появится возможность актуализировать бизнес-процессы, связанные с коммерческим учетом электроэнергии в сетевых и энергосбытовых организациях. Средства на реализацию пилотного проекта "Умный учёт" включены в инвестиционную программу "Пермэнерго" (в 2011 году -- 197 млн. руб., в 2012 году -- 163 млн. руб.).

В январе 2010 года в ОАО "МРСК Урала" на базе филиала "Свердловэнерго" начала функционировать лаборатория по энергосбережению, основная задача которой заключается в разработке и внедрении новых энергосберегающих технологий. В мае 2010 года ОАО "МРСК Урала" и Российско-Немецкое Энергетическое Агентство подписали договоры о сотрудничестве, в рамках которых зарубежные специалисты проведут комплексное обследование производственных отделений "МРСК Урала" на предмет эффективности работы в сфере энергосбережения. По итогам аудита будут разработаны конкретные организационные и инвестиционные предложения, направленные на повышение энергоэффективности предприятия. В 2012 году мы планируем разработать и приступить к реализации Программы инновационного развития Компании, которая включает в себя проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и внедрение "готовых" инновационных разработок. Итогом реализации мероприятий Программы инновационного развития станет разработка и подготовка к последующему массовому внедрению в распределительном сетевом комплексе новейших образцов оборудования, а также передовых и наиболее эффективных технологий

При моделировании потребности компании в инвестициях в долгосрочном периоде с 2010 по 2016 гг. нами использовалась методика, учитывающая комплекс факторов. На основе прогноза полезного отпуска нами была спрогнозирована потребность компании во вводе новых трансформаторных мощностей и линий электропередач. Используя рассчитанную нами средневзвешенную стоимость ввода 1 МВА мощности и 1 км линий электропередач, была спрогнозирована потребность компании в инвестициях на новое строительство. Однако компания также должна заниматься реконструкцией и ремонтом, причем доля таких инвестиций в долгосрочной перспективе должна будет увеличиваться в абсолютном выражении. Инвестиции в новое строительство ограничены размером территории деятельности компании, и их доля будет уменьшаться с ростом покрытия территории. Расходы на реконструкцию и ремонт требуются постоянно и находятся в прямой зависимости от имеющихся активов, что также учтено в нашей модели.

Рис. 4. Инвестиции МРСК Урала млн. долл.

Факторы риска

На результаты деятельности ОАО "МРСК Урала" оказывает влияние ряд факторов, которые оно не может полностью контролировать. Многие из указанных ниже факторов являются макроэкономическими и воздействуют на все компании. Отдельные стороны бизнеса могут быть особенно подвержены определённым факторам риска.

Наличие рисков в деятельности по возмездному оказанию услуг по передаче электрической энергии в определенной степени являются производными от рисков в сфере оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности. Данные развивающиеся рынки электроэнергии и мощности, в свою очередь, обладают более высоким уровнем рисков, чем развитые рынки другой продукции и услуг, и включают значительные правовые, экономические и политические риски. Доля политических рисков в общем объёме является незначительной. Динамичное развитие оптовых и розничных рынков электроэнергетики позволяет с высокой степенью вероятности предположить, что приведённая информация может достаточно быстро устареть. Существующая информационная неопределенность из-за динамичности факторов может повлиять на будущую деятельность, возможность реализации активов Общества и соблюдение сроков погашения обязательств. Кроме того, некоторые риски, которые не являются существенными в данный момент, могут стать материально-существенными в будущем.

В ОАО "МРСК Урала" управление рисками осуществляется на системной непрерывной основе. Компания ведёт постоянную работу, направленную на выявление событий, потенциально влияющих на любой из аспектов деятельности компании, оценку и контроль вероятных негативных последствий или возникающих возможностей таких последствий, принятие комплекса эффективных мер по минимизации или ликвидации рисков, а также проведение, при необходимости, корректировок результатов выбранной стратегии. Целью системы управления рисками является достижение целей компании и снижение вероятности потенциальных потерь (убытков), обеспечение ее долгосрочной стабильной работы и соблюдение баланса интересов всех заинтересованных лиц.

