Оценка маркетингового потенциала предприятия

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 6. Оценка потенциала ООО «Артекс»

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия	Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
	действующий	оптимальный
Общее управление: Соответствие системы управления особенностям среды предприятия; Управление риском Организация внедрения нововведений; Кадровый потенциал Корпоративная культура	0,7 0,3 0,8 0,9 0,5	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	0,64
Финансовое управление: Финансовая устойчивость Ликвидность Возможность получения кредитов Управление денежными потоками Налоговая оптимизация	0,2 0,3 0,7 0,5 0,8	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	0,5
Маркетинг: Анализ рынка; Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке Каналы товародвижения	0,5 0,7 0,8	1,0 1,0 1,0	0,67
Производство: Себестоимость продукции Управление запасами Материально - техническое снабжение Уровень применяемой техники и технологии	0,8 0,7 0,9 0,9	1,0 1,0 1,0 1,0	0,825

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 6 дана комплексная оценка ООО «Артекс» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения товара, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами - маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

2.2 Анализ рынка и возможностей исследуемого предприятия

Рост культурного уровня и доходов людей обусловливает повышение требований к ассортименту и качеству одежды. В гардеробе должно быть достаточное количество изделий разнообразного функционального назначения (повседневных, торжественных, для отдыха, занятий спортом и др.), обладающих высокими показателями эстетических, эргономических свойств и имеющих достаточный срок службы. Для более полного удовлетворения потребностей населения различных групп необходим правильный учет потребительских требований к одежде на стадиях ее проектирования, производства и реализации.

Численность и половозрастной состав населения существенно влияют на потребность в одежде, на структуру ассортимента изделий. Половозрастной состав населения, т.е. соотношение количества мужчин, женщин, детей (мальчиков и девочек), людей различного возраста (молодежь, люди среднего и старшего возраста), определяет структуру ассортимента одежды для этих групп. Возрастной состав населения различных регионов нашей страны не остается постоянным. Так миграция молодежи в районы новостроек, ограничение прописки в крупных городах обусловили возникновение молодежных городов и поселков и одновременно увеличение удельного веса людей среднего и старшего возраста в других районах. Поэтому в планах развития производства одежды и торговли ею, а также при формировании ассортимента изделий в каждом регионе необходимо учитывать потребности в одежде людей разного возраста.

Люди разного возраста формируют свой гардероб неодинаково. Если молодежь при создании гардероба в первую очередь обращает внимание на соответствие изделий моде, их комплектность, взаимозаменяемость, считая износостойкость не самым главным свойством одежды, то люди старшего возраста отдают предпочтение одежде добротной, комфортной, со значительным сроком службы. Влияние половозрастных особенностей людей на их потребности в одежде более подробно рассмотрено в следующем разделе.

Социальный состав также оказывает влияние на потребности населения в одежде. Так объем и структура личного гардероба студентов, служащих и представителей других социальных групп различны.

Наблюдаются также различия в требованиях к одежде в составе наличного набора изделий у городского и сельского населения. Это можно объяснить различиями в быте и характере труда жителей города и деревни.

Исходя из изложенного выше, при формировании ассортимента одежды нельзя ориентироваться на усредненного покупателя, а следует учитывать дифференцированные и конкретные требования к ассортименту и качеству одежды потребителей различных категорий. Для более полного удовлетворения потребностей населения в одежде необходимо разрабатывать концепции ассортимента на различных уровнях - федеральном, региональном, местном. Эти концепции, учитывающие особенности потребностей в одежде различных групп населения, могут служить исходной базой для формирования ассортимента одежды в промышленности и торговле.

Потребность в одежде различных видов из разных материалов в значительной степени зависит от природно-климатических условий. Состав гардероба одежды человека, количество изделий разного сезонного назначения, выполненных из различных материалов (шерстяных, шелковых, хлопчатобумажных и др.), определяются в основном климатическими особенностями данной местности.

На территории России и стран ближнего зарубежья выделен ряд климатических зон, отличающихся метеорологическими условиями и определяющих требования к теплозащитным свойствам одежды, ее ассортименту. Климатическое районирование страны проведено в целях создания гигиеничной одежды, обеспечивающей нормальные условия для людей, проживающих на ее территории. Важнейшие метеорологические факторы, которые необходимо учитывать при проектировании зимней бытовой одежды для различных климатических зон и районов, - это температура воздуха, относительная влажность, скорость ветра.

Зона холодного климата, отличающаяся продолжительной морозной зимой с сильными ветрами и коротким и прохладным летом, обусловливает необходимость включения в гардероб меховой одежды, изделий ветростойких, шерстяного нательного белья, верхних трикотажных изделий. Зимнюю одежду для этой зоны проектируют с высокими теплозащитными свойствами.

Зона умеренного климата включает западные районы с повышенной влажностью, небольшими морозами зимой, прохладным летом, а также восточные районы с резко континентальным климатом. Для западных районов предпочтительна зимой умеренно теплозащитная одежда, предохраняющая от влаги, а в восточных районах нужна зимняя одежда с высокой теплозащитностью.

