- уменьшить складские мощности.

Достоинства для поставщика:

- полная загрузка производственных мощностей;

- сохраняется квалифицированная рабочая сила;

- сокращение складских расходов;

- упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика.

Использование системы «точно в срок» должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций.

Для объединения интересов торговых организаций на принципах закупочной логистики существует концепция распределительных центров.

За основу распределительного центра взята модель общетоварного склада розничной торговой организации, позволяющая складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в розничную продажу товаров. Отличие распределительного центра от такого склада обуславливают два принципиальных момента. Первое - внедрение в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующая автоматизация этих процессов. Второе - экономическая эффективность. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивается, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований огромен и становится в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе. Таким образом, в отличие от склада как места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании, распределительный центр является центром по рационализации товарных потоков - преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом.

Прогрессивная роль распределительных центров состоит в том, что они обеспечивают целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем перекрываются снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.

Существуют следующие основные функции распределительных центров [20, c.194]:

- предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;

- оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;

- оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;

- оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в распределительные центры достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.

Мировой практике известно два типа распределительных центров - открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же распределительный центр принимает на «абонентское» обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае распределительный центр проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров.

Преимущества взаимодействия с открытым распределительным центром для магазинов:

- по основной части ассортимента работа с одним поставщиком;

- менее трудоемкий и более регламентированный процесс заказа и получения товара.

Преимущества взаимодействия с открытым распределительным центром для дистрибьютора:

- сокращение логистических цепочек и связанное с этим снижение издержек;

- сокращение документооборота;

- возможность оптимизации финансовых потоков, применение факторинга.

Совмещение этих двух видов деятельности в одном центре противоречит идеологии их создания. Однако при сегодняшнем состоянии белорусской экономики подобные комбинации возможны. Автору работы представляется эффективным создание открытых распределительных центров для членов торговой ассоциации. Торговая ассоциация способна также отстаивать интересы своих членов перед производителями, добиваясь минимальных цен.

Последовательность организации работы такого распределительного центра следующая [14, c.29]:

1. Сформировать ассортимент, количественно и качественно отражающий динамику спроса.

2. Наладить обмен информацией по размещению заказов магазинов не через торговых представителей, а по прямому информационному каналу. (Здесь может отражаться не только цена и наличие товара на распределительном центре, но и динамика стоков, как в магазине, так и на распределительном центре).

3. Построить управление запасами по системе с фиксированным интервалом времени между заказами.

Распределительные центры могут быть созданы в регионах при поддержке администраций субъектов Республики Беларусь в виде ассоциативных распределительных центров. Схема может быть такой. При поддержке администраций в регионе формируется объединение (союз) розничных магазинов на любой организационно-правовой основе. Члены такого союза становятся на «абонентское» обслуживание в региональном распределительном центре, который централизует закупочные функции. В дальнейшем такая структура может превратиться в единый хозяйствующий субъект на основе акционерной формы собственности.

Решающим условием для такого решения является привлечение инвестиций в строительство распределительного центра. По нашему мнению, роль администраций регионов как раз и должна состоять в том, чтобы выступить с инициативой по разработке концепции реформирования товароснабжения и привлечения инвестиций в строительство распределительных центров.

Важную роль играет автоматизация логистических процессов. Проанализируем сходства и отличия белорусских и западных автоматизированных систем розничной торговли.

Чтобы подойти к вопросу о сравнении западных и белорусских торговых систем, нужно понимать разницу в целях, которые перед собой ставят их разработчики. При этом различия систем начинаются настолько рано, что и выбор единого классификатора для обеих становится крайне затруднителен. Например, для отечественного торгового предприятия очевидно, что автоматизации подлежит учет и, может быть, некоторые функции управления торговым процессом. В западном понимании круг задач автоматизации является гораздо более широким. Во-первых, он включает в себя множество систем: кадровые, системы наблюдения за покупателями и многие другие. При этом собственно учет занимает лишь небольшую часть торговой системы, а финансовый учет практически отделен от управления торговлей.

При анализе западных торговых систем бросается в глаза, что существуют целые пласты автоматизации, которые не связаны с учетом товаров и не слишком популярны пока в Беларуси. В качестве иллюстрации можно привести пример, когда программное обеспечение используется не для учета товаров, а для учета посетителей магазина. Для западных торговых систем задача определения числа покупателей и посетителей является очень актуальной. Очевидно, что количество покупателей соответствует числу чеков. Для учета посетителей используются другие способы. Например, современные системы безопасности (системы вход/выход) могут быть снабжены счетчиками и способны регистрировать число прошедших через них человек. В некоторых белорусских магазинах для примерного анализа траекторий покупателей в магазине используется даже информация телекамер от системы видеонаблюдения. За рубежом применяются более научные методы учета посетителей. Например, на выставке «Retail TECHNOLOGY-2000» (Дюссельдорф, Германия) была представлена система регистрации передвижения посетителей в торговом зале путем замеров температурных полей (изменение температуры отражает изменение концентрации посетителей на различных участках торгового зала). Реактивность такой системы измерений достаточно удобна. Прямой результат измерений выглядит красиво, но не очень удобен для анализа. После компьютерной обработки информации в специальной программе получаются два важных и наглядных показателя: усредненные траектории движения покупателей в торговом зале, т.е. распределение покупательских потоков, а также среднее время совершения покупки на различных участках зала [3, c.219].

