Маркетинговая политика как фактор конкурентоспособности туристических предприятий Казахстана

В нашем диссертационном исследовании мы хотели уделить больше внимания именно методу опроса потребителей, а именно анкетированию. Учитывая всю специфику туристского рынка, а в частности туруслуги, мы считаем, что выбор именно этого метода позволит определить потребности клиента.

Анкетирование это одно из основных технических средств конкретного социального исследования; применяется в психологических, социологических, социально-психологических, экономических, демографических и других исследованиях [31].

Анкетирование - метод сбора первичного материала в виде письменного опроса большого количества респондентов с целью сбора информации. Анкетой можно охватить широкий круг людей, что дает возможность свести к минимуму нетипичные проявления, при этом не обязателен личный контакт с респондентом. Плюс ко всему анкеты удобно подвергать математической обработке [32].

Главное отличие методов социологических исследований от экспертных оценок заключается в том, что первые ориентированы на массовых респондентов различной компетентности и квалификации, в то время как экспертные оценки -- на ограниченное число специалистов-профессионалов. Объединяет эти две группы методов, прежде всего то, что в обоих случаях для обработки собранных данных используются одни и те же методы математической статистики [33].

Вышеизложенное во многом обусловлено тем, что маркетинг имеет дело с человеческим поведением, а не с техническими явлениями. В маркетинге редко что повторяется, в нем все различно для разных ситуаций, где маркетинг ориентирован на конкретных потребителей, а потребители -- разные [34].

В условиях глубоких и быстрых изменений внешней среды математические модели не в состоянии предсказать влияние изменения, которое изначально не было в ней учтено. Математическая модель не способна к импровизации и не может приспособиться к глубоким изменениям внешней среды [34].

Выбор конкретного типа исследования во многом определяется целями исследования и задачами, которые решаются на отдельных этапах его проведения. Отдельные типы маркетинговых исследований применяются не только на этапе определения проблем и целей исследования, но и в процессе их проведения [34].

На практике при проведении конкретного маркетингового исследования, используется не один, а все несколько методов исследования. Так, на основе описательного исследования может быть принято решение о проведении разведочного исследования, результаты которого могут быть уточнены с помощью казуального исследования [34].

Особенность туристского рынка заключается в том, что создание конкурентоспособного туристского продукта не возможно без изучения и прогнозирования рынка (поставщиков, клиентов, посредников, широкой общественности и конкурентов), постановки целей и задач, разработки стратегии и тактики, формирования спроса и стимулирования сбыта, анализа и контроля [35]. Поэтому применение маркетинговой политики в туристском агентстве, имеет свои специфические особенности и специалисты разработали ряд определений маркетинга в туризме.

Главное предназначение маркетинга услуг - помочь клиенту по достоинству оценить организацию и ее услуги (так как туристская организация продает клиенту нечто, не имеющее конкретной материальной формы, обещание сделать что-то, имеющее ценность для клиента) [35].

Таким образом, владеет ситуацией тот, кто предопределяет положение на рынке и готовит продукт (услугу) в соответствии с возможными изменениями и с учетом потребительского спроса, то есть работает на перспективу.

1.3 Теоретические основы конкурентоспособности туристских агентств

Под конкурентоспособностью принято понимать способность конкурировать на рынке товаров и услуг.

В период плановой экономики конкурентоспособности как объективной экономической категории ни в теории, ни тем более на практике не уделялось должного внимания. В рыночной же системе хозяйствования данная категория - одна из ключевых, ибо в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие, маркетинговые и иные возможности не только отдельного предприятия, но и экономики страны [36, с. 50].

Конкурентоспособность - это совокупность преимуществ и способностей субъекта по сравнению с ему подобными в борьбе за достижение цели, характерной для них, в условиях действия законов определенной окружающей среды (системы). Если в качестве субъекта выступает предприятие, то, исходя из ее главной цели - максимизации прибыли и механизмов существования окружающей среды - рыночной экономики, можно дать следующее определение, конкурентоспособность предприятия - это совокупность ее преимуществ и способностей по сравнению с другими предприятиями в борьбе за получение максимальной прибыли в условиях действия законов рыночной экономики [37].

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Для характеристики конкурентных отношений используют такое понятие, как «конкурентные преимущества». В основе этого понятия лежит понятие «конкуренция» -- соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров и услуг [37].

