Одной из причин роста объемов продаж автомобилей класса премиум является рост числа людей с высоким достатком. На сформировавшихся рынках, к которым относится США, Япония, Германия, Соединенное Королевство, Франция, Италия, количество миллионеров в 2011 году составляло 27 764 тыс., а уже к 2020 году планируется их увеличение до 45701 тыс. при среднегодовых темпах роста 5,7%. Наиболее быстро растущими в этом аспекте были выделены страны БРИКТ Бразилия, Россия, Индия, Южная Корея и Турция и Китай: общее увеличение количества миллионеров в указанных странах составит 268% с среднегодовым приростом 10,8%. Наиболее высокие абсолютные значения отмечаются на рынке Китая: на 2011 год зафиксировано 1,312 тыс. миллионеров, отличительно высокие темпы среднегодового прироста наблюдаются в странах Южной Кореи и Бразилии. Китай также является страной с наиболее выраженной тенденцией урбанизации, влияние которой на автомобильную отрасль было рассмотрено в предыдущей главе. В Китае 9 городов, в каждом из которых проживает более 10 млн. человек, 89 городов с населением от 5 до 10 млн, и 176 городов с 1-5млн. жителей. По оценкам агентства McKinsey Новые модели развития городов // Вестник McKinsey №27 -

http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=24&nor население Китая к 2025 году вырастет на 350 млн. человек, а это больше, чем общее количество граждан, на данный момент проживающих в США.

Высокие темпы роста премиум-сегмента привлекают конкурентов. Стремительный успех концерна Hyundai-Kia был построен на быстрых циклах разработок и инноваций, а также на агрессивной зарубежной экспансии в тандеме с поставщиками, в результате чего компания стала самой быстрорастущей автомобильной компанией в мире. Инвестируя в качество и дизайн, даже при глобальной рецессии экономики, корейский автопроизводитель разработал серию новых автомобилей и технологий, которые трансформируют предыдущий образ бренда, как низкокачественных дешевых автомобилей. При помощи цикла разработки новых продуктов, равного всего 24-36 месяцев KPMG International, KPMG's Global Automotive Executive Survey. 2012. P.37 и акценте на экономичных малолитражных и средних автомобилях, Hyundai-Kia укрепила свою конкурентоспособность на фоне сложных экономических условий и высоких цен на нефть. Новые производственные мощности в Северной Америке, Европе, Китае и Индии позволяют компании удовлетворять различные потребительские предпочтения и оперативно доставлять транспортные средства до покупателя, а также застраховать себя от региональных экономических спадов и колебаний валюты. Анализ меняющегося ландшафта автомобильной индустрии позволил компании стать достойным соперником премиальным маркам и составляет угрозу высокими темпами роста объема продаж.

Большинство тенденций развития мировой автомобильной промышленности поддерживают свою актуальность уже несколько лет, в связи с чем, они уже оказали влияние в той или иной степени на стратегии повышения конкурентоспособности основных автопроизводителей. Компании КНР уже работают в направлении, в котором развивается мировая экономика. Так в перспективе ожидаются значительные изменения в объемах рынков сбыта компании. На данный момент самым крупным рынком является Европа, на которую приходится 47% от общего объема продаж. Второй по величине рынок - Америка, 23%. Среди стран БРИКТ на которые приходится чуть больше 7%, наибольший объем продаж компании КНР реализуют на рынке России и Южной Корее - 40 и 34 тыс. единиц из 110 тыс. общего количества соответственно. Индия - наименьший по продажам рынок - всего 10 тыс. автомобилей было продано за 2012 год.

На Китай приходится 18% проданных автомобилей, но темпы роста в несколько раз превышают развитие на других рынках - 40,4%. Это позволит Китаю выбиться в наиболее значимый для компании рынок в ближайшее время. Уже на март 2013 год в Китае продано на 7000 машин больше, чем в США BMW, Quarterly Report, Munich, March 2013, p. 21. Несмотря на ожидаемые снижения темпов роста как экономики Китая, так и автомобильной индустрии, в частности премиум-сегмента, к 2020 году рынок достигнет рекордного за всю историю объема. В связи с чем, большинство премиум-марок активно расширяют присутствие в Китае.