Западные автоматизированные системы можно разделить на два основных типа: комплексные и специализированные. К первым относятся системы, которые дают комплексные решения. Западное ПО, в отличие от белорусского, специализировано, четко занимает свою нишу и однозначно соответствует маркетинговому или рекламному представлению о нем.

Программное обеспечение для автоматизации торговли делится на фронт-офис, бэк-офис и логистическую систему.

Фронт-офис представляет собой кассовую программу, т.е. программу для обслуживания POS-терминалов. В западном варианте она может работать на отдельном сервере и обслуживать сразу несколько десятков POS-терминалов.

Следующая составляющая программного обеспечения - бэк-офис - представляет собой собственно торговую систему, которая занимается поддерживанием ассортимента, заказами, управлением ценами. Первое различие, которое бросается в глаза, - высокая ориентированность отечественных систем на финансовую систему, прежде всего, бухгалтерию (зависимость от бухгалтерии в западных системах практически отсутствует).

Второе отличие западных программ - четкое разделение: либо система комплексная, либо специализированная, либо для оптовой, либо для розничной торговли. Отечественные разработчики чаще всего совмещают в рамках одной системы разнообразные виды торговли: продуктами питания и одеждой, оптовую и розничную.

Заметно отличаются и системы заказов (одна из функций бэк-офисной программы). В западных системах они гораздо более развернутые. Главное же отличие - жесткие требования к графику поставок, т.е. наличие. В наших системах - максимум, что бывает в системе, это плановый товарный запас, сформированный на основе анализа последних отчетов, а чаще - по наитию.

Различия в подходах к системам логистики и поставок (системы для дистрибьюторского или распределительного центра) на западе и у нас в стране также очень заметны. Западная логистическая система может работать (как и у нас) и как оптовая, и как розничная, распределяя товар и в собственные магазины, и сторонним организациям. Различие в том, что на западе технология работы дистрибьюторского центра со своими магазинами и с другими оптовыми покупателями примерно одинакова. Тогда как у нас надежды на это пока нет, поскольку, если в своей торговой сети навести какой-то порядок и придти к правильной системе заказов еще можно, то требовать того же от сторонних организаций нельзя. Кроме того, западная логистическая система обычно экономит на пересчетах при отгрузке товара в собственные магазины. Предполагается, что в пределах организации (дистрибьюторский центр, фирменный транспорт, магазин) не может возникнуть каких-либо расхождений. Поэтому, в частности, лишняя коробка, переданная в магазин с центрального склада, засекается только при продаже в кассе. В Беларуси же товар пересчитывают сначала на складе, потом при передаче шоферу, потом от шофера - в магазин и т.д. Характерно, что в западной торговле в случае несовпадения количества товара - представленному в документах (та же лишняя коробка) вручную оформляется отдельный документ, который передается не на стандартную, а на специальную обработку для принятия индивидуального решения. У нас же нестандартные случаи оформления документов составляют скорее правило, чем исключение. Основная причина заключается в частой смене поставщиков товара (особенно это касается поставщиков продуктов питания). Еще более часто меняются условия поставок (график поставок, шкала цен в зависимости от количества товара, минимальные партии и т.д. - т.е. азбука западных логистических систем, на основе которых и может быть построен актуальный заказ). По этой причине, в частности, поддерживать актуальную информацию о поставщиках в системе в белорусских условиях трудно или почти невозможно [10, c.127].

Как показали наши исследования, предлагаемые на белорусском рынке торговые системы можно подразделить на централизованные системы управления с использованием единой базы данных и децентрализованные с распределенной базой данных.

В централизованной системе управления все операции с базой данных выполняются на едином сервере, пользователи работают на терминалах, служащих для создания запросов к базе данных и отображения результатов их выполнения. Терминалы пользователей соединяются с сервером с помощью локальной сети или по выделенной телефонной линии. На терминале работа может вестись только в режиме on-line, т. е. результаты, которые наблюдает пользователь в удаленном магазине, тождественны данным на терминале у пользователя в офисе. Системам с централизованным управлением требуются надежные коммуникации. В децентрализованных системах управления используют распределенные базы данных, которые физически находятся на удаленных серверах в каждом магазине или складе. Периодически производится репликация данных - базы данных на сервере в офисе и в магазинах обновляются. Такая процедура производится раз или два раза в день.