Как отмечает большинство экономистов, конкуренция составляет основу динамичного развития индустриального общества [38, с. 83], [39, с. 64], [40, с. 108], [41, с. 98], [42, с. 118].

Классическая экономическая теория рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, позволяющего уравновешивать спрос и предложение. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников [43, с. 287].

Наибольшее развитие конкуренция получает в рыночных условиях. Цель конкуренции - личный мотив, борьба за получение возможно большей прибыли. В то же время конкуренция - это противостояние интересов. Соответственно понятие конкурентоспособности формируется исходя их следующих условий: наличие собственного мотива к деятельности, основанного на побуждении получить большую для себя выгоду; наличие необходимых ресурсов для осуществления деятельности; возможность и способность противостоять соперникам [44, с.91], [45, с. 196], [46, с.46].

Конкуренция в сфере сервиса и туризма -- это борьба между туристскими организациями за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности. Основное содержание конкуренции в туристском секторе экономики - борьба за потребителя-туриста, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю рынка, успех которой зависит от дешевизны и качества туристских услуг. Конкуренция превращает потребителя в индикатор туристского бизнеса [47, с. 280].

В зависимости от привлекательности конкурентной среды можно выделить четыре класса туристского бизнеса [47, с. 284].:

- идеальный бизнес - туристская организация имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

- спекулятивный бизнес - туристская организация имеет много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;

- солидный бизнес - туристская организация имеет мало благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

- неблагоприятный бизнес - туристская организация имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов

Конкурентное преимущество - это система, обладающая, какой-либо эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности [48].

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляют с возможностями более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, то есть с конкурентоспособностью. Необходимо отметить, что такая аналогия имеет веские основания, поскольку смысл конкурентоспособности, чаще всего, трактуется, как способность опережать соперников в достижении поставленных коммерческих целей. Однако между данными понятиями есть и причинно-следственное различие. Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без которых невозможна конкурентоспособность [48].

В работах Балабанова И.Т., Квартальнова В. А. раскрываются теоретические и прикладные аспекты конкурентоспособности в процессе рыночной трансформации экономики. Однако ряд проблем требует дальнейших исследований. Большее значение приобретают также вопросы, связанные с обобщением собственного опыта, добытого отечественной экономикой в процессе перехода к рынку, изучение опыта мировой экономики и возможностей его использования в современных условиях. Эти узловые вопросы еще недостаточно глубоко изучены и освещены в экономической литературе, не нашли применения на практике [49]. [50].

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. На первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях. Такой подход может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции [51].

Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе) [51].

Предприятия третьего уровня конкурентоспособности создают собственные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке и становятся в один ряд с лидерами отраслей [51].

Предприятия, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка [51].

При первом уровне конкурентоспособности - менеджеры турпредприятий рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». То есть когда определен основной курс управления в их организации, и руководство считает что дальнейшее совершенствование в управлении никак не влияет на конкурентоспособность. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать стандартизированные туруслуги. Дополнительные усилия на производстве или в управлении не делаются. Такой подход может принести турпредприятию успех, если оно сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого турпредприятия, ориентирующейся на определенную нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что турпредприятие или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других фирм. Таким образом, создаются условия для появления конкурентной борьбы. Возникает необходимость в том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, уровня обслуживания и т.п. Большая часть турпредприятий находиться именно на этом уровне конкурентоспособности. Данное положение связано с не достаточной развитостью рыночной конкуренции на внутреннем рынке [52].

Основные черты первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем [52]:

- не достаточное использование всех возможностей маркетинга. Маркетинг используется только для сбыта турпродукции;

- редкое проведение маркетинговых исследований или их отсутствие;

- приоритетной использование ценовой конкуренции;

- недостаточное использование неценовых факторов конкурентоспособности продукции. Наиболее широко в продвижении продукта используют в основном только рекламу;

- недостаточное внимание к квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Как правило, высокая текучесть кадров.

Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления рассматриваются редко. Считаются в основном с тем, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Турпредприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном туристическом рынке. Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры рынка: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих турпредприятий отрасли. Такие турпредприятия следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством турпродукции и в контроле за уровнем запасов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем предприятии [52].