Зона теплого климата распространяется на южные районы. В субтропических районах с очень высокой влажностью воздуха необходима гигиеничная, легкая летняя одежда повышенной гигроскопичности и воздухопроницаемости. Зимняя же одежда предпочитается из материалов, обработанных водоотталкивающими и противогнилостными составами. В районах с очень жарким, сухим климатом летом и непродолжительной зимой высока потребность в летней одежде, защищающей от перегрева и воздействия солнечной радиации.

Зона высокогорного климата (Кавказ, Алтай, Средняя Азия) требует особого внимания, поскольку характеризуется очень неустойчивым летом и продолжительной суровой зимой с сильными ветрами и снежными буранами. В условиях кислородной недостаточности особенно велика потребность в легкой одежде, не стесняющей дыхание и кровообращение, теплозащитной, ветростойкой.

Следует отметить, что при проектировании бытовой одежды указанные факторы и различия в климатических условиях разных районов нашей страны учитываются пока еще недостаточно. Большее внимание им уделяется при разработке специальной одежды.

Потребности человека в одежде определенных форм и размеров зависят от анатомического строения его тела, а также от образа жизни, профессии, возраста и т.д. Форма поверхности тела человека определяется полом, возрастом, конституционными особенностями. Причем наиболее ощутимо влияние возрастных особенностей на форму тела человека. Однако влияние возраста сказывается не только на форме поверхности тела человека, но и на его отношении к окружающему миру, требованиям к одежде, ее художественно-колористическому оформлению, подходу к формированию своего гардероба.

Основными поставщиками сырья являются предприятия Узбекистана и близлежащих регионов, которые занимаются производством хлопка, шерсти.

Основными рынками сбыта являются Санкт-Петербург, Иваново, Москва, близлежащие области, Архангельск (табл. 7).

Таблица 7

Объем продаж продукции ООО «Артекс» по основным рынкам (%)

	2012 год	2013 год
Санкт Петербург	41,8	35,2
Москва	14,4	15,9
Иваново	13,5	25,1
Архангельск	7,4	5,0
Близлежащие области	22,6	14,3

По данным таблицы 7 в 2013 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Санкт-Петербург (более развиты по сравнению с Москвой дилерские связи).

Таблица 8. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Артекс»

Характеристики конкурирующих предприятий	Продукция ивановских комбинатов	Владимирский швейный завод	Московские тканевые комбинаты	ООО «Артекс»
Качество продукции	Низкое	Среднее	Высокое	Высокое
Привлекательность внешнего вида	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая
Цена	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя
Занимаемая доля рынка 2012г, % (оценка)	84	10	4	2
Занимаемая доля рынка 2013г, % (оценка)	81	9	3	7
Стабильность продаж	Высокая	Средняя	Средняя	Высокая

Как видно из таблицы основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские комбинаты. Однако, в силу большой разницы качества выпускаемой продукции, потребительские предпочтения покупателей склонны к продукции ООО «Артекс».

Цены, существующие на рынке данной продукции и предполагаемую цену на свою продукцию:

КПБ 1,5 спальный Сатин 3D, 100% хлопок - 680 руб.

КПБ Сатин 3D, семейный, 100% хлопок - 760 руб.

Ассортимент реализуемых товаров ООО «Артекс»:

На сегодняшний день ООО «Артекс» реализует следующие товары:

Полотенце махровое 50x100

Полотенце махровое 70x140

Полотенце махровое 50x100

Полотенце махровое 70x140

Полотенце махровое 34x78 велюр

Полотенце махровое 50x100 велюр

Полотенце махровое 70x140 велюр

Простынь махровая 150x200 велюр

Простынь махровая 180x210 велюр

Полотенце махровое 34x78 волна

Полотенце махровое 50x100 волна

Полотенце махровое 34x78 пунктир

Полотенце махровое 50x100 пунктир

Полотенце махровое 70x140 пунктир

Полотенце махровое 50x100 морские

Полотенце махровое 70x140 морские

Полотенце махровое 34x78 папоротник

Полотенце махровое 50x90 папоротник

Полотенце махровое 65x135 папоротник

Полотенце махровое 34x78 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 50x90 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 65x135 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 34x78 с набивным рисунком

Полотенце махровое 50x100 с набивным рисунком

Полотенце махровое 70x140 с набивным рисунком

Простынь махровая 150x210 с набивным рисунком

Простынь махровая 180x230 с набивным рисунком

Комплект махровых полотенец гладкокрашеных с добиполосой из 3 шт. (34х78см., 50x100см., 70x140 см. ) 8 цветов

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена, гороскопы) 34x78

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена) 50x100

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена) 70x140

Ткань махровая ш.180 гл/кр. 5 цветов

Ткань махровая ш. 180 набивная 5 цветов

Плед флисовый 130x160 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 150x200 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 200x220 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 220x240 в сумочке в ассортименте

Коробка «Sunvim» 52x45x10

Коробка «Sunvim» 67x58x10

Коробка «Sunvim» 86x67x13,5

Преимущества работы ООО «Артекс»:

· гибкая система скидок

· рекламная и информационная поддержка

· индивидуальный подход к каждому клиенту

· скидки от малых объемов

Динамику изменения товарооборота ООО «Артекс» за 2011 - 2013 гг. отобразим в следующей таблице 9.