Для работы с распределительным центром все вышесказанное означает, что в случае централизованной системы управления заказ на получение товаров может производиться как из магазина, так и из офиса. И в том и в другом случае заказ будет получен складом за несколько секунд, при этом о реально располагаемом количестве товара на складе в данный момент будет известно менеджеру магазина или категорийному менеджеру в офисе. Об отгрузке заказа в магазин система сможет информировать пользователей в режиме on-line.

В случае децентрализованной системы информация о заказе будет передана складу после процедуры репликации баз данных.

Сегодня на белорусском рынке представлено достаточно много решений, охватывающих практически все сферы деятельности крупного торгового предприятия. Принимая решение о закупке и внедрении автоматизированной системы, руководство торгового предприятия встает перед нелегким выбором, поскольку рынок программно-аппаратных решений для подобных систем уже достаточно насыщен и компании - разработчики готовы представить не только собственно решение, но и привести достаточно убедительные практические примеры успешного функционирования их продукции на конкретных объектах.

Среди поставщиков операционных систем, применяемых в магазинах, безусловным лидером пока остается Microsoft. Большинство существующих и разрабатываемых пакетов программного обеспечения предназначено для использования именно в среде Microsoft Windows. Вероятно, что в ближайшие годы Microsoft сохранит за собой наибольшую долю этого рынка, хотя некоторые торговые компании уже начинают ориентироваться на Linux.

Современному предприятию необходимо автоматизировать и интегрировать уже не только внутренние, но и межкорпоративные бизнес-процессы, которые связывают его с конкретным партнером или с целым рядом поставщиков. Одним из наиболее популярных и востребованных решений в этой области стали корпоративные информационные порталы. Тенденция роста числа сотрудников, подключаемых к подобного рода системам в последнее время, позволяет IDC прогнозировать, что к 2012 г. их доля достигнет 75% (а в сфере услуг составит почти 100%). За счет «корпоративного портала» можно преодолевать зависимость сотрудников от местоположения - свои задачи они теперь могут решать в любой точке земного шара, где есть доступ в Интернет. Таким образом, по мере развития ИТ в торговле, компании - ритейлеры переходят к использованию веб-доступа, беспроводных технологий, открытого аппаратного и программного обеспечения.

2 Анализ закупочной деятельности на торговом предприятии ООО «Сармас»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Сармас» зарегистрировано решением исполкома администрации Заводского района г. Минска от 24.12.2004 г. № 138 в Реестре общереспубликанской регистрации за № 7355, перерегистрированное решением Минского городского исполнительного комитета № 465 от 28 апреля 2005 г. в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100027429, и осуществляет свою деятельность на основании Устава и Учредительного договора в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Организация - субъект частной собственности. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печати, штампы и другие реквизиты. Общество вправе от своего имени заключать договоры, соглашения, приобретать имущественные и осуществлять личные неимущественные права, исполнять обязанности, нести самостоятельную ответственность по своим обязательствам, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Сармас» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам участников.

Общество является коммерческой организацией. Основной целью деятельности является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов участников.

ООО «Сармас» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля алкогольными напитками и табачными изделиями;

- розничная торговля непищевой спиртосодержащей продукцией и парфюмерно-косметическими средствами в потребительской таре (упаковке), относящимися к непищевому этиловому спирту;

- розничная торговля (за исключением алкогольных напитков и табачных изделий).

Все товары, реализуемые магазином разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ООО «Сармас».

На ООО «Сармас» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система. Анализ показателей по труду и заработной платы на предприятии представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Анализ показателей по труду и заработной платы на ООО «Сармас» за 2008-2009 г.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение, +/-	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации без налогов	2692	3752	1060	139,38
2. Среднесписочная численность, чел	45	40	-5	88,89
3. ФЗП, млн. руб.	236,05	368,32	132,272	156,04
4. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	437,13	767,34	330,2083	175,54
5.Производительность труда, млн. руб./чел (стр.1/стр. 2)	1346	1876	530	139,38
6. Зарплатоотдача (стр. 1 /стр. 3)	11,40	10,19	-1,21758	89,32
7. Удельный вес ФОТ в выручке, % (стр. 3/стр. 1*100)	8,77	9,82	1,04809	111,95

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

закупочный логистика торговый

Уровень среднемесячной заработной платы работников предприятия достаточно низок (437,1 тыс. руб. в 2008 г., 767,3 тыс. руб. в 2009 г.) по сравнению со средним уровнем заработной платы по РБ - 700-800 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников имеет тенденцию к снижению. Так за 2008-2009 гг. численность работников снизилась на 5 человек и в 2009 г. составила 40 чел.