К особенностям турпредприятий второго уровня конкурентоспособности в Казахстане относятся [52]:

- превращение маркетинга в главную функцию управления, компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на турпродукт, используя маркетинговые исследования;

- стремление стать маркетингово-ориентированными турпредприятиями, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка, более разнообразные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей;

- изменение кадровой политики. Руководители турпредприятий стремятся пригласить на работу управляющих и специалистов из других турпредприятий этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам.

Одним из недостатков данного уровня является то, что на определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не увеличивает конкурентоспособность турпредприятия.

К характерным чертам турпредприятий третьего уровня конкурентоспособности относятся следующие [52]:

- на этих турпредприятиях уделяется внимание нуждам и запросам потребителей, концепция маркетинга, ориентирована на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- данные турпредприятия являются маркетингово-ориентированными;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве) осуществляются тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

В Казахстане турпредприятий, достигших этого уровня конкурентоспособности, немного. В связи с этим главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности. Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Турпредприятия третьего уровня конкурентоспособности используют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления) [52].

Турпредприятия четвертого уровня конкурентоспособности - не только не стремятся копировать опыт других турпредприятий отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов, а стараются внедрять любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития и осуществлять с учетом результатов изучения рынка. Активное поведение, направленное на защиту своего рынка и экспансию чужого и функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Для четвертого уровня конкурентоспособности характерно, когда маркетинговая деятельность все меньше сосредотачивается в специализированных подразделениях [52].

Руководителям турпредприятий, несмотря на сложности периода глобального структурного кризиса, необходимо стремиться создавать предприятия третьего и четвертого уровня конкурентоспособности. Так как в течение последнего десятилетия в мировом экономическом хозяйстве наблюдается процесс усиления конкуренции. Также, несмотря на то, что в большинстве экономически развитых стран, а также ряде развивающихся стран в государственной экономической политике наблюдается тенденция снижения государственного вмешательства в экономические процессы, рынки этих стран для третьих стран закрываются на уровне интеграционных группировок. Поэтому, чтобы занять достойное место в мировой экономической системе турпредприятиям этих стран необходимо создать и использовать агрессивную систему управления конкурентоспособностью, которая позволила бы произвести их турпродукции экспансию мировых рынков [52].

Конкурентоспособность туристского агентства сегодня - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной компании от развития конкурентных компаний по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие:

- качество выполняемых турагенством услуг.

- политику сбыта и качественного сервиса по предоставлению туристических услуг (предпочтения потребителя).

- предпочтения потребителя (выход фирмы на целевой рынок потребителя, определение своей ниши на рынке).

В современной экономике главным направлением финансово-экономической и сбытовой стратегии каждого турагентства становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

На практике каждое турагентство выбирает для себя один или несколько наиболее доступных и выгодных сегментов рыночного спроса, формирует цены и использует собственные каналы продвижения и продажи турпакетов. Возникает сегментация туристских агентств в зависимости от демографических, социально - экономических факторов, и соответственно при анализе всего туристского рынка выявляется конкурентоспособность каждого турагентства [53].

Таким образом, конкурентоспособность турагентства - это степень отличия развития данного турагентства от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями [54]:

- уровень конкурентоспособности страны;

- уровень конкурентоспособности региона;

- уровень конкурентоспособности отрасли;

- государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

- правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов; открытость общества и рынков;

- научный уровень управления экономикой страны и другими системами; национальная система стандартизации и сертификации;

- государственная поддержка науки и инновационной деятельности; качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии; уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

- налоговые ставки в стране и регионах;

- процентные ставки в стране и регионах;

- наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

- система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

- климатические условия и географическое положение страны или региона;

- уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

К внутренним факторам конкурентного преимущества можно отнести [54]:

- миссия предприятия;

- организационная структура предприятия;

- профессионализм персонала;

- информационная база;

- доступ к качественным и не дорогим услугам;

- оптимизация эффективности использования ресурсов;

- доступ к различным ресурсам на рынке;

- эксклюзивность предоставляемых услуг;

- эксклюзивность рекламы товаров и услуг предприятия;

- наличие маркетингового плана развития предприятии.

Оценка степени конкурентоспособности - это выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения [54].

Оценку конкурентоспособности необходимо начинать с определения потенциального потребителя и факторов, влияющих на его выбор. Этими факторами могут быть [54]:

- цена - включая т.н. стоимость владения, а для некоторых товаров еще и возможную цену продажи после использования;

- характеристики продукта - как измеримые параметры, так и неизмеримые: удобство, эстетичность и т.п., при этом значение имеют не результаты испытаний, а субъективное восприятие потенциальных потребителей;

- доступность продукта потенциальному потребителю - потребитель может отказываться от приобретения;

- уровень информированности потребителя о товаре;

- иррациональные мотивы потребителя - например, потребитель может руководствоваться собственными стереотипами.