Таблица 9. Динамика товарооборота ООО «Артекс»

Год	Товарооборот, тыс. руб.	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп роста, %
		Цепной	Базисный	Базисный	Цепной	Цепной	Базисный
2011	10157	-	-	-	-	-	-
2012	27694	17537	17537	272,6	276,6	+172,6	+172,6
2013	27826	132	17669	100,5	273,9	+0,5	+173,9

Товарооборот в ООО «Артекс» с каждым годом увеличивается. В 2013 году по отношению к 2011 году товарооборот увеличился на 17669 тыс. руб. (на 173, 9%), что оказывает хорошее влияние на работу предприятия.

Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские магазины текстильной продукции. Однако, в силу большой разницы качества товара, потребительские предпочтения покупателей склонны к продукции ООО «Артекс».

Ценовая политика ООО «Артекс» выглядит следующим образом:

Постановка задач ценообразования, определение целей ценовой стратегии.

Оценка ценовой эластичности спроса.

Определение издержек и их зависимости от объема продаж.

Анализ цен и товаров конкурентов.

Выбор методов ценообразования.

Установление уровня окончательной цены.

Цели, которые преследует ООО «Артекс» в своей деятельности, следующие:

Обеспечение выживаемости фирмы. Данная цель применяется ООО ООО «Артекс» так как на рынке действует жесткая агрессивная конкуренция, большое количество фирм, оказывающих услуги по продаже товаров. Выживание в таком случае важнее прибыли, поэтому цены ниже средне установленных.

Максимизация текущей прибыли (краткосрочная цель). Применяется, когда текущие финансовые показатели важнее долговременных: при расчете с кредиторами, накоплении первоначального капитала, при политике «снятие сливок».

Завоевание лидерства по показателю доля рынка (долговременная цель). Применяется, когда завоевание большой доли рынка позволяет рассчитывать на долговременные прибыли и низкие издержки в перспективе. Предполагает продажу товаров по невысоким ценам.

Завоевание лидерства по показателю качество товара (долговременная цель). Требует установления повышенной цены, покрывающей издержки на достижение высокого качества.

На ООО «Артекс» реализуется ежедневно около 300 единиц товара. Цветовая гамма их очень различна.

Таблица 10. Динамика объемов продаж ООО «Артекс», шт.

Наименование	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Полотенца махровые	605	478	389	213	226,8	411,4
Простынь махровая	2349	2836	2591	2722	1976,7	2796
Флисовые пледы	313	294	361	686	636	870
Халат махровый	2036	2542	2230	2036	1340,7	1926
Сарафан молодежный	23	32	34	28	24,3	13
ИТОГО:	2977	3346	3014	2963	2227,8	3220,5

Ориентируясь на потребности производителей постельного белья и постельных принадлежностей, компания поставляет на российский рынок следующие виды высококачественной ткани:

* Поликоттон

* Бязь

* Поплин

* Сатин

* Тик

Поплин это набивная ткань - состав 100% хлопок. Плотность 125 гр., шириной 220 см. Отличное сочетание цены и качества, широкая цветовая гамма. Высокое качество махры, разнообразные расцветки, устойчивость к стирке.

Высокое качество, доступные цены, стиль и актуальность - вот составляющие популярной торговой марки ООО «Артекс» на Российском текстильном рынке. Направление ООО «Артекс»- это домашний текстиль.

Разнообразные наполнители в изделиях: от пухоперовых, шерстяных, хлопковых до полиэфирных волокон нового поколения, классические и авангардные модели, богатый ассортимент расцветок. Большое разнообразие тканей: сатин, поплин, полипоплин, тик, бязь, полиэстер, поликоттон.

Продукция разных ценовых категорий. Компания нацелена на выпуск новых видов продукции и совершенствование партнерских взаимоотношений.

При выборе постельного белья важен не только внешний вид, но характеристика тканей из которого оно изготовлено. Потребительские свойства тканей зависят не только от сырьевого состава, и плотности переплетения, но и от ткацкого переплетения. Ткацкое переплетение - это порядок перекрытия нитей основы и утка.

Качество ткани всегда характеризуется количеством переплетений нитей на один квадратный сантиметр: чем оно больше, тем более устойчивым к стирке, мягким и долговечным будет ваше белье, поскольку повышается его износостойкость.

100 % хлопок - обозначает, что ткань состоит из чистого хлопка, без примесей и добавок.

К достоинствам хлопка можно отнести: приемлемую цену, хорошие сорбирующие свойства, он весьма приятен на ощупь, позволяет коже «дышать», натурален и долговечен.