Увеличение фонда оплаты труда на предприятии за 2009 г. по сравнению с 2008 г. составило 132,27 млн. руб. или 56,04%. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации предприятия составлял 8,77% в 2008 г., 9,82% в 2009 г. Показатель производительности труда повысился в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 39,38%.

Динамика розничного товарооборота по ООО «Сармас» за 2008-2009 гг. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика розничного товарооборота по ООО «Сармас» за 2008-2009 гг.

Период	Товарооборот 2008 г., млн.р.	Товарооборот 2009 г., млн.р.	Отклонение (+/-), млн.р.	Динамика, %
1 квартал	687,0	979,6	292,6	142,58
2 квартал	757,7	1035,2	277,5	136,63
3 квартал	804,9	1122,4	317,5	139,45
4 квартал	820,4	1132,9	312,4	138,08
Итого за год	3070	4270	1200,0	139,09

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

По данным таблицы 2.3 можно сказать, что рост товарооборота имеет положительную динамику. Темп роста за 2009 год составил 139,09%.

Все товары, реализуемые магазином разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ООО «Сармас».

2.1 Планирование закупок товаров на торговом предприятии

На сегодняшний день в ООО «Сармас» работает более 40 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационно-финансовая структура предприятия

Как видно из рисунка 2.1 закупками товара для их последующей продажи занимается специализированный отдел закупок, подчиненный непосредственно коммерческому директору.

Ассортимент ООО «Сармас» имеет достаточную ширину и глубину (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Ассортиментные группы товаров ООО «Сармас» в 2009 г.

№	Наименование ассортиментных групп	Количество номенклатурных позиций	Доля ассортиментной группы, %
1	Мясные полуфабрикаты	17	2,16
2	Колбасы и колбасные изделия	42	5,33
3	Пельмени, вареники	11	1,40
4	Рыба, пресервы	27	3,43
5	Молочные продукты	22	2,79
6	Мороженое	28	3,55
7	Йогурты, десерты	8	1,02
8	Сыры	6	0,76
9	Масло, майонез	26	3,30
10	Выпечка длительного хранения	8	1,02
11	Орешки, чипсы, жевательная резинка, жевательные конфеты	42	5,33
12	Печенье, сухари, пряники, вафли	28	3,55
13	Конфеты (в коробках, шоколадные, карамель)	23	2,92
14	Сухие завтраки	4	0,51
15	Пасты, крема	2	0,25
16	Шоколад	27	3,43
17	Вино-водочные изделия	82	10,41
18	Пиво	43	5,46
19	Напитки, соки	45	5,71
20	Чай, кофе	26	3,30
21	Фрукты, овощи	11	1,40
22	Мука, крупы	14	1,78
23	Соль, сахар	4	0,51
24	Табачные изделия	92	11,68
25	Птица	4	0,51
26	Хлеб, сдоба	12	1,52
27	Соусы, кетчупы, горчица, уксус	7	0,89
28	Консервы	16	2,03
29	Продукты быстрого приготовления	17	2,16
30	Пряности, приправы	23	2,92
31	Макаронные изделия	14	1,78
32	Хозяйственные товары	10	1,27
33	Канцтовары	20	2,54
34	Товары бытовой химии	6	0,76
35	Прочее	21	2,66
	Итого	788	100,00

Примечание. Источник: собственная разработка по данным организации

Таким образом, широта товарной номенклатуры магазина представлена 35 ассортиментными группами товаров. Насыщенность товарной номенклатуры от 2-х до 92-х позиций в каждой ассортиментной группе.

В каждой ассортиментной группе определено приблизительное количество позиций, т.е. то количество позиций, которое будет выставлено на прилавках магазинов.

Основная задача магазина - обеспечение населения высококачественными товарами по доступной цене. Основную часть товаров магазины будут получать от производителей. Лишь малая часть товаров будет закупаться через посредников.

Структура товарооборота по магазину в целом за рассматриваемый период представлена в таблице в разрезе товарных групп (таблица 2.4)

Таблица 2.4 - Структура и размер товарооборота ООО «Сармас» по ассортиментным группам за 2007-2009 гг.