Для оценки конкурентоспособности необходимо максимально детально описать влияющие на потребительский выбор факторы, которые послужат критерием оценки [54].

Задачей нашего исследования является определение наиболее приемлемого метода анализа конкурентоспособности туристского агентства на туристском рынке нашего региона с целью выявления существующих проблем и их решения, что позволит принимать эффективные управленческие решения.

В современных условиях одним из основных направлений для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности в туризме, необходимо применять различные методы анализа туристского предприятия. Одним из таких методов, является финансовый анализ, который не требует больших денежных и человеческих ресурсов. Эта методика позволяет оперативно учитывать состояние динамики потребительских предпочтений, адаптируя к ним реализуемый турпродукт, где по результатам этого анализа можно быстро и эффективно удовлетворить спрос на туруслуги, реагируя на изменения конъюнктуры рынка .

Финансовая оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке позволяет [55]:

- разработать меры по повышению конкурентоспособности;

- выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции;

- привлечь инвестиции в перспективное производство;

- составить программы выхода предприятия на новые рынки сбыта.

Другой метод, позволяющий определить конкурентоспособность организации, является SWOT-анализ. В нашем исследовании мы выбрали именно SWOT-анализ, а не другой метод определения конкурентоспособности турагентства, прежде всего, потому что SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Это удобный метод, так как он применим для предприятий среднего размера, например таких, как турагентства, где зачастую не имеется своего маркетолога. А такой анализ может сделать любой менеджер и при грамотном подходе, может быть эффективным инструментом для повышения конкурентоспособности.

SWOT-анализ возник в исследованиях корпоративного планирования в Стэнфорде в 60-70-х. одним из родителей считается Albert S. Humphrey. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы [56].

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает, что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли» [57].

В известном американском учебнике М. Мескона «Основы менеджмента» SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [58].

Представляет интерес разработка Виханского О. С. и Наумова А. И., в который подробно описывает технологию применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура: составления списка сильных и слабых сторон; составления списка опасностей и возможностей; установления связи между различными элементами списков; позиционирования вариантов, составления профилей и т.д. [59].

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка. Необходимо также оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании. Необходимо оценить структуру сбыта, ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании. Необходимо также оценить конкурентную среду. Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может [60]:

- законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения, законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.

- экономическое положение страны, региона, учитывая изменения показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на ваше предприятие, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес.

- социально-демографические факторы;

- экологическая обстановка в регионах где предоставляются туруслуги.

В процессе проведения внутреннего аудита предприятия оцениваются ресурсы фирмы, бизнес-процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность. Особенное внимание необходимо уделить маркетинговой деятельности предприятия, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий. Провести анализ ассортиментного портфеля турпредпрития, оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, долю рынка, прибыльность по каждому из турпродуктов или туруслуг, качество. Также анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости. Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий; Анализируется ценовая политика, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для туруслуг предприятия, сравниваются с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта [60].

Метод проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа состоит из нескольких этапов [60].

Первый этап - выделение наиболее важных параметров анализа, затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

На первом этапе необходимо на основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов проанализировать сильные и слабые стороны компании. Анализ внешней среды позволит выявить следующие возможности и угрозы для развития компании - это возможности и угрозы.

На втором этапе результаты заносятся в матрицу (таблица 1 и таблица 2).

Таблица 1. - Стандартная матрица базового SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности
Слабые стороны	Угрозы

Для решения важных стратегических задач желательно проделать более тщательный анализ. Так на третьем этапе SWOT-анализа, возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для компании, приведенные на таблицах 2 и 3.

Таблица 2.- Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя (С)	СР	СТ	СЛ
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ
Примечание - по разработкам Виханского О. С. и Наумова А. И.

В поле немедленного реагирования попадают ВР, ВТ и СР - это угрозы, такие как - изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 1.3. - Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Последствия угроз
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС	СУ	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ
Примечание - по разработкам Виханского О. С. и Наумова А. И.