С целью упреждения потенциальных рисков ОАО "МРСК Урала" проводит регулярный мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, прогнозируется внешняя экономическая обстановка и прорабатываются возможные сценарии развития ситуации, осуществляется стратегическое планирование и контроль деятельности. Решения по управлению рисками, принимаемые топ-менеджментом ОАО "МРСК Урала", соответствуют действующему российскому законодательству, обеспечивают разумное соотношение положительного эффекта и связанных с ними затрат. В ходе исполнения решений по управлению рисками компания проводит постоянный анализ их практической эффективности.

Среди основных методов работы по управлению рисками компания выделяет следующие:

- страхование: имущества, производственных объектов и транспорта компании, гражданской ответственности, медицинское страхование и прочие виды страхования;

- диверсификация рынка сбыта с целью распределения долей потребителей в общем объеме услуг;

- отказ от работы с ненадежными контрагентами;

- диверсификация закупок сырья, материалов, оборудования, услуг для снижения зависимости ОАО "МРСК Урала" от отдельных контрагентов;

- отказ от реализации инвестиционных проектов с потенциально высоким уровнем риска.

Обеспечение эффективности и постоянное совершенствование системы внутреннего контроля и управления рисками является одним из наиболее приоритетных направлений деятельности ОАО "МРСК Урала".

Развитие внутреннего контроля и управления рисками направлено, в первую очередь, на обеспечение разумной уверенности в достижении стратегических целей ОАО "МРСК Урала" наиболее эффективным путем, обеспечение сохранности активов и инвестиционной привлекательности, поддержание эффективности управления и обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей и энергоэффективности.

Ключевые риски и действия по их минимизации

В связи с тем, что на деятельность ОАО "МРСК Урала" оказывает влияние большое количество факторов, основными задачами интегрированной системы управления рисками и внутреннего контроля являются идентификация, оценка и управление рисками финансово-хозяйственной деятельности и обеспечение информацией о рисках при принятии управленческих решений.

Стратегические риски

Отрицательное влияние на результаты деятельности ОАО "МРСК Урала" могут оказывать как макроэкономические факторы, так и изменение политических, экономических и социальных условий в России. Возможность снижения спроса и цен на основные экспортируемые Российской Федерацией виды сырья (нефть, газ, металлы) вследствие кризисных явлений, возможность снижения спроса на товары на внутреннем рынке, а также снижения темпов производства обуславливает возникновение таких стратегических рисков Общества, как существенное отклонение фактического полезного отпуска и потребления электроэнергии от планируемых значений, а также снижение объемов технологического присоединения к сетям. В целях минимизации данных рисков осуществляется мониторинг электропотребления, формирование прогноза с учетом сложившейся динамики электропотребления, полезного отпуска и заявок на технологическое присоединение. В целях улучшения взаимодействия с потребителями ОАО "МРСК Урала" проводятся мероприятия по доведению информации в части технологического присоединения до потребителей, организованы Центры обслуживания клиентов, информация в части организации технологического присоединения публикуется на официальном сайте.

Климатические особенности Уральского региона также могут оказывать негативное влияние на деятельность ОАО "МРСК Урала". Возникновение чрезвычайных ситуаций, связанных с резким изменением температур, стихийными бедствиями (пожары, наводнения) могут привести к нарушениям электроснабжения, принести материальный ущерб Обществу. С целью минимизации данных рисков в ОАО "МРСК Урала" заключаются договоры страхования имущества, компенсирующие ущерб, создается аварийный запас материально-технических ресурсов, проводится подготовка аварийно-восстановительных бригад. Недостаточная проработка механизмов функционирования розничного рынка электроэнергии, влечет за собой риски, связанные с разногласиями между электросетевыми и энергосбытовыми компаниями в отношении объемов потребления электроэнергии, ростом дебиторской задолженности и низкой платежной дисциплиной потребителей. С целью минимизации данных рисков Общество осуществляет мероприятия по устранению причин возникновения конфликтов с потребителями, по снижению дебиторской задолженности за услуги по передаче электроэнергии, а также нарабатывает судебную практику и создает положительные прецеденты.