Товарная группа	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение 2008 г. от 2007 г.	Отклонение 2009 г. от 2008 г.
	Сумма, млн. руб.	в % к итогу	Сумма, млн. руб.	в % к итогу	Сумма, млн. руб.	в % к итогу
Мясные полуфабрикаты	29,6	1,1	33,8	0,9	24,3	0,6	4,2	-9,5
Колбасы и колбасные изделия	161,5	6	202,6	5,4	206,3	5,1	41,1	3,7
Пельмени, вареники	94,2	3,5	116,3	3,1	125,4	3,1	22,1	9,1
Рыба, пресервы	102,3	3,8	153,8	4,1	149,7	3,7	51,5	-4,1
Молочные продукты	145,4	5,4	210,1	5,6	222,5	5,5	64,7	12,4
Мороженое	123,8	4,6	176,3	4,7	190,2	4,7	52,5	13,9
Йогурты, десерты	10,8	0,4	18,8	0,5	24,3	0,6	8	5,5
Сыры	18,8	0,7	30	0,8	24,3	0,6	11,2	-5,7
Масло, майонез	32,3	1,2	52,5	1,4	60,7	1,5	20,2	8,2
Выпечка	13,5	0,5	22,5	0,6	28,3	0,7	9	5,8
Орешки, чипсы	10,8	0,4	11,3	0,3	20,2	0,5	0,5	8,9
Печенье, сухари, пряники, вафли	21,5	0,8	33,8	0,9	28,3	0,7	12,3	-5,5
Конфеты	16,2	0,6	22,5	0,6	28,3	0,7	6,3	5,8
Сухие завтраки	5,4	0,2	11,3	0,3	16,2	0,4	5,9	4,9
Пасты, крема	2,7	0,1	7,5	0,2	12,1	0,3	4,8	4,6
Шоколад	5,4	0,2	7,5	0,2	16,2	0,4	2,1	8,7
Вино-водочные изделия	333,8	12,4	469	12,5	497,7	12,3	135,2	28,7
Пиво	309,6	11,5	435,2	11,6	473,4	11,7	125,6	38,2
Напитки, соки	290,7	10,8	416,5	11,1	441,0	10,9	125,8	24,5
Чай, кофе	24,2	0,9	30	0,8	28,3	0,7	5,8	-1,7
Фрукты, овощи	37,7	1,4	48,8	1,3	48,6	1,2	11,1	-0,2
Мука, крупы	10,8	0,4	11,3	0,3	16,2	0,4	0,5	4,9
Соль, сахар	13,5	0,5	22,5	0,6	20,2	0,5	9	-2,3
Табачные изделия	196,5	7,3	270,1	7,2	299,4	7,4	73,6	29,3
Птица	121,1	4,5	172,6	4,6	190,2	4,7	51,5	17,6
Хлеб, сдоба	172,3	6,4	236,4	6,3	263,0	6,5	64,1	26,6
Соусы, кетчупы, горчица, уксус	8,1	0,3	15	0,4	12,1	0,3	6,9	-2,9
Консервы	10,8	0,4	18,8	0,5	24,3	0,6	8	5,5
Продукты быстрого приготовления	16,2	0,6	18,8	0,5	28,3	0,7	2,6	9,5
Пряности, приправы	21,5	0,8	33,8	0,9	32,4	0,8	12,3	-1,4
Макаронные изделия	32,3	1,2	48,8	1,3	56,6	1,4	16,5	7,8
Хозяйственные товары	253	9,4	348,9	9,3	384,4	9,5	95,9	35,5
Канцтовары	21,5	0,8	26,3	0,7	24,3	0,6	4,8	-2,0
Товары бытовой химии	13,5	0,5	11,3	0,3	16,2	0,4	-2,2	4,9
Прочее	10,8	0,4	7,5	0,2	12,1	0,3	-3,3	4,6
Итого	2692	100	3752	100	4046	100	1060	294,0

Примечание. Источник: собственная разработка по данным организации

Таким образом, размер товарооборота в 2008 г. увеличился на 1060 млн. руб. по сравнению с 2007 г. или на 39,38 %, в 2009 г. увеличился на 294 млн. руб.

Структура и динамика изменения запасов предприятия представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура и динамика изменения запасов ООО «Сармас»

Наименование	На начало периода	На конец периода	Отклонение, млн. руб.	Темп прироста, %
	млн. руб.	в %	млн. руб.	в %
Запасы, всего	1288	100,00%	2848	100,00%	1560	121,11%
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	750	53,53%	1953	63,02%	1203	160,40%
готовая продукция и товары для перепродажи	327	23,34%	480	15,49%	153	46,79%
товары отгруженные	190	13,56%	415	13,39%	225	118,42%
расходы будущих периодов	21	1,50%	0	0,00%	-21	-100,00%

Анализ данных таблицы 2.5 показывает, что запасы предприятия возросли. Это связано, прежде всего, с увеличением объема продаж. При этом, в первую очередь, увеличилась доля сырья и материалов.

Данные по обороту запасов представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Оборот производственных запасов ООО «Сармас»

Показатели	Расчетная формула	На начало периода	На конец периода
1. Оборот запасов, раз (Ф.1: стр.211,212,213, 216, 217)	Отношение выручки от реализации продукции и средней величины производственных запасов	52,18	25,72
2. Срок оборота запасов, дней	Длительность периода. Оборот производственных запасов	6,9	14

Планирование закупок и снабжение на предприятии ООО «САРМАС»можно условно разделить на два процесса: текущее планирование и оперативное. Текущее планирование включает в себя определение потребностей потребителей на планируемый квартал текущего года исходя из имеющейся информации за прошедшие периоды. Данным процессом на предприятии ООО «Сармас» занимается отдел закупок. За месяц до начала планируемого периода, основываясь на опыте прошлых периодов, а также на личных знаниях о тенденциях спроса на данном рынке, отдел закупок определяет размер партии закупаемой продукции. Данный размер партии продукции впоследствии должен будет удовлетворить спрос потребителей в планируемом квартале. Затем отдел закупок осуществляет заказ у поставщиков. Затем продукция доставляется на склад ООО «Сармас».