Четвертый этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов всех матриц.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности). Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Подводя итог, мы можем сказать, что конкурентоспособность любого предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

2. Маркетинговый анализ и его влияние на маркетинговую политику туристских агентств

2.1 Анализ структуры управления и маркетинговой деятельности в туристских агентствах ИП «Life Travel» и ТОО «Санжар Тур»

Туристский рынок в Казахстане практически начал свое развитие с принятием Закона РК «О туризме» от 03.07 1992 г., определивший правовые, экономические, социальные и организационные основы туризма и туристской деятельности на территории Республики Казахстан. Закон содержит общие положения, основы управления отношениями в сфере туризма, особенности организации хозяйственной деятельности и финансирования в сфере туризма. В 2001 г. был принят новый Закон «О туристской деятельности в РК», в который были включены принципы государственного регулирования туристской деятельности, внесены поправки компетенций Правительства РК, уполномоченных органов, изменения в правила лицензирования и сертификации предпринимательской деятельности в сфере туризма [2].

Новый импульс развитию туристской индустрии придало признание отрасли в качестве одной из приоритетных в экономике. В 2005 г. в Послании Президента Республики Казахстан народу страны «Казахстан на пути ускоренной экономической, социальной и политической модернизации», наряду с такими сегментами рынка, как нефтегазовое машиностроение, пищевая и текстильная промышленность, транспортно-логистические услуги, металлургия и производство строительных материалов, ведущая роль отводится несырьевым отраслям экономики, таких как, туризм [61].

В соответствии с общенациональным планом мероприятий по реализации указанного Послания были разработаны Государственные программы развития туризма в Республике Казахстан, реализация которых должны способствовать созданию в республике современной конкурентоспособной туристской отрасли и обеспечить развитие смежных секторов экономики [62], [63],[64].

Следует отметить увеличение количества туристских фирм, это видно по таблице 4, составленной автором по данным Агентства по статистике РК [65].

С 2005 года количество туристских фирм в Республике Казахстан увеличилось на 479 единиц, т.е. в 1,5 раза - это говорит о высоких темпах роста предпринимательства на рынке туристских услуг Казахстана. Так же по таблице видно, что наибольшее число туристских фирм приходится на города Алматы (755), Астана (140), далее следуют Карагандинская (83), Павлодарская (59), Восточно-Казахстанская (39) и Алматинская (37) области.

Маркетинговая политика позволяет, определить цели и методы их достижения в определенные сроки. Как замечено из анализа туристского рынка маркетинговый подход в управлении организацией применяется не часто, или только отдельными элементами, а маркетинговая политика не внедряется в деятельность туристского агентства.

Таблица 4. - Количество туристских фирм

Регион	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4	5	6	7
Республика Казахстан	846	921	1 007	1 163	1 203	1 325
г.Алматы	551	553	587	639	690	755
г.Астана	28	44	57	88	87	140
Карагандинская	46	52	54	72	76	83
Павлодарская	23	32	48	52	56	59
Восточно-Казахстанская	34	39	40	47	48	39
Алматинская	30	50	47	54	43	37
Костанайская	10	13	19	26	26	32
Мангистауская	15	21	22	26	29	30
Актюбинская	20	18	20	27	26	28
Южно-Казахстанская	16	18	18	26	22	27
Северо-Казахстанская	15	16	18	20	23	24
Акмолинская	16	17	20	26	26	22
Жамбылская	11	13	19	21	21	22
Атырауская	22	23	24	25	18	19
Западно-Казахстанская	6	8	10	11	10	12
Кызылординская	3	4	4	3	2	3
Примечание - Составлено автором по данным Агентства по статистике РК

Также мы проанализировали эти области по суммам проданных путевок. Самые высокие показатели по г. Алматы (7 626 027), г. Астане (1 130 648) и Карагандинской области (1 077 869), показатели других областей намного ниже. В таблице 5 указаны суммы проданных путевок по этим областям с 2005 года.