На фоне экономического спада, с учетом установления предельного роста тарифов по регионам актуален риск увеличения экономически обоснованных затрат смежных сетевых компаний при ограничении темпов роста котловых тарифов на услуги по передаче электроэнергии. Соответственно, в условиях ограниченного роста конечных и сетевых тарифов не исключено принятие тарифа региональным регулятором в отношении отдельных сетевых организаций со значительным ростом выручки путем снижения (либо неизменности) выручки у ОАО "МРСК Урала" в пользу увеличения по другим сетевым организациям.

Основными направлениями минимизации риска являются предоставление в региональные органы регулирования обосновывающих материалов, подтверждающих необходимость увеличения расходов не ниже среднего индекса роста сетевых тарифов, а также работа с региональными регуляторами по отстаиванию позиции о необходимости опережающего роста расходов МРСК как системообразующей компании региона.

Регуляторные риски

Основными видами деятельности ОАО "МРСК Урала" является передача электрической энергии и технологическое присоединение к электрическим сетям. Данные виды деятельности регулируются государством путем утверждения тарифов, уровень которых напрямую оказывает влияние на финансовые результаты деятельности ОАО "МРСК Урала", что влечет за собой возникновения рисков, связанных с тарифным регулированием. Ограничение роста тарифов для конечных потребителей со стороны государства, неоднозначность трактовки нормативно-правовых и методических документов тарифообразования и другие факторы влекут за собой риск установления тарифов ниже экономически обоснованного уровня.

Некорректное планирование структуры услуг по передаче электроэнергии может привести к сокращению объемов выручки или возникновению дополнительных расходов. ОАО "МРСК Урала" ведет непрерывную работу по экономическому обоснованию затрат, включаемых в тарифы, а также осуществляет контроль собственных расходов и выполнения тарифно-балансовых решений. Осуществляется подготовка и предоставление обосновывающих материалов в региональные регулирующие органы. Разрабатываются и согласовываются долгосрочные программы развития.

Антимонопольное регулирование деятельности влечет риски признания Общества нарушившим антимонопольное законодательство, которые могут быть вызваны нарушением сроков выполнения технологического присоединения, сроков обращения Общества в орган государственного регулирования тарифов для определения размера платы за технологическое присоединение к электрическим сетям. Для минимизации рисков, связанных с привлечением к ответственности за нарушение антимонопольного законодательства в части технологического присоединения, во всех филиалах ОАО "МРСК Урала" функционируют программные продукты, позволяющие успешно контролировать сроки исполнения заявок на технологическое присоединение, действуют локальные нормативные акты, определяющие мероприятия, выполняемые в рамках организации технологического присоединения.

При использовании метода доходности инвестированного капитала (RAB) в процессе тарифообразования возникают риски, связанные с недостатком практики реализации RAB-регулирования, обусловленные отсутствием целостной нормативной базы, в том числе отсутствием наработанной практики по обоснованию компонентов тарифа. С целью минимизации данных рисков Обществом ведется активная работа по формированию предложений о внесении изменений в нормативные документы и обоснования необходимости данных изменений. Осуществляется взаимодействие с органами регулирования тарифов в процессе расчета и установления показателей, а также их корректировке.

ОАО "МРСК Урала", как и все сетевые организации, осуществляет покупку электроэнергии в целях компенсации потерь, возникающих в собственных сетях, по свободным рыночным ценам, зависящим от колебаний на оптовом рынке электроэнергии. Установление выручки на услуги по передаче электрической энергии Общества осуществляется местными регуляторами без учета стоимости приобретения потерь по нерегулируемой цене, что вызывает дополнительные расходы у ОАО "МРСК Урала". Минимизация этого риска осуществляется путем взаимодействия с региональными регуляторами с целью учета данных расходов в НВВ сетевой организации в следующем периоде регулирования.