Недостатками хлопка считается его высокая сминаемость, а так же сильная усадка при стирке, при всем этом хлопок долго сохнет. Натуральный хлопок никогда не будет липнуть к телу, бить током или скользить по поверхности.

Поплин - изготавливают из стопроцентного длинноволокнистого хлопка, но иногда производители добавляют в него волоски шёлка, шерсти или синтетические волокна.

Его отличие состоит в том, что при переплетении продольной и поперечной нитей используются нити, различные по толщине. За счёт этого образуется небольшой поперечный рубчик. Поплин напоминает по своим характеристикам бязь, но более мягкий и гладкий. Эта ткань имеет характерный лоск, внешне напоминая сатин. Поплин гармонично выглядит в любом цветовом решении и может быть пестротканым, равномерно окрашенным, набивным или белым.

Поплин рекомендуется стирать в машинке при температуре 30-40°C. Он не растягивается, превосходно сохраняет форму и цвет даже после большого числа стирок. Эту ткань не нужно гладить, так как она имеет низкую сминаемость. Если бязь после стирок быстро теряет свой первоначальный вид, то за цвет и рисунок поплина беспокоиться не стоит - он ещё долго будет радовать глаз своей первозданной яркостью.

Постельное бельё из поплина в последнее время приобретает особую популярность. При выборе ткани для постельного белья чаще всего обращают внимание на такие характеристики, как её износостойкость, простота в уходе, натуральность ткани.

На сегодняшний день поплин в основном импортируют из Китая, Пакистана и Индии.

Жаккард - это очень гладкая абсолютно безворсовая ткань, сложного плетения, в состав которой могут входят как синтетические, так и органические волокна.

Изготавливает жаккард в основном из хлопчатобумажной, синтетической или смесовой пряжи. Чем толще нити, применяемые в плетении, тем прочнее ткань.

У белья из жаккардовой ткани приятная на ощупь фактура, такое белье всегда выглядит "нарядно". Ее контурный рисунок, созданный благодаря особому плетению, и выглядит "дорого". Такую ткань часто используют для пошива постельного белья для гостиниц и КПБ класса люкс.

Бязь - это ткань, чуточку жестче ситца и сатина, в её структуре хорошо видны утолщения нитей, а так же простое крестообразное плетение. Используется для пошива постельного белья.

Сатин - получают путем сатинового переплетения. Оно отличается от полотняного, тем, что ткань при таком переплетении получает более ровную и гладкую поверхность с усиленным блеском, который образуется вследствие более редкого переплетения нитей основы и утка. Это обеспечивает ткани большую мягкость и дает возможность увеличить плотность. Он дешевле, чем шелк, но дороже, чем другие хлопковые ткани.

Специальное сатиновое переплетение придает ткани повышенное сопротивление к истиранию. Красивый внешний вид, и мягкость ткани позволяет сравнивать сатин с шелком, по прочности и долговечности сатину нет равных, бельё выдержит более 200 стирок.

2.3 Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия

За последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно. Так, через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах. Кроме того, в России функционирует ряд компьютерных информационных систем, специально ориентированных на сбор и передачу разнообразной информации, в том числе о рынках и товарах.

Исследуем тактику проведения следующих исследований: наличия потенциального спроса на новую продукцию или возможности формирования такого спроса; мотивов покупательского поведения; способа производства товара, возможность использования эффекта масштаба; конкурентоспособности продукции; срока службы изделий; зависимости срока эксплуатации изделий от правил пользования; дизайна изделия; объема оборота; прибыли от продажи; скорости реализации и т.д.

Особое значение придается атрибутам товаров или семейств товаров. Эти атрибуты представляют собой особые символы или словесные названия семейств продукции, приобретающие особый смысл для потребителя при соотнесении с конкретным товаром. Такие символы носят название товарных знаков, ассоциирующихся с некоторыми ценностями конкретных социально-демографических групп, формирующих положительный эмоциональный образ и мотивированную или немотивированную потребность, порождающую спрос. Как показывает практика, удачный выбор товарного знака оказывает сильное влияние на предпочтения потребителей, их готовность не только приобретать конкретный товар, но и любой товар, реализующийся под данным знаком. Во многом благодаря товарным знакам формируются устойчивые группы потребителей, своего рода «гарантированные покупатели», на которых можно твердо рассчитывать при планировании маркетинговой стратегии.

В условиях рыночной экономики для товаров массового потребления проводится анализ следующих показателей:

* динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам, что дает информацию, необходимую при организации продвижения таких товаров;

* потребление товаров за ряд лет в расчете на душу населения, позволяющее выявить изменения в поведении потребителей;

* динамика доходов и структуры расходов населения, которая отражает перемещение расходов с одного товара на другой;

* динамика покупательной способности;

* динамика общего спроса на все сопоставимые товары на рынке;

* динамика изменений производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкретной области.

Подобная информация дает возможность предприятию принять решение о целесообразности выбора типа производства (массового или серийного), позволяет выделить товары с растущим спросом, нейтральные товары и товары с падающим спросом.