Таблица 5. - Стоимость проданных путевок в тыс. тенге

Регион	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
Республика Казахстан	4596 021,4	7 466 655,7	13 890 745,9	16 926 864,1	19 281 603,7	15 156 278,1
г.Алматы	3 023 097,6	4 748 514,4	9 440 470,3	12 073 114,9	13 153 620,8	7 626 027,6
г.Астана	446 394,7	820 865,1	1 252 342,3	367 961,0	847 384,9	1 130 648,8
Карагандинская	235 581,4	668 661,0	820 995,9	1 093 888,7	791 110,3	1 077 869,1
Павлодарская	79 129,2	126 415,6	267 746,3	555 135,9	673 634,1	959 480,7
Восточно-Казахстанская	146 425,2	195 941,3	219 401,2	396 494,6	331 221,2	335 681,9
Алматинская	63 180,5	87 192,0	141 825,3	219 413,4	73 077,8	61 322,6
Примечание - Составлено автором по данным Агентства по статистике РК

По данным таблицы 6 численность населения Восточно-Казахстанской и Карагандинской областей примерно одинаковы, но по сумме проданных путевок Карагандинская область обошла Восточно-Казахстанскую более чем в 3 раза, а по количеству туристских фирм почти в два раза.

Таблица 6. - Численность населения (человек)

Регион	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Республика Казахстан	15074 767	15219 291	15396 878	15571 506	15 776 492	16036 100
Алматинская	1 589 751	1 603 758	1 620 696	1 643 278	1 667 143	1 693 000
г. Алматы	1 209 485	1 247 896	1 287 246	1 324 739	1 365 105	1 404 300
Восточно-Казахстанская	1 442 097	1 431 180	1 424 513	1 417 384	1 417 764	1 418 800
Карагандинская	1 331 702	1 334 438	1 339 368	1 342 081	1 346 373	1 352 000
Павлодарская	743 826	742 911	744 860	746 454	748 823	750 900
г. Астана	529 335	550 438	574 448	602 684	639 311	684 000
Составлено автором по данным Агентства РК по статистике

Что примечательно, судя по данным таблиц 2.1, 2.2, 2.3 можно сказать, что в г. Астане в два раза больше туристских агентств продали путевок на примерно одинаковую сумму по сравнению с Карагандинской областью, что говорит о том, что рынок туристских услуг насыщен не до конца и есть потенциал его увеличения. Также, исходя из данных этих таблиц, можно сказать о том, что в Карагандинской области туристское предпринимательство более активно и это говорит о том что, конкуренция на туристском рынке нашей области высокая.

В нашем исследовании мы будем рассматривать деятельность туристских агентств Карагандинской области, а именно туристских агентств ИП «Life Travel» и ТОО «Санжар Тур». Задачей нашего исследования является исследование маркетинговой деятельности этих агентств, выявление их конкурентных преимуществ и слабых сторон на туристском рынке г. Караганды.

Приступив к рассмотрению деятельности туристского агентства ИП «Life Travel», мы выяснили, что это агентство было открыто в 2008 году, на основании государственной лицензии № 0047437 от 12.08.2008 г., выданной Министерством туризма и спорта РК. ИП «Life Travel» является небольшим туристским агентством, в структуре которого работает менеджер по продажам и директор. ИП «Life Travel» занимается организацией экскурсионных туров по различным направлениям, организацией пляжного отдыха, отдыха по Казахстану, но основной деятельностью этого агентства является бронирование и продажа авиабилетов.

Юридический адрес туристского агентства: г. Караганда, ул. Бухар-Жырау 28. Офис ИП «Life Travel» находится на втором этаже бизнес-центра и состоит из одной комнаты. С туристским агентством ИП «Life Travel» можно связаться по городскому телефону и по электронной почте. Своего сайта туристское агентство не имеет. Продвижение своих услуг ведут в основном через газетные объявления. Также ИП «Life Travel» не имеет своего логотипа и слогана, что затрудняет эффективность рекламных коммуникаций и не запоминается клиентам, даже после получения услуги от этого агентства. Кадровый потенциал ИП «Life Travel» очень низкий, так как различные функциональные и профессиональные обязанности выполняет один сотрудник, он является менеджером по продажам и бухгалтером туристского агентства.

Как известно, туристское агентство ИП «Life Travel» было основано в 2008 году, на пике мирового финансового кризиса. Перед открытием своего туристского агентства, директор ИП «Life Travel» не провел исследования рынка на предмет целесообразности открытия своего предприятия. На тот момент даже крупные туристские агентства, работающие не первый год на туристском рынке Карагандинской области, испытывали финансовые затруднения. В таблице 7 мы отобразили экономическое состояние туристского агентства (данные условны).