На первом этапе оперативного планирования и процесса закупки отдел закупок ООО «Сармас» определяет потребность в необходимой продукции. Для этого он собирает все заявки на заказ продукции от покупателей и подсчитывает общее количество конкретных видов продукции, которое понадобится, для того чтобы удовлетворить спрос потребителей. Затем он сопоставляет получившееся количество со складскими остатками, тем самым выявляя количество продукции, которая потребуется для того чтобы удовлетворить спрос потребителей до следующего момента поставки. Если в конкретном случае машина, которая будет доставлять продукцию, не заполняется, то у коммерческого директора есть возможность воспользоваться свободными товарными местами и дополнить заявку, для того чтобы создать дополнительный запас по определенным им товарным позициям на основании интуитивного прогнозирования спроса.

В данном случае планирование закупок - это анализ необходимости поставки дополнительного количества товара с учетом заявок на его поставку и наличия остатков товаров на складе.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование и прогнозирование осуществляется традиционными методами, без привлечения дополнительных специализированных сотрудников и средств автоматизации

Текущий запас ООО «Сармас» - основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок товаров по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой товаров несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас на ООО «Сармас» - второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования товаров. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах товаров (Нз), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р х (Т+ С+ М + Д) (2.1)

где Р - однодневный расход

В таблице 2.7 приведены данные по нормативам некоторых видов продукции ООО «Сармас».

Таблица 2.7 - Дневные нормативы оборотных средств в запасах некоторых видом продукции в ООО «Сармас», млн.руб.

Товарные группы	Текущий запас	Страховой запас	Транспортный запас	Подготовительный запас	Итого:
Мясные полуфабрикаты	211	105,5	42,2	10,55	369,25
Колбасы и колбасные изделия	421	210,5	84,2	21,05	736,75
Пельмени, вареники	107	53,5	21,4	5,35	187,25
Рыба, пресервы	158	79	31,6	7,9	276,5
Молочные продукты	123	61,5	24,6	6,15	215,25
Мороженое	279	139,5	55,8	13,95	488,25
Йогурты, десерты	102	51	20,4	5,1	178,5
Сыры	104	52	20,8	5,2	182
Масло, майонез	156	78	31,2	7,8	273
Выпечка	303	151,5	60,6	15,15	530,25
Орешки, чипсы	1345	672,5	269	67,25	2353,75
Печенье, сухари, пряники, вафли	620	310	124	31	1085
Конфеты	97	48,5	19,4	4,85	169,75
Сухие завтраки	325	162,5	65	16,25	568,75
Пасты, крема	206	103	41,2	10,3	360,5
Шоколад	494	247	98,8	24,7	864,5

Страховой запас на предприятии составляет 50% от текущего, транспортный - 20% от текущего, подготовительный - 5% от текущего.

2.3 Организация закупок в торговой фирме

Как видно из рисунка 2.1 на предприятии ООО «Сармас» существует специализированный отдел закупок, занимающийся поставкой товаров; и подчиненный непосредственно коммерческому директору. Схема отдела закупок представлена ниже на рисунке 2.2

Деление работы в отделе происходит по функциональному признаку. Менеджеры по снабжению отдела занимаются закупками различных групп товаров.



Рисунок 2.2 - Функциональная схема отдела закупок ООО «Сармас»

Проанализируем основные этапы процесса закупки товаров в ООО «Сармас».

Закупка товаров в ООО «Сармас» начинается с анализа рынков сбыта. Цель проведения исследований рынка закупок товаров определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

- непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);

- опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);

- рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);

- новые рынки.

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство товаров ООО «Сармас» закупает в крупных белорусских оптовых фирмах. Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

- посещение выставок и ярмарок;

- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- наличие резервных мощностей;

- организация управления качеством у поставщика;

- психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока

- службы поставляемого оборудования;

- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию

Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Менеджер по закупкам высылает поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующее оборудование, количества, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей. На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и оборудование, отсутствующее на складе поступает в отдел закупок, после чего отказаться от него уже невозможно, а оборудование, находящееся на складе резервируется.