На основании полученных результатов исследования и прогнозирования спроса, позиционирования товаров и анализа всех условий, имеющих значение для успешной реализации товара, службой маркетинга в рамках экономической стратегии принимается решение о росте производства данного товара, его модификации или о снятии товара с производства либо о создании и производстве совершенно нового товара.

В Иваново проживает около 415 тыс. чел., из них около 100 тыс. женщин до 35 лет (молодежь). Следовательно, потенциальная емкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс» составляет около 100 тыс. чел., но в связи с тем, что предприятий, конкурирующих с ООО «Артекс» много, следовательно, реальный спрос намного меньше, около 2-3 тыс. человек.

конкурент переоценка потенциал маркетинговый



Рис. 5. Ёмкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс»

Согласно нашему исследованию, мы можем сделать вывод, что темп роста продажи и запасов указывают на сбалансированность рынка трикотажных изделий.

Описание потребителей:

ООО «Артекс» находится в центральной части города. Из этого следует, что основными потребителями продукции являются жители именно этого района. Ассортимент одежды и обуви рассчитан на подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет) со средним достатком (10 000-15 000 руб./мес.).

Так как подростки не имеют собственного дохода, то ассортимент должен не только нравиться им, но и устраивать их родителей качеством и ценами.

Исследование рынка:

Маркетинг - непрерывный процесс, происходящий в постоянно изменяющихся условиях. Поэтому если организация хочет остаться осведомленной об изменениях основных факторов, определяющих спрос и быть в состоянии соответствующим образом видоизменять свою политику, необходимо систематическое проведение маркетинговых исследований. Они заключаются в сборе и анализе вторичной и первичной информации.

Вторичная информация. За каждый месяц в магазине отслеживается динамика продажи тех или иных товаров. На ее основе строится план закупки следующей партии товара.

Первичная информация. Описываемая мною организация, как правило, не может собирать свои первичные данные из-за недостатка средств. Если это и происходит, то только в виде вопросов продавца клиентам о том, чем они руководствуются при выборе того или иного товара.

Сегментирование рынка:

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка.

При сегментировании спроса на рынке потребительских услуг, а именно, продажи мужской одежды, можно выделить следующие критерии:

1) географическое положение - потенциальными потребителями являются преимущественно жители города Иваново, проживающих в новом районе города.

2) возраст - ассортимент одежды отдела рассчитан в основном на 2 возрастные категории покупателей: подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет), но также покупателями могут быть мужчины старшего возраста.

3) время года - так же влияет на сегментацию рынка. В течение года меняется потребность в одежде. В период осень-весна объем продаж примерно одинаков. В летнее время, в период отпусков наплыв покупателей снижается, объем продаж падает.

4) уровень дохода - покупатели нашего отдела в основном со средним уровнем дохода (10 000 - 15 000 руб./мес.). Но также есть товары с низкими ценами для менее обеспеченных.

Итак, основная масса потребителей - жители мужского пола нового района города Иваново в возрасте от 12 до 35 лет со средним уровнем дохода, желающие приобрести одежду и обувь хорошего качества по приемлемым ценам (примерно 15% населения города - 12 000 чел.).

Выбор целевых сегментов:

Выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Выбрав целевые сегменты, организация должна решить, какую стратегию охвата рынка избрать.

Отдел может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Отдел концентрирует все усилия на нуждах потребителей мужского пола в возрасте от 12 до 35 лет. Отдел осуществляет продажу одежды, которая являются привлекательной данным категориям потребителей, т.е. обращается ко одному сегменту рынка. Поэтому здесь выбирается стратегия концентрированного маркетинга.

Оценка внутренней среды ООО «Артекс»

Воздействие внешней среды на работу ООО «Артекс» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе организации рассмотрим далее:

Международные факторы: ООО «Артекс» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке давно, поэтому имеет большое число зарубежных партнеров.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ООО «Артекс».

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 410 тыс. жителей, многие из них нуждаются в текстильных товарах. Уровень цен регулируется на все основные товары бухгалтерией предприятия, которые не допускают необоснованного роста цен на продаваемые товары.

Иваново выделяется текстильной направленностью, поэтому товары, производимые в ООО «Артекс» пользуются высоким спросом.

Объем продаваемой промышленной продукции в г. Иваново и области в 2010г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в текстильном потенциале области составляет 52%. Таким образом, ООО «Артекс» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих товаров.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Организация будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Полученные результаты исследований рынка являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс», определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив (таблица 11). Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс». Возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия были исследованы маркетологами ООО «Артекс» в ходе заполнения покупателями анкет после совершения покупки.

Возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1- очень слабая.

Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое.