Финансовые риски

При осуществлении Обществом закупок оборудования и другой продукции иностранных производителей риск изменения курса иностранных валют (увеличение) может привести к увеличению стоимости закупок и соответственно увеличению расходов Общества. Минимизация рисков достигается путем увеличения объемов оборудования и материалов отечественных производителей. В настоящее время доля импортного оборудования и материалов в ОАО "МРСК Урала" относительно невелика, в результате чего риск оценивается как минимальный. Привлечение кредитных ресурсов осуществляется в валюте Российской Федерации.

Нестабильная ситуация на финансовых рынках, возможность роста ставки рефинансирования ЦБ РФ, изменение политики банками-кредиторами обуславливает риски, связанные с увеличением процентных ставок, которое может привести к росту расходов Общества по обслуживанию долга. Поскольку доля кредитов в структуре источников финансирования ОАО "МРСК Урала" относительно невелика, риск оценивается как незначительный. В целях минимизации данного риска ведется взаимодействие с кредитными организациями по снижению ставки по действующим кредитным договорам, заключение с банками соглашений к кредитным договорам, которые исключают возможность увеличения процентной ставки в одностороннем порядке.

При увеличении темпов инфляции основные меры направлены Обществом на оптимизацию управления дебиторской задолженностью и затратами, на повышение оборачиваемости оборотных активов. Наличие на рынке недобросовестных поставщиков, специфика закупаемой продукции и сжатые сроки выполнения работ могут привести к реализации рисков, связанных с неисполнением обязательств поставщиками продукции (работ, услуг), и, как следствие, росту дебиторской задолженности. Основные меры по снижению данных рисков направлены на минимизацию авансовых платежей по договорам с поставщиками, осуществляется ведение реестра недобросовестных поставщиков, непрерывный контроль сроков и стоимости при планировании и проведении закупочных процедур. Риски невыполнения обязательств по вводу в эксплуатацию объектов инвестиций являются составляющей финансовых рисков и могут быть вызваны ошибками в планировании инвестиционной программы, затягиванием сроков согласования и утверждения ИПР в различных органах, длительными сроками оформления земельных участков и получения разрешения на строительство, а также отказом потребителей от технологического присоединения. В Обществе принимаются все меры для минимизации рисков, связанных с инвестиционной деятельностью, направленные на соблюдение правил утверждения инвестиционных программ, правил осуществления контроля над реализацией инвестиционных программ Министерством энергетики РФ. Действует система контроля реализации инвестиционных программ и их финансирования, включающая еженедельный контроль. Разработаны локальные нормативные акты по капитальному строительству и планированию инвестиционных программ. Осуществляются мероприятия, направленные на своевременность материально-технического обеспечения и соблюдение сроков и качества выполнения работ подрядными организациями.

Операционные и технологические риски

Производственная деятельность Общества связана с наличием рисков эксплуатационно-технологического характера, которые выражаются в нарушении нормального режима работы оборудования сетей, возникновением аварий, перебоями в электроснабжении, сверхнормативном увеличении нагрузок. Основными факторами данной группы рисков является высокая степень износа оборудования, воздействие стихийных и природных явлений, посторонних лиц и организаций. Ошибочные или неправильные действия персонала организации, привлеченного персонала, нарушение режимов диспетчеризации также являются источниками данных рисков. Действия по минимизации рисков направлены Обществом на реновацию сетей, разработку и выполнение целевых программ повышения надежности электроснабжения. В постоянном режиме проводится мониторинг и диагностика силового электротехнического оборудования, осмотры и анализ аварийности. Персонал Общества проходит обучение и аттестацию. В настоящее время внедряется автоматизированная система управления технической эксплуатацией и ремонтами электросетевого оборудования, позволяющая оптимизировать процессы эксплуатации, ремонтов и техобслуживания электросетевых объектов.