Ввиду того, что прайс-листы поставщиков меняются очень оперативно, и отражает тенденции московского оптового рынков, то может возникнуть ситуация изменения цены заказанного но еще не отгруженного товара как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В этом случае цена товара в резерве изменяется вместе с прайс-листом, и если необходимо зафиксировать цены на момент согласования заказа, то менеджер сообщает, что резерв окончательный и ему присваивается статус брони. Резерв и бронь имеют разный статус товар из резерва может быть продан, а бронь является аналогом расходной накладной. Ассортимент и количество товара в резерве может меняться вплоть до отгрузки, а попытка аналогичных действий с бронью является нарушением правил резервирования.

Доставка товаров предприятию ООО «Сармас» осуществляются поставщиками.

В общем виде схема торгово-технологического процесса ООО «Сармас» представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Схема торгово-технологического процесса в ООО «Сармас»

Первой технологической операцией закупочной логистики на ООО «Сармас» является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из товаров. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

2.4 Оценка эффективности закупок на торговом предприятии

Оценка эффективности закупок ООО «Сармас» осуществляются путем анализа следующих показателей:

- выполнение плана закупок;

- абсолютная прибыль от продаж закупленного - простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель - минимизация закупочных цен);

- относительная прибыль от продаж закупленного - абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);

- срок продажи закупленного - разница между датой закупки и датой продажи (цель - повышение оборачиваемости вложенных средств);

- срок отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика);

- процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель - минимизация вложенных средств);

- абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель - погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);

- относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

- абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель - минимизация складских остатков);

- структура товарного запаса на складе (цель - поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;

- абсолютная сумма неликвидов (цель - недопущение неликвида);

- относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);

- процент выполнения клиентских заявок (цель - повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);

Результаты анализа закупок в 2008-2009 гг. приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ закупок ООО «Сармас» в 2005-2006 гг.

Параметры анализа	2008г	2009г
Выполнение плана закупок, %	102,1	103,4
Относительная прибыль от продаж закупленного, %	32,4%	37,3%
Доля товара, взятого с отсрочкой платежа, %	75,4	72,3
Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам, тыс. руб.	12,7	7,6
Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок, %	4,3	2,1
Абсолютная сумма товарного запаса на складе, тыс. руб.	1288	1560
Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме, %	9,2	8,4

Таким образом, анализ данных показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.

3. Предложения по совершенствованию закупочной деятельности торгового предприятия

Для повышения эффективности закупочной логистике ООО «Сармас» предлагается автоматизация логистических процессов.

Рассмотрим конкретные системы для автоматизации логистической деятельности торговых предприятий.

Немалую долю рынка автоматизации торговли, особенно в малых торговых компаниях, заняли системы, созданные компанией 1С и ее партнерами. Компания 1С известна своими разработками в области экономического и делового программного обеспечения. Программы семейства «1С: Предприятие» стоят в десятках тысяч организаций Беларуси. Многие розничные торговые организации в своей работе используют «1С: Предприятие. Управление торговлей». В данной системе реализуются следующие логистические функции:

- управление поставками;

- управление складскими запасами;

- планирование продаж и закупок;

- мониторинг и анализ показателей торговой деятельности.

Основные функции подсистемы управления закупками:

- оперативное планирование закупок;

- оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

- платежный календарь расхода денежных средств.

Поддерживаются различные схемы приема товаров от поставщиков, прием на ответственное хранение, на реализацию. Предусмотрена возможность оформления «неотфактурованных поставок» - товаров, которые по тем или иным причинам требуется принять на склад и пустить в продажу до поступления необходимых сопроводительных документов. В дальнейшем при регистрации полученных от поставщика сопроводительных документов они автоматически «связываются» с реальными продажами товаров.

В системе реализован детальный оперативный учет товаров на складах, обеспечивается полный контроль товарных запасов предприятия в оптовой и розничной торговле. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов - поступление товаров, перемещение товаров, реализация товаров, инвентаризация и т.п. Система позволяет вести учет товаров в различных единицах измерения (упаковках), складской учет на множестве складов (мест хранения).

Поддерживается раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, товаров, принятых на ответственное хранение, а также учет возвратной тары.

Реализован партионный учет товаров, в том числе по серийным номерам, срокам годности и сертификатам, обеспечивается контроль правильности списания серийных номеров, товаров с определенными сроками годности и сертификатами. Расчет себестоимости ведется по методам FIFO и LIFO. Поддерживается ведение партионного учета в разрезе складов, возможность задания произвольных характеристик партии (цвет, размер и т.д.).

Мощные средства статистического контроля запасов позволяют оценить «привлекательность» каждого товара по его доле в общем обороте или прибыли компании (ABC-анализ), стабильность продаж (XYZ-анализ), коэффициент оборачиваемости товара. Такой интегрированный анализ служит основой эффективного управления запасами, позволяет определять обоснованные нормативы складских запасов, регулярность закупок товаров различных групп. В результате снижается риск затоваривания склада и появляется возможность высвободить значительные оборотные средства за счет сокращения или отказа от закупок неходовых товаров.