Таблица 11. Карта SWOT деятельности

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
Расширение сегмента рынка	5	Ужесточение налоговой политики	5
Обновление ассортимента	4	Наличие сильных конкурентов	4
Внедрение новой технологии	4	Нестабильность политической ситуации	4
Благоприятные перспективы развития рынка	5	Неплатежеспособность предприятий клиентов	4
Повышение качества продукции	4	Низкая покупательная способность населения	3
Итого	22	Итого	20
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Наличие продукции	4	Слабая база НИОКР	5
Стабильность спроса на товары	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
Наличие передовой технологии	4	Отсутствие службы маркетинга	5
Стабильные связи с поставщиками	5	Ограниченность номенклатуры	4
Низкие издержки по продажам товаров	5	Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	5
Итого	23	Итого	24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «Артекс» составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 12. Обобщающая матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
	Баллы (22)	Баллы (20)
Сильные стороны	Баллы (23)	23 * 22 = 506	23 * 20 = 460
Слабые стороны	Баллы (24)	24 * 22 = 528	24*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ООО «Артекс» и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия деятельности ООО «Артекс» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии интенсивного роста.

Следует также оценить слабые и сильные стороны ООО «Артекс», чтобы определить ее способность воспользоваться выявленными возможностями. При этом будем руководствоваться данными табл. 13.

Таблица 13. Слабые и сильные стороны ООО «Артекс»

Strength потенциал ООО «Артекс» на рынке	Weaknesses слабости (недостатки) ООО «Артекс»
Отсутствие конкурентов Значительное опережение конкурентов Высокий имидж фирмы Длительное присутствие фирмы на рынке Стабильность спроса на продукцию Неограниченный спрос на продукцию; Верность покупателей Ориентация на состоятельных покупателей Наличие передовой технологии Возможность открытия филиала Возможность приобретения компаний для роста эффективности Продажа своих лицензий Исследования с применением новых технологий Высокий НТ-потенциал Высокое качество сервиса при поставке товара Наличие необходимой информации о конъюнктуре рынка Наличие продукции Эффективные способы товаропродвижения Наличие спроса Атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все Рост акционерного капитала Высококвалифицированный менеджмент Стабильно растущий курс акций на финансовом рынке Доверие акционеров менеджменту Эффективные средства рекламы Высокая рыночная цена акций Добрые отношения с правительством страны-импортера Благоприятная налоговая политика в стране-покупателе продукции Стабильная экономическая ситуация в стране Монопольное положение на рынке Налаженные связи с общественностью Стабильные связи с поставщиками Прочное доверие со стороны банков	Низкий уровень автоматизации Отсутствие рекламы Недостаточный уровень рекламы Недостаточная информированность людей о предстоящих изменениях Низкая квалификация рабочих Низкое качество менеджмента Неэффективный контроль качества (входной и готовой продукции) Несовершенство выбранного способа товародвижения Плохой моральный климат в коллективе Сложные связи с поставщиками Консерватизм рабочего Консерватизм менеджера Громоздкость организационной структуры Слабая база НИОКР Отставание в применении передовых технологий Неразвитость способов товаропродвижения Отсутствие развитой инфраструктуры Недоверие покупателя к рынку Подрыв доверия покупателей Финансовая зависимость Конкуренты переманили часть покупателей Большая длительность производственного цикла Раздутые штаты управления Требуется реконструкция складских помещений Высокая доля ручного труда Сбой технологического цикла Отсутствие контактов с местными деловыми кругами Отсутствие контактов с представителями власти Фирма страдает синдромом ИНЗ (изобретено не здесь), т.е. невосприим-чивость к новому со стороны; Падение качества обслуживания ввиду недостаточного внимания к техническому обслуживанию Замораживание капитала в товарных запасах из-за длительного хранения деталей Недостаточное информационное обеспечение (отсутствие полных сведений об аналогах продукции фирмы) Медленное реагирование на изменение конъюнктуры Трудовые конфликты (забастовки), приводящие к потерям
Возможности фирмы	Опасности (препятствия) для фирмы
Расширение сегмента рынка Установление монопольной цены Внедрение новой технологии Продажа лицензий Освоение нового рынка Диверсификация продукта Привлечение дополнительного капитала (акционерного, кредитов банка, нераспреде-ленной прибыли) Сохранение рынка Сохранение имиджа фирмы Упрочение гудвила Привлечение в Совет директоров влиятельного конкурента Давление на общественность с помощью … Приглашение ведущих экспертов Повышение качества продукции Обновление ассортимента Нет проблем с набором кадров Ситуация: менеджеры "горят на работе" Несколько поколений связано с фирмой Хорошее состояние техники Рост капитала за счет возврата в бизнес Введение системы послепродажного сервисного обслуживания Экономия электроэнергии в процессе производства Производство товаров с меньшим потреблением электроэнергии Лидер фирмы может четко объяснить "философию" нововведения Лидер фирмы может поставить цель так, что она становится понятной всем, вплоть до рядового рабочего Право младшего по должности не соглашаться со старшим в интересах дела Привлечь дополнительный акционерный капитал Направить нераспределенную прибыль на развитие производства Поддерживать прибыльность на заданном уровне Вернуть доверие покупателей Повысить спрос до прежнего уровня	Появление нового конкурента Недооценка набравшего силы конкурента Недооценка национальных традиций Недооценка религиозных традиций Переоценка собственных возможностей Изменение налогового законодательства Ухудшение экономической ситуации в стране Нестабильность политической ситуации Недостаток наличности Падение курса акций Неконвертируемость валюты Повышение таможенных пошлин Непонимание изменений со стороны коллектива фирмы Реклама не нашла нужного отклика у потребителей Изменение моды Промышленный и финансовый шпионаж Форс-мажор Рэкет со стороны уголовного мира Банкротство обслуживающего фирму банка Медленные темпы перестройки психологии потребителей Инфляция; Сегментация рынка из-за дробления государства Игнорирование сезонного колебания цен Исторически низкие цены для покупателей Качественные характеристики товара незначимы для потенциальных потребителей Промышленный шпионаж со стороны конкурентов Прекращение поставок сырья и комплектующих Переманивание квалифицированных специалистов конкурирующими фирмами Снижение цены до появления убытков от продаж Покинуть рынок из-за сильного конкурента Уйти с рынка из-за невозможности восстановить доверие покупателей Ужесточение налоговой политики