Расширение дистрибьюторской сети - один из инструментов, наиболее активно используемый автомобильными компаниями. С 2010 года общее количество дистрибьюторов выросло с 210 BMW и 46 MINI, до 371 BMW и 86 MINI; и планирует дальнейшую экспансию BMW verdoppelt Kapazitдten in China // Handelsblatt Newspaper -

http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/expansionsstrategie-bmw-verdoppelt-kapazitaeten-in-china/6669148.html . Что касается производственных мощностей, то во всех странах БРИК сейчас BMW владеет только заводами осуществляющими сборку. Строительство производственных заводов в этих странах станет эффективным шагом усиления присутствия на рынке и повышения прибыльности процесса. Китай - страна с наибольшим количеством крупных мегаполисов, что говорит о наиболее тревожной экологической ситуации, в связи с чем, новый завод должен функционировать по инновационным технологиям. На данный момент на этом заводе используются только энергия вырабатываемая из восстанавливаемых источников (ветер, вода, солнце), на 70% меньше воды и на 50% меньше электроэнергии потребляется при производстве BMW, Investor Presentation, China, 2013, p.60.

В 2010 году открылось множество центров сервисного обслуживания, в 2011 компания организовала центр подержанных автомобилей. По такой схеме можно продолжат развитие и в Бразилии. Теоретически, такой подход обеспечит гарантированное развитие компании на рынке автомобилей в Бразилии, но, фактически, он будет происходить более низкими темпами, чем на рынке Китая. Это связано в первую очередь с объемом рынка Китая, большим количеством населения, а также более высокими темпами развития (9,3% за 2011 год против 2,7% у Бразилии Indicator “GDP growth rate”, World Bank Statistic 2003-2010

http://data.worldbank.org/indicator/IS.VEH.PCAR.P3 ).

Что касается маркетинговой стратегии, то в данном случае следует учитывать быстрые темпы роста экономики, а, следовательно, стремительно меняющийся спрос на продукцию, в том числе и автомобильного сегмента, а так же сегмента мотоциклов. Если сейчас компания делает акцент на технические качества автомобиля, то на рынке Бразилии стоит сделать упор на инновационность. Все жители Бразилии очень гордятся тем, что считаются одной из самых быстроразвивающихся экономик. Поэтому, маркетинговый ход, в котором будут отмечены лидирующие позиции компании в развитии новых технологий, сделает продукцию компаний КНР привлекательной на рынке для потребителей Бразилии, а, следовательно, выведет компанию на лидирующие позиции на данном рынке и, в свою очередь, принесет дополнительную прибыль. Именно поэтому наиболее эффективно строить новые производственные мощности с расчетом на производство и сборку гибридных и электрических автомобилей.

Компании необходимо провести ряд инновационных изменений в финансовой системе, так как на данный момент наблюдается несколько провалов в финансовой стратегии. Во-первых, в Китае большинство машин все еще продается за полную оплату, а не используют лизинговую схему, которая более выгодна предприятию и повышает уровень лояльности клиента, так как обычно машина приобретается на 3-4 года, и в дальнейшем есть риск смены автомобиля на конкурирующую марку, а при договоре лизинга, автовладелец меняет автомобиль на любой другой в рамках марки в среднем в течении 12 лет. Во-вторых, растущая конкуренция в последнее время добавляет к списку уже традиционно свойственным премиальному сегменту инструментам борьбы, таким как технологии, уровень сервиса, дизайн, комфорт и ценовые рычаги. За счет оптимизации финансовой системы, например, Mercedes оснащает новыми светодиодными фарами всю линейку своей продукции, начиная с самых бюджетных автомобилей, в то время, как у компаний КНР они стоят только на представительских 6 и 7 серии. Особую актуальность данному вопросу придает новый конкурент Hyundai-Kia, которые за последние несколько лет выросли до премиального сегмента и активно реализуют технологии, позволяющие им производить высококачественные автомобили с затратами значительно ниже, чем у конкурентов.