К операционным рискам также относятся риски, связанные с управлением персоналом. Недостаточная квалификация персонала, а также низкий уровень подготовки выпускников средних профессиональных и высших профессиональных учебных заведений, несоответствие квалификации сотрудников развитию новых технологий, высокий уровень текучести персонала (особенно технического) являются основными факторами данных рисков. Основные меры минимизации данных рисков направлены на мониторинг рынка труда по профильным техническим специальностям на предмет выявления привлекательности компании как работодателя, взаимодействие с СУЗами и ВУЗами по вопросам подготовки студентов профильных специальностей. Регулярно проводится обучение и аттестация сотрудников в целях повышения квалификации. Для повышения уровня мотивации персонала в 2010 г. разработаны и внедрены локальные нормативные акты, устанавливающие обеспечение социальными льготами и гарант гарантиями на всей территории присутствия компании (Коллективный договор, Положение об оплате труда).

Риски, связанные с закупочной деятельностью и логистикой могут быть вызваны ошибками в планировании потребностей, спецификой закупаемой продукции, сжатыми сроками поставки продукции и выполнения работ, некачественным формированием закупочной документации и проведением экспертизы предложений Участников закупочных процедур. В Обществе осуществляется контроль над формированием годовой комплексной программы закупок. Производится проверка своевременности и обоснованности закупок. В целях планирования потребностей осуществляется мониторинг профильного рынка.

Операционные риски, связанные с информационными технологиями, применяемыми в Обществе, могут быть связаны с перебоями в работе серверного и сетевого оборудования, информационных систем, каналов передачи данных. На минимизацию рисков направлены действия по проведению планово-предупредительных ремонтов, созданию резервных каналов, модернизации вычислительных мощностей, сетевого и инженерно-технологического оборудования.

Юридические (правовые) риски

Юридические риски характерны для ОАО "МРСК Урала" равно как и для любого другого субъекта предпринимательства, осуществляющего деятельность на территории РФ. Прежде всего, правовые риски обусловлены спецификой действующего законодательства, его изменениями, неоднозначностью трактовки нормативно-правовых актов, наличием противоречивых судебных решений по аналогичным вопросам. Юридические риски, связанные с неоднозначными трактовками норм законодательства о налогах и сборах, вероятностью изменения порядка, ставок, сроков начисления и уплаты налогов, изменением законодательства об акционерных обществах, корпоративным управлением не являются существенными для ОАО "МРСК Урала". Постоянный мониторинг изменений законодательства и судебной практики позволяет планировать финансово-хозяйственную деятельность с учетом изменений. Бухгалтерской службой совместно со службой правового обеспечения ведется работа в части методологии расчета налоговой базы, осуществляется контроль их соответствия действующему законодательству. Осуществляется предварительная правовая экспертиза корпоративных процедур, операций и сделок Общества.

В целом, на предприятии удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления. У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основой для эффективных изменений.

4.2 Резервы повышения эффективности работы ОАО "МРСК Урала" в перспективе до 2015 г.

У каждого предприятия всегда имеются резервы повышения эффективности деятельности, при всей их разноплановости и разнородности можно выделить несколько основных направлений улучшения работы ОАО "МРСК Урала". Такие проблемы как: удешевление поставляемых видов энергии, при сохранении надлежащего качества; снижение издержек в снабжении, производстве и передаче электроэнергии; создание единой логистической цепочки; введение системы бюджетирования и усиление контроля над затратами; создание сильной маркетинговой службы.