«1С: Предприятие. Управление торговлей» позволяет вести учет различных видов накладных расходов - затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.

Основным недостатком «1С: Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не предназначена конкретно для специализированных торговых предприятий, в ней не учтена специфика их деятельности. Однако на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами компьютерной техники. С точки зрения автора наибольший интерес в этой области вызывают разработки фирмы «Астор ВЦ», которые будут рассмотрены ниже.

Чтобы автоматизированная система розничной торговли была эффективна с логистической точки зрения, прежде всего в ней необходимо оптимизировать транспортные потоки в распределительном центре (на складе) торгового предприятия ООО «Сармас».

Для решения задач контроля и оптимизации товарных потоков на самом складе предназначены специализированные автономные решения или модули управления складом в системах класса ERP. Эти решения часто именуются в зарубежных источниках как Warehouse Management System.

Главные зоны склада - зона приемки, хранения и комиссионирования (подготовки к отправке) товаров. Зоны подразделяются на ячейки (или адреса), где товар хранится или комплектуется для отправки.

Понятие зоны - это необязательно физическое разбиение склада, а просто выделение в рамках склада некоторых участков со специфическими характеристиками. В ряде случаев понятие зоны существует только в системе как некое виртуальное объединение ячеек. Например, первый ярус стеллажа может использоваться на многих складах для хранения собранных заказов, второй ярус может быть зоной штучной комплектации, один из стеллажей - зоной карантина.

Система управляет грузами, имеющими уникальные номера, выдавая команды на перемещение грузов в определенные зоны склада или выполнение других операций с ними в соответствии с решаемыми на складе задачами.

Работа системы невозможна без технологий автоматической идентификации - радиочастотной или штрихкодирования. Для сбора и передачи данных все чаще стали применять LAN-системы на основе локальной радиочастотной сети.

Функционируют эти системы следующим образом. Прибывший на склад товар поступает в зону приемки, штрихкоды на паллетных этикетках сканируются. Если в системе уже имеется информация об этой паллете, которая могла быть передана поставщиком по электронной почте или на дискете, паллета подается в зону хранения.

Предварительно система автоматически, исходя из габаритных и массовых характеристик паллеты, находит свободное место на складе, где будет размещена паллета. Программа распределяет задания по размещению грузов между работниками склада. Эти задания распечатываются или передаются в портативные терминалы сбора данных. Они оптимизированы таким образом, чтобы работники не мешали друг другу и их пути по возможности не пересекались. Рабочий склада может попытаться «переубедить» систему и заставить ее согласиться, что товар может быть размещен по другому адресу. Если система «соглашается», новый физический адрес размещения груза будет заменен и в базе данных складской системы.

Другая команда работников склада занимается подбором заказанного товара, который направляется из распределительного центра. В их терминалы сбора данных система также помещает набор заданий.

Задание выглядит как набор цифровых данных - обычно номер груза, который необходимо отобрать, и номер ячейки, где данный груз расположен либо куда данный груз должен быть доставлен, а также описание операции с данным грузом. Для подтверждения правильности выполнения операций работник сканирует штрихкоды на грузах и ячейках, которые используются для кодирования уникальных номеров грузов и ячеек. Следующая операция выдается только после подтверждения правильности выполнения предыдущей операции. Таким образом, система позволяет контролировать любое перемещение груза и управлять всеми работами на складе, который может обслуживать команда из нескольких человек.

Однако можно отметить, что главный недостаток здесь то, что основными понятиями, которыми оперируют подобные системы, являются грузы и адресное хранение, связанное с выделением на складе функциональных зон. При этом данные системы не работают с финансовыми документами, и не оперируют стоимостными показателями. Этот пробел восполнен в автоматизированной системе «АСТОР: Торговая сеть», разработанной фирмой «АСТОР ВЦ» на технологической платформе «1С: Предприятия». В данной информационной системе возможно:

1. Управление товарной номенклатурой магазинов.

2. Оптимизация складских запасов.

3. Эффективное использование системы заказов товара.

4. Анализ эффективности дисконтной системы.

5. Ведение бухгалтерского и налогового учета.

«АСТОР: Торговая сеть», разработанная для фирмы ООО «Сармас», в полной мере решает задачи клиента, в том числе:

Автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета;

Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам;

Для оптимизации управления ассортиментом в системе реализована работа с товаром по различным параметрам, как общим, таким как цена, разновидность, страна-производитель, уровень спроса, прибыльность, так и специальным: сезонность спроса, срок заказа (получения товара от поставщика), минимальный остаток. Такой подход позволяет оценить эффективность продаж и сделать упор в управлении ассортиментом на те позиции, которые пользуются спросом и приносят наибольший доход предприятию;