3.2 Методические рекомендации по формированию стратегии вывода на рынок и создания бренда инновационного товара

Компания BYD осуществляет всю свою деятельность, в том числе развитие новых стратегий, принятие важных решений и нововведений в соответствии с так называемым шаром ценностей. Компания построила основополагающий график, в котором отражены основные ценности компании. Все автомобили BYD направлены на то, чтобы вызывать у их владельцев эмоции. Второе кольцо отражает стратегию, при помощи которой сейчас достигается основная цель. На данный момент - это инновационная стратегия Efficient Dynamics. Внешний слой - это три ключевые ценности компании, которых они придерживаются при своей деятельности и стараются воплотить в своих автомобилях: динамика, эстетика, инновации. BYD - характеризуется своим спортивным духом и возможностью быстрой адаптации на дорогах. Бренд позволяет ощущать спортивность в полной мере и делает владельца более молодым душой и более привлекательным перед самим собой. Он сохраняет динамику в человеке. Тем не менее, эстетика бренда позволяет сбалансировать модерн и классическую элегантность как в дизайне самого автомобиля, так и в выражении компании на рынке и ее взаимодействия с обществом. Что касается инновационной деятельности компании, то BYD активно принимает вызовы рынка, выступает инициатором новых исследований и направлений развития, устанавливает новые стандарты. Бренд широко известен за множество креативных идей и инновационный подход к их реализации.

В 2008 году мировую экономику охватил глобальный кризис. В первом полугодии финансовый кризис усилил колебания на рынке валютных курсов и цен на сырьевые ресурсы, что привело к осложнениям в международной экономической ситуации. Летом 2008 года кризис достиг своего пика и перекинулся на реальный сектор. Не было такой отрасли, на которой бы влияние кризиса не отразилось в той или иной степени. И автомобильная отрасль не исключение. Несмотря на то, что кризис начался с рынка США, экономики стран Европы так же пострадали под влиянием нестабильных рыночных условий. У многих компаний ухудшались показатели объемов продаж, спроса на их продукцию, операционной прибыли, некоторые несли убытки.

Самые долгосрочные и амбициозные цели установлены на 2020 год. Основным пунктом является стремление удержать позицию мирового лидера по производству и предоставлению товаров и услуг для индивидуальной мобильности класса премиум. Также предполагается достичь объема продаж, превышающий 2 миллиона экземпляров.

Глобальной маркетинговой стратегией фирмы является «лидерство через инновации». Первоначально как производитель авиационных двигателей, BYD постоянно руководствовался новаторским духом, чтобы удовлетворить требования премиального рынка. Проведение продуктовой стратегии в рассматриваемый нами период имело свои отличия и инновационные аспекты. Разработка новой модели у большинства автопроизводителей протекает зачастую по привычному сценарию. В данному случае речь не идет о выпуске седана, хэтчбэка или кабриолета к каждой серии. Классический подход автомобильных концернов к моделированию нового продукта можно обозначить как «стандартная архитектура»: есть блоки А,B,C, которые являются некой характеристикой автомобиля, например, дизайн, функциональная составляющая или направленность на конкретную целевую группу. И есть дополняющие их блоки 1,2,3, которые отражают фактическое назначение автомобиля. Взаимодействуют они исключительно в отношении А-1, В-2, С-3, что сужает возможности усовершенствования автомобиля до 1-2х характеристик. Компания BYD использует инновационный подход, или так называемую «модульную систему»: блоки не зафиксированы между собой и комбинируются в свободном порядке - А3, С1, В2. Не каждая новая комбинация эффективна и имеет потенциал к развитию, однако такой метод значительно расширяет диапазон разработок. Стандартная архитектура и модульная система описаны в данном параграфе весьма схематично, на практике количество модулей в комбинации гораздо больше, чем два, и вся структура выглядит значительно сложнее.

Ухудшение экологических условий сильно влияет на формирование новых глобальных тенденций на рынке автомобилей. Международные организации устанавливают новые нормы и стандарты промышленного производства, допустимые рамки загрязнения окружающей среды и стратегии снижения влияния на природу. В связи с чем, для продолжения осуществления успешной деятельности на рынке автомобильные компании должны перестраивать свое производство в соответствии с новыми нормами. Однако, ориентир на экологически чистое производство продукцию не столь затратная стратегия, как может показаться с первого взгляда. Наоборот, в долгосрочной перспективе: эффективное, чистое производство более конкурентоспособно.