Кадровая политика

Решение вопроса обеспечения сетевых компаний квалифицированным персоналом является важным фактором в условиях масштабности задач, поставленных перед распределительным электросетевым комплексом, и с учетом инновационного обновления отрасли. Кадровая политика МРСК Урала представляет собой перспективную систему целей и задач, основанной на базовых ценностях Общества и направленной на долгосрочное развитие. В рамках реализации кадровой политики Общества, решением Совета Директоров ОАО "МРСК Урала" утверждена Программа поддержания и развития кадрового потенциала, разработанная с учетом текущей кадровой ситуации, перспектив развития отрасли и Уральского региона, направленная на сохранение, восполнение и развитие кадрового потенциала компании.

Кадровая политика МРСК Урала -- перспективная система целей и задач, основанная на базовых ценностях Общества и направленная на долгосрочное выполнение. В рамках реализации кадровой политики Общества 23 июня 2010 г. Советом директоров ОАО "МРСК Урала" принята Программа поддержания и развития персонала ОАО "МРСК Урала" в 2010-2014 гг. (Протокол от 25.06.2010 №71), которая предусматривает следующие основные направления деятельности:

* Сохранение кадрового потенциала компании: определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании, и совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие

системы социального партнерства;

* Восполнение кадрового потенциала компании: разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений;

* Развитие кадрового потенциала компании: работа с кадровым резервом и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании.

В рамках Программы поддержания и развития кадрового потенциала ОАО "МРСК Урала", запланированы следующие мероприятия, нацеленные на улучшение квалификационных характеристик:

* формирование плана обучения на 2011 год по всем категориям работников с учетом тактических и стратегических задач Общества;

* в рамках действия "Положения о целевой подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием" определен порядок по отбору и направлению молодежи на обучение в учебные заведения региона;

* усиление сотрудничества между Обществом и учебными заведениями;

* развитие системы наставничества.

Структура Общества по уровню образования в целом характеризуется равным присутствием работников с высшим и средним профессиональным образованием. В отчетном году было внедрено новое Положение об обучении персонала, в котором регламентирован и успешно реализуется единый подход к функционированию системы обучения для всех структурных подразделений. Компанией были определены следующие основные направления обучения персонала:

* Обучение на рабочих местах промышленно-производственного персонала предприятия;

* Обязательное внешнее обучение, в том числе в корпоративном учебном центре;

* Дополнительные образовательные программы для всех категорий персонала по инициативе руководителей структурных подразделений, подразделений по работе с персоналом и самих сотрудников.

В отчетном году помимо корпоративного учебного центра работники из категорий специалистов и руководителей также u1087 повышали квалификацию в учебных заведениях, имеющих лицензии на образовательную деятельность в области электроэнергетики, промышленной, экологической, пожарной безопасности, охраны труда (Петербургский энергетический университет, Ивановский энергетический университет, Казанский энергетический университет,

УрФУ, Пермский государственный технический университет и др.). Обучение работников непрофильных подразделений осуществляется в рамках оперативных и стратегических задач Общества в различных учебных заведениях Екатеринбурга, Перми и Челябинска, реже Москвы, С.Петербурга (ИПК Госслужбы, АНХ при президенте России, ЦНТИ Прогресс и др.). Неотъемлемой и традиционной составляющей системы обучения персонала МРСК Урала являются целевая подготовка работников ОАО "МРСК Урала" и студентов в вузах и средних специальных учебных заведениях и стипендиальные проекты.

Повышение энергосбережения и энергоэффективности обозначены Президентом России Д.А. Медведевым как стратегические направления технологического развития страны. В ОАО "МРСК Центра" оптимизация потерь является приоритетным направлением в управлении издержками при транспорте электроэнергии.

Ключевой вопрос в снижении потерь - совершенствование технологии передачи, в частности модернизация сетей и оснащение их современными энергосберегающими приборами. Важную роль играет грамотный подбор и расстановка оборудования. Значительное влияние на снижение потерь в электрических сетях оказывают замена провода на большее сечение на перегруженных линиях электропередачи, использование самонесущего изолированного провода, замена перегруженных трансформаторов. В компании также реализуется программа по снижению реактивной мощности в сетях, которая предусматривает установку устройств компенсации реактивной мощности.