Таблица 14. Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Анализ возможностей/ угроз	Оценка	Анализ сильных/ слабых сторон	Оценка
1. Барьеры на пути конкуренции 2. Потребности потребителей 3. Темпы роста внутреннего рынка 4. Темпы роста внешнего рынка 5. Патентная защита	6 8 6 6 9	1. Опыт управления 2. Распределительная сеть 3. Маркетинговые исследования 4. Производственные мощности 5. Финансовые ресурсы	7 9 9 7 5

Таблица 15. Сильные и слабые стороны факторов «Товар - услуга» (Оценка ситуации с точки зрения партнера и своей фирмы)

№ п/п

Характеристика товара

Оценка в баллах

Характеристика товара

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Стандартный товар

+

Индивидуальный для продавца товар

Известная идея товара

+

Специфический для продавца товар

Незначительные различия для конкуренции

+

Явные различия в товаре

Много заменителей

+

Нет заменителей товара

Отсутствие имиджа товара

+

имидж марки

Старый на рынке товар

+

Новый товар на рынке

Стандартная надежность

+

Повышенная надежность

Стандартные характеристики

+

Высокие характеристики

Неэкологичный

+

Экологичный товар

Невыразительный вид

+

Выразительные качества: оформление, дизайн и т.д.

Максимальное число = 100. Полученное число = 70.

Стратегические планы ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

Ш Открытие новых концептуальных магазинов ежегодно;

Ш Открытие новых магазинов в крупнейших городах России;

Ш Формирование и расширение универсального товарного ассортимента в соответствии с самыми высокими требованиями рынка;

Ш Достижение индекса узнаваемости целевой группы ООО «Артекс» - не менее 60%;

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

Крайне важное для понимания рынка и являющихся центральными в его теории - является конкуренция. В течение последних сорока лет, она занимает центральное место как позитивных, так и нормативных дискуссий. Правильное понимание рыночного процесса требует такого представления о конкуренции, которое аналитически неотделимо от проявления предпринимательства. Это окажет сильное влияние на анализ таких проблем, как торговые издержки, реклама и монополия. Понятие конкуренции, необходимо для понимания рыночного процесса, заставляет нас по-новому взглянуть на торговые издержки и оценку их роли в рыночной экономике.

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более актуальной задачей для предприятий. Усиливается конкуренция - усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок. Проводится исследование, и получаем ответы на следующие вопросы:

- Об уровне отраслевых рисков и доходности отрасли, влиянии на отрасль макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.).

- По каким показателям риска и доходности предприятий этой отрасли в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция предприятия.

- По этим же показателям мы в дальнейшем самостоятельно сможем оценивать конкурентную позицию нашего предприятия.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

- Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

- Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

- Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ.

Зная конкурентную позицию своей компании относительно основных конкурентов, мы сможем выбирать оптимальные стратегии конкурентной борьбы.

Мы знаем список ключевых показателей риска и прибыльности, которые определяют нашу конкурентную позицию и позицию наших конкурентов.

Предоставление клиентом информации о направлениях деятельности компании, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об основных поставщиках.

Обеспечение тесного рабочего взаимодействия с топ-менеджментом предприятия, возможность проводить интервью, анкетирование.

В качестве конкурента розничной сети мы рассматриваем любого розничного оператора, работающего с близкой целевой клиентской группой в сходных (близких к развиваемым нами) сегментах спортивного рынка. Существующие конкуренты могут быть классифицированы по уровню специализации, глубине и широте ассортимента в ключевых товарных группах, масштабу предложения и занимаемой доле рынка.

Стратегия -- это фундаментальная модель целей, распределения ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рынке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использования открывающихся возможностей и достижения конкурентного преимущества).

Стратегия включает в себя пять компонентов.