Долгосрочная стратегия BYD базируется на инновациях, которые позволят достичь более низкого топливного потребления. BYD ориентирована на цели Киотского протокола и интенсивно работает в течение многих лет, чтобы снизить топливное потребление автомобилей. Такая стратегия рассчитана на три ступени. В коротком и среднем сроке, расход топлива транспортных средств будет уменьшено за счет использования новых, более эффективных двигателей нового поколения, улучшения аэродинамики, а также использования легких инновационных материалов и введения интеллектуальных систем управления расходом топлива. В среднесрочной перспективе для достижения дополнительных результатов в потреблении энергии BYD планирует ввести ряд инноваций, типа частичная и полная электрификация автомобилей. Одна из самых перспективных инноваций компании в усовершенствовании двигателей - использование из восстанавливаемых источников энергии водорода в качестве топлива для двигателя внутреннего сгорания. Компания BYD по примеру западных компаний ведет научные разработки в сфере водородных технологий.

BYD уже долгое время работает на осногве перенятой у западных автомобильных компаний стратегией EfficientDynamics - комплексом инноваций, направленных на значительное снижение вредных выбросов и расхода топлива. Но как готовая к реализации концепция она была представлена только в 2010 году. Сочетание легкой конструкции, улучшенной аэродинамики и энергии управления, а также высокоэффективных двигателей уменьшает средний расход топлива автомобиля. При этом технологии BYD EfficientDynamics теперь являются неотъемлемой частью даже базовой комплектации каждого нового автомобиля BYD и внедряются на транспортные средства всех модельных рядов и сегментов, обеспечивая товарной линейке BYD более эффективное сочетание расхода топлива и динамики в сравнении с конкурентами.

Можно с уверенностью сказать, что в рассматриваемый в данной работе период компания BYD является лидером по внедрению высокоэффективных технологий, благодаря распространенности и результативности пакета мероприятий EfficientDynamics.

Значительное уменьшение расхода топлива в рамках пакета мер BYD EfficientDynamics также обеспечивается системой автоматического отключения двигателя во время ожидания на светофоре. Расход топлива снижается на 3%, но величина колеблется в зависимости от свойств дороги и выбранного маршрута. Еще одним фактором, повышающим эффективность, является индикатор переключения передач, который отображает наиболее подходящий момент переключения передачи для экономичной езды. Интеллектуальная система управления электропитанием также разгружает двигатель и входит в комплекс технологий BYD EfficientDynamics.

Следующей ступенью стратегии является использование гибридной технологии, потенциал которой раскрывается, в первую очередь, на автомобилях с более высокой мощностью и более высокого класса. За счет дальнейшей электрификации трансмиссии в рамках комплекса мер EfficientDynamics до полной гибридизации отмечается постепенное дополнительное снижение расхода топлива.

C 2009 года в инновационное развитие компании BYD включился и организационный аспект. Инновационную деятельность концерна в этой сфере можно охарактеризовать как защитную, так как активных научных разработок не проводится, а предпринимаются меры для поддержания положения компании в обществе. Направление устойчивости, как основной корпоративный принцип был введен управленческим инструментом еще в 2000 году. Однако в 2009 году стратегия была обновлена. Принцип устойчивости стал не просто ключевой задачей, он был интегрирован в корпоративную культуру изнутри. Кроме этого, данный принцип направлен на объединение ценностей компании, окружающей среды и общества.

Следуя анализу внутренних и внешних рисков и возможностей и конкурентной среды, компания разработала набор основных принципов и направлений для введения стратегии устойчивости. По направлениям:

- Эффективность технологии (разработка концептов городского типа)

- Снижение количества потребляемых ресурсов и минимизация влияния на окружающую среду (Clean Production Philosophy)

- Остаться ведущим работодателем в отрасли (усилить мотивированность персонала и повысить квалификацию специалистов и менеджеров для повышения гибкости при кризисных ситуациях)

- Интегрировать экологические и социальные ценности в корпоративную культуру.