Таблица 7. - Экономические показатели деятельности ИП «Life Travel» (данные условны)

Показатель	Ед. изм.	За 2009 г.	За 2010 г.	Динамика
				Темпы роста	%
Выручка от реализации продукции работ, услуг без НДС	Тыс.тг.	8000	10000	2000	16
Затраты	Тыс.тг.	2400	2800	600	14
Чистая прибыль	Тыс.тг.	1600	2400	800	33
Себестоимость	Тыс.тг.	4000	4800	800	16
Примечание - составлено автором по данным финансовой отчетности ИП «Life Travel»

Как видно из таблицы 7 чистая прибыль увеличилась на 33 %, в течение последних лет турагентство ИП «Life Travel» имело стабильный финансовый оборот, что дает основание сделать вывод об устойчивом развитии турагентства, а также судить о тенденциях развития в будущем.

При анализе ИП «Life Travel», следует отметить, что туристское агентство вышло на рынок с таким пакетом турпакетов, которые предлагали уже всем известные туристские агентства г. Караганды и не имело эксклюзивности, вследствие чего продажи сезона 2008-2009 гг. были низкими. Для определения позиции туристского агентства на рынке, мы проанализировали пакет услуг, который предлагает туристская компания. В таблице 8 мы указали среднею стоимость реализации путевки по различным направлениям и видим то, что ИП «Life Travel» реализует путевки по популярным турнаправлениям, такими как:

- Экскурсионный тур «Античное ожерелье Турции» (Стамбул-Троя-Пергам-Эфес-Памуккале-Каппадокия-Анкара-Стамбул).

- Туры в Пекин, Гоанчжоу, Гонконг.

- Пляжный отдых (Таиланд, Египет, ОАЭ, Хайнань, Малайзия, Гоа, Мальдивы, Куба, Доминикана, Бали).

- Отдых по Казахстану (Сарыагаш, Боровое, Манкент, Рахмановские ключи, Каркаралинск).

Таблиц 8. - Предложения туристских услуг по географическому признаку в ИП «Life Travel»

	Страны	Города	Средняя стоимость (у.ед.) путевки на 6 ночей/ 7 дней
1	2	3	4
1	Доминикана	Санто-Доминго	1200
2	Египет	Дахаб, Нувейба, Хургада, Шарм эль Шейх, Эль Гуна	1200
3	Индия	о. Гоа	1500
4	Куба	Гавана, Сантьяго-де-Куба, Камагуэй, Ольгин, Гуантанамо, Санта-Клара	1200
5	Казахстан	Сарыагаш, Боровое, Манкент, Рахмановские ключи, Каркаралинск).	500
6	Таиланд	Бангкок, Ко Чанг, Краби, Паттайя, Пхи Пхи, Пхукет, Самет, Самуи, Чианг Май	1200
7	Турция	Экскурсионный тур «Античное ожерелье Турции» (Стамбул-Троя-Пергам-Эфес-Памуккале-Каппадокия-Анкара-Стамбул).	1500
8	Малайзия	Куалу-Лумпур, о. Борнео	1200
9	Мальдивы		1700
10	Бали		1500
11	Китай	Пекин, Гоанчжоу, Гонконг.	1000
Примечание - составлено автором по данным, предоставленным ИП «Life Travel»

Недостатком ИП «Life Travel» является то, что у ИП «Life Travel» нет туристских направлений в Европу и Россию, что позволяет говорить о потенциале расширения товарного портфеля.

Следующим объектом данного исследования является туристское агентство «Санжар тур». Это одно из крупнейших турагентств города Караганды.

Турагентство «Санжар Тур» на карагандинском рынке туристских услуг работает с 2007 года на основании государственной лицензии №0023675 от 23.02.07. За это время они смогли зарекомендовать себя на самом высоком уровне. Компания сотрудничает с ведущими российскими и зарубежными туроператорами, такими как:

- Teztour - Испания, Мальдивы, Египет и др.;

- Gulnartour - Тайлант, Египет;

- Catttour - Турция;

- Nomad Express Travel Sistem - Франция, ОАЭ, Австрия, Германия;

- Visteurope - Чехия.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- осуществление туристской деятельности как внутри страны, так и за рубежом;

- организация и обеспечение визовой поддержки;

- оформление заграничных паспортов;

- организация индивидуальных и групповых туров;

- организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

- организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

Помимо организации внутренних и зарубежных туров, «Санжар Тур» активно работает в сфере приема в Караганде иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Компания осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих в г. Караганду, как с деловыми, так и с частными целями. Также «Санжар Тур» оказывает визовую поддержку, подбирает по каталогу страну и выбирает хороший отель и заказать авиабилеты.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 9 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Карагандинской области. Выполнение производственных показателей, финансово-экономические результаты, квалификационный уровень, охрана труда и социальные результаты деятельности, научно-технический уровень производства, качество предоставляемых услуг, обеспечили «Санжар Тур» звание одной из лидирующих туристических фирм города Караганды.