Основной резерв снижения потерь электроэнергии - повышение точности измерений коммерческого учета. В ОАО "МРСК Урала" изучают и уже не первый год успешно применяют на практике международный опыт в построении "умных сетей" и систем "умного учета". В их основе лежит внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ) с интеллектуальными счетчиками. Система обеспечивает точность расчетов энергетиков с потребителями, позволяет снизить величину коммерческих потерь, дистанционно снимать показания со счетчиков, контролировать качество электроэнергии. Всего в регионах присутствия компании установлено свыше 40 тысяч счетчиков. В сетях наружного освещения энергосберегающий эффект достигается за счет внедрения беспроводной интеллектуальной системы освещения на основе светодиодных светильников. На сегодняшний момент специалистами ОАО "МРСК Центра" уже смонтированы 746 шкафов уличного интеллектуального освещения, в 2013 году будут установлены еще 1325. Система позволяет управлять режимами включения электроэнергии в тот или иной промежуток времени, настраивать "частичное" пофазное освещение. Только этот элемент управления освещением дает реальную экономию 10-12% электроэнергии, всего же экономия от внедрения новой системы может составить 26-28%.

Сокращение потерь электроэнергии - один из важнейших показателей эффективности работы электросетевых предприятий по передаче и распределению электроэнергии. В планах компании снизить уровень технологических и коммерческих потерь в 2013 году.

Величина потерь электроэнергии при транспортировке является качественной характеристикой распределительной сети. С целью сокращения потерь в компании реализуется целый комплекс мер: совершенствуется система расчетного и технического учета, система электросетей оптимизируется за счет строительства кабельных линий 6-20 кВ, проводятся рейды по выявлению несанкционированного подключения потребителей безучетного и бездоговорного потребления электроэнергии. Кроме того, на подстанциях устанавливаются трансформаторы большей мощности и оборудование, соответствующее новым стандартам.

Еще одна проблема российской электроэнергетики - неплатежи. В силу специфики производимой продукции применение санкций в отношении неплательщиков чрезвычайно затруднено. Положение, вызванное неплатежами, можно существенно улучшить путем реализации значительного экспортного потенциала РАО. По некоторым оценкам, экспорт электроэнергии, произведенной на избыточных мощностях, позволил бы получать ежегодно до 16 млрд. долл. Однако для передачи больших объемов электроэнергии на значительные расстояния с сохранением ее параметров требуется модернизация линий электропередач и вспомогательных сооружений. Пока в страны дальнего зарубежья экспортируется всего около 10 млрд. кВтч электроэнергии.

Актуальной проблемой на сегодняшний день для завода является создание системы бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании часть доходов.

Бюджетирование - технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Существует основной бюджет, состоящий из нескольких документов каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом: операционные бюджеты основных бизнес-процессов, прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз отчета о движении денежных средств, прогноз балансового отчета. Для анализа бюджета важно рассматривать все документы.

Вообще то мысль об экономии ресурсов применительно к менеджменту должна быть не последней в ходе нововведений. С этим связана постепенность, последовательность построения бюджетов. Поскольку каждый из них требует увязки с остальными элементами менеджмента, а в Российских условиях это особенно трудно, компаниям приходится делать выбор. Первым шагом может стать внедрение нескольких актуальных для компании операционных бюджетов. Такими являются:

- бюджет денежных средств, который позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости компании;

- бюджет доходов и расходов, позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом как прибыль;

- обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов, более стратегический бюджет.

На сегодняшний день на заводе для внедрения системы бюджетирования уже предпринимаются некоторые шаги. Например, создана команда, которой поручено разработать план и графики работ на эту тему. Для проведения такого важного проекта, как внедрение системы бюджетирования требуются грамотные специалисты, руководители, понимающие важность этого шага.