1. Размах (охват, кругозор). Размах организации представляет собой широту ее стратегической сферы -- количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сегментов.

2. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в целом.

3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресурсы могут быть добыты и размещены по различным видам бизнеса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и видам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

4. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное определение, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет позиционировать себя для развития и поддержки разнообразных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер должен исследовать маркетинговые возможности и сильные стороны компании по отношению к конкурентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия -- это комбинированное воздействие факторов на повышение эффективности деятельности фирмы.

Использование стратегий интенсивного роста возможно в случае, если предприятие не до конца исчерпало возможности товара или рынка. Существует несколько вариантов стратегии интенсификации.

Стратегия глубокого внедрения на рынок применяется в случае, когда принимается решение увеличить объем сбыта на привычном рынке, предлагая уже существующий товар. Для достижения цели предприятие применяет различные методы стимулирования сбыта и проводит агрессивную рекламную кампанию.

Стратегия расширения границ рынка. Предприятие пытается увеличить сбыт за счет предложения существующих товаров новым сегментам рынка.

Стратегия совершенствования товара. Предприятие создает новые, совершенные модели товара для их продажи на существующем рынке.

Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия

3.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия

В ходе проработки данной темы была выявлена концепция маркетингового потенциала предприятия ООО «Артекс».

Концепция потенциала - это инструмент стратегического планирования развития, который отличается системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смену прежней практике разовых случайных оценок «сильных» и «слабых» сторон предприятия, поиску и выявлению «узких мест», проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями.

Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) предприятия ООО «Артекс» и, прежде всего, его подразделений, исполняющих функции маркетинга.

т.е. «сильных» и «слабых» сторон предприятия, его «узкие места» необходимо знать всегда, и в любой требуемый момент мы должны быть готовы дать руководству исчерпывающую информацию о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятий по эффективному использованию маркетингового потенциала и маркетинговой системы в целом.

Стратегические планы по расширению маркетингового потенциала ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

1. Открытие новых концептуальных магазинов;

2. Повышение качества обслуживания потребителей;

3. Разработка и внедрение оптимальной ценовой политики предприятия;

4. Разработка и внедрение новой рекламной стратегии.

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

- Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

- Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

- Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ. Цели и задачи являются отправным моментом для определения объема и направления маркетинговых работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях маркетинга, которые являются составными частями любого процесса управления предприятием вне зависимости от особенностей (размера назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации.

3.2. Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия

В данном разделе произведем расчеты по тем задачам, которые определило для себя предприятия для повышения маркетингового потенциала.

1. Первая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это открытие новых концептуальных магазинов. Для этого необходимо произвести расчеты по рейтингу магазинов по продаже текстильной продукции в г. Иваново, сравнивая их по таким показателям, как: ассортимент, качество, цена. Расчеты произведем далее.

Воспользуемся методикой планирования емкости рынка, разработанной Завьяловым П. С. Эта методика использует большое количество показателей, по которым сравниваются фирмы. Исходные данные представлены в таблице 16.

Таблица 16. Показатели деятельности предприятий по продаже текстиля в Ивановской области

Производитель	Ассортимент	Качество	Цена	Балльная оценка
ООО «Артекс» «Айвенго» «Швейный цех № 1» ООО «Гала групп» «Снежинка» «Швейный цех №4» Частники	Широкий (3) Широкий (3) Средний (2) Узкий (1) Средний (2) Широкий (3) Узкий (1)	Высокое (3) Низкое (1) Высокое (3) Высокое(3) Среднее (2) Высокое (3) Низкое (1)	Средняя (2) Средняя (2) Низкая (3) Низкая (3) Низкая (3) Высокая(1) Средняя (2)	8 6 8 7 7 7 4

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ООО «Артекс» (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий - 1 балл, Средний - 2 балла, Широкий - 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое - 1 балл, Среднее - 2 балла, Высокое - 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая - 3 балла, средняя - 2 балла, высокая - 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 тыс. костюмов в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек).

Преобразуем таблицу 16 в таблицу 17:

Таблица 17

Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже текстиля

Производитель	Ассортимент	Качество	Цена	Сумма рейтингов	Прогноз доли рынка
	Балл	Рейтинг	Балл	Рейтинг	Балл	Рейтинг		шт.	%
ООО «Артекс»	3	1	3	1	2	1	3,00	24550	16,4
«Айвенго»	3	1	1	0,33	2	1	2,33	19068	12,7
«Швейный цех № 1»	2	0,67	3	1	3	1,5	3,17	25941	17,3
ООО «Гала групп»	1	0,33	3	1	3	1,5	2,83	23159	15,4
«Снежинка»	2	0,67	2	0,67	3	1,5	2,84	23240	15,5
«Швейный цех №4»	3	1	3	1	1	0,5	2,50	20458	13,6
Частники	1	0,33	1	0,33	2	1	1,66	13584	9,1
ИТОГО	.	-	-	-	-	-	18,33	150000	100

Рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Артекс». Пример расчета для предприятия: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Артекс» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области.