Фирменный лозунг ТОО «Санжар Тур»: «Тебя, его, всех нас ждет отдых. Отдых по всему Миру». Также у туристского агентства имеется свой логотип в виде глобуса.

Таблица 9. - Кадровая структура ТОО «Санжар Тур»

Наименование должности	Кол-во штатных единиц
Генеральный директор	1
Коммерческий директор (начальник туротдела)	1
Главный бухгалтер	1
Менеджер по международному туризму	2
Менеджер по внутреннему туризму	2
Бухгалтер-кассир	1
Офис-менеджер	1
Примечание- составлено автором

ТОО «Санжар Тур» планирует свою деятельность, это говорит о серьезном настрое и о том, что эта фирма пришла надолго на рынок туристских услуг. Как видно из таблицы 9 кадровая структура выглядит следующим образом: генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, два менеджера по международному туризму и два менеджера по внутреннему туризму. Менеджеры туристского агентства также проводят мониторинг рекламных объявлений и цен конкурентов туристского рынка.

Работа любого туристского предприятия не представляется возможной без квалифицированного персонала. Предоставление туристских услуг - это непрерывный труд персонала ради удобства клиента. Только профессиональные сотрудники могут повысить конкурентоспособность предприятия, умело используя аналитические данные рынка и результаты маркетинговых исследований.

Таблица 10. - Экономические показатели деятельности ТОО «Санжар Тур»

Показатель	Ед. измерения	За 2009	За 2010	Динамика
				Темпы роста	%
Выручка от реализации продукции работ, услуг без НДС	Тыс.тг	14500	22000	7500	34
Затраты	Тыс.тг	3000	5000	2000	40
Чистая прибыль	Тыс.тг	2500	6000	4000	58
Себестоимость	Тыс.тг	9000	11000	2000	18
Примечание - составлено автором по данным финансовой отчетности

Как следует из оценки финансового состояния туристского агентства ТОО «Санжар тур» (таблица 10) чистая прибыль в 2010 г. возросла на 58%, , но такой резкий скачок вверх произошел на фоне увеличения затрат на 40% и увеличения себестоимости туруслуг на 18%.

Такой экспресс-анализ экономического состояния предприятия может принести пользу, так как можно быстро выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Знание экономического состояния туристского агентства, несомненно, поможет при маркетинговом анализе и в построении маркетинговой политики туристского агентства.

В ТОО «Санжар Тур» маркетинговый подход применяют недостаточно, в основном ограничиваясь частичным исследованием рынка. Так как в турагентстве нет своего маркетолога, это исследование сводиться к тому, что менеджеры ТОО «Санжар тур» ежемесячно обзванивают потенциальных конкурентов, и узнают о турах и ценах. Применение такого подхода нельзя назвать эффективным и достоверным. Также к недостаткам в управлении туристским бизнесом можно отнести отсутствие маркетинговой политики и стратегического плана развития туристского агентства. Учитывая то, что маркетинговая политика предусматривает изучение потребителей и на основе их пожеланий, формирование туров, то «Санжар тур» не использует в достаточной мере свой потенциал.

Таким образом, одной из проблем турагентства ТОО «Санжар Тур» является то, что они не применяют стратегический подход к ведению бизнеса, не проводят маркетинговые исследования. Единственный анализ, который проводит турагентство, это финансовый анализ предприятия, но он дает информацию только о внутренней экономической ситуации и не может в полной мере удовлетворить потребность в полномасштабном исследовании.

Для анализа рыночных возможностей в нашем исследовании мы применим SWOT-анализ, сравнительный анализ наших объектов исследования с лидерами туристского рынка г. Караганды. Мы предлагаем применение этих методов для быстрого выявления правдивой картины и возможности планирования и прогнозирования дальнейшей деятельности. Использование данных методов в совокупности может способствовать принятию адекватного решения при выборе стратегии развития бизнеса. Мы выбрали именно SWOT-анализ, потому что SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.