Значительный ресурс улучшения работы завода заключается в повышении результативности деятельности действий руководителей самых разных уровней управления. Для этого необходимо: организовать действенное и систематическое обучение директоров, специалистов, начальников цехов (отделов), и их заместителей, начальников участков, смен и их заместителей; в системе мотивации производственных подразделений делать акцент не на "вал", а на работу по заказам; разработать реальную систему мотивации для каждого руководителя.

Большие резервы повышения эффективности лежат в более рациональной организации производства, необходимо организовать производство таким образом, чтобы управлять процессом на основе следующих принципов:

- качество - высокое (соответствует технической документации)

- количество - в соответствии с заявкой потребителей

- затраты- доли переменных затрат

- внедрение инноваций - меньшим временем и силами

Огромные резервы повышения эффективности деятельности предприятия находятся в области нормализации управления его финансовыми ресурсами. В частности необходимы следующие меры: повышение уровня ликвидности и платежеспособности для получения более сильной финансовой позиции с точки зрения возможности получения кредитов на развитие производства; внедрение автоматизированной системы контроля движения материальных ценностей, создания здесь на базе имеющихся компьютерных программ системы резервирования товара под конкретных покупателей; снижение продолжительности финансового цикла; обучение персонала финансовых служб оптимизации управления финансами предприятия в условиях рынка.

При рассмотрении финансово- экономического состояния предприятия отмечалось уменьшение доли основных средств в общем весе активов. Такая ситуация происходит из-за устаревания, износа оборудования. Кроме того, мало вводится в работу нового оборудования, это чревато ухудшением в будущем качества продукции, снижением ее конкурентоспособности, ростом затрат на ремонты. Поэтому необходимо основную часть реинвестированной прибыли вкладывать не в безоглядное погашение долгов перед кредиторами, а в постепенную модернизацию производства. Для целей модернизации и замены оборудования на ближайший период заводом предусмотрено освоить миллионы рублей.

Мерами улучшения ликвидности могут быть изменение методов учета электроэнергии, более тесной работы с поставщиками, составление бюджетов, своевременное управление изменениями объемов передачи электроэнергии, при изменении объема продаж. Ведение в повседневную практику работы принципов "единой логистической цепи" неизбежно приведет к снижению издержек путем ужесточения контроля и более тщательного планирования передачи.

Снижение себестоимости может быть произведено за счет введения системы бюджетирования и контроля за исполнением бюджетов, за счет значительного увеличения продаж и достижением эффекта от масштаба, более эффективного учета и использования оборудования, увеличения производительности труда.

Большие резервы улучшения работы предприятия лежат в области минимизации рисков и угроз, в ограничении влияния покупателей, поставщиков и прочих контрагентов, составляющих внешнее окружение завода

Для уменьшения влияния монополистов поставщиков электроэнергии необходим поиск альтернативных поставщиков, укрепление длительных договорных связей, мотивация поставщика (система премирования), вертикальная интеграция.

Для уменьшения влияния неплатежей необходима тщательная проверка заказчика на платежеспособность, повышение доли экспорта, создание баз данных "история клиентских отношений".

Для уменьшения риска проработки налоговой политики необходимо подготовить и провести совещание на тему: анализ оптимизации налогов. Кроме того, провести обучение всех сотрудников по налоговому кодексу, разработать и утвердить новую учетную политику, популярно изложить учетную политику, сделать описание общей системы учета, привлечь специалистов по выстраиванию автоматизированной системы учета.

Мероприятия по снижению внутренних социально-психологических рисков могут быть следующего характера: необходимо пересмотреть функционал службы управления персоналом, разработать кадровую политику, сформулировать единую цель, а также цели по направлениям, используя общее участие в постановке целей, провести внутреннюю сессию стратегического планирования, провести тренинг команды управленцев, разработать системы объективной оценки результатов труда, провести сессию внедрения ISO, формирование благоприятного морально-психологического климата на предприятии, проведение совместных социально-культурных мероприятий для профилактики конфликтов.