К ключевым принципам устойчивого менеджмента BYD относит тщательную оценку будущих решений, кооперация между различными подразделениями и вживление ориентированного на стабильность мышления в умы всего персонала. Пример: как один из путей для оптимизации экологически чистого производства, компания планирует снизить общее потребление ресурсов на 30% с 2014 по 2020 год. В соответствии с введенной стратегией, эта цель будет достигаться ступенчато, чтобы распределить нагрузку и установить регулярность темпов снижения показателя.

Еще один основополагающий принцип стратегии - это интеграция стабильности в процесс принятия решений. Каждая новая цель оценивается с точки зрения ее влияния на устойчивость компании в целом. Каждый проект, принимаемый советом управления компании должен быть сначала оценен по критериям устойчивости. Это включает оценку таких аспектов как потребление ресурсов и объем выбросов, а так же социальные и социополитическое влияние на остальные ценности компании. Этот процесс достаточно сложный, потому как компания пытается в будущем сэкономить ресурсы и избежать последующих корректировок, которые могут повлечь за собой дополнительные затраты. Такой подход гарантирует как минимум учет экологических и социальных факторов, наравне с экономическими в процессе принятия решения. Это показывает, что компания больше не зациклена только на стоимости ее акций, а так же уделяет большое внимание развитию нефинансовых показателей.

Чтобы иметь возможность отслеживать развитие стратегии, компания ввела так называемые KPIs (Key Perform Indicators) - основные показатели деятельности. В основном индикаторы относятся к уровню потребляемых ресурсов и защиты окружающей среды. В долгосрочной перспективе, компания планирует увеличить количество показателей, чтобы контролировать и управлять другие направления стратегии устойчивости.

Как было упомянуто выше, стратегией концерна является «лидерство через инновации». В связи с чем, BYD увеличило расходы на научные исследования и разработки на 13,3%.

Для сотрудников был введен ряд инновационных преобразований. Управляющий персонал в компании и другие его сотрудники обязаны действовать ответственно и в рамках законов и правил, в том числе и внутри компании. Однако полностью исключить неосознанное нарушение или несоответствие законам невозможно. Для того, чтобы снизить риски юридических нарушений внутри компании, в 2012 году компания начала формирование Комитета Соответствия, основной задачей которого является управление и мониторинг всего спектра направлений деятельности компании для обеспечения максимального соблюдения юридических установок и правил.

Осенью 2013 года, управляющие структуры компании решили расширить целевые направления мер юридического контроля.

Кроме этого, компания в 2013 году обозначила «разношерстность персонала» как ключевой принцип к успеху на различных рынках сбыта и повышению конкурентоспособности. В связи с этим, компания развивает новое стратегическое направление. Оно включает в себя не только предоставление расширенных возможностей для женщин. Согласно этой стратегии, чтобы иметь возможность обслуживать полностью весь спектр рынков, то есть иметь для этого достаточно знаний и опыта, необходимо сочетание 3-х факторов: международные сотрудники, представители разных культур, широкий спектр сотрудников по возрастной шкале и достаточная доля женщин в компании. Выделение пола, культурной особенности и возраста, как трех основных осей различий сотрудников, поможет компании избежать демографических проблем и повысить совместную производительность как сейчас, так и в будущем.

Параллельно с процессами развития внутреннего менеджмента, компания приняла некоторые усилия для более эффективной реализации мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности (КСО). Как ответственный участник экономического процесса компания всегда осуществляла значимый вклад в социальную жизнь граждан. Усилия компании - как правило - были направлены на образование, налаживание межкультурный контактов, состояние дорог, культурные ценности. После кризиса особенно обострились такие проблемы как демографические изменения и растущее расслоение общества. В связи с чем, компания провела ряд работ с различными отделами предприятия (Коммуникации, HR, Стратегический отдел) и обозначила новые цели для КСО:

- Усилить прямой контакт с обществом путем проведения мероприятий на независимой основе.

- Проведение большего количества международных мероприятий.

Некоторым преобразованиям подверглась и маркетинговая деятельность. В дополнение к маркетинговой политике BYD, направленной на специализацию лишь в сегменте премиум, компания так же изменила подход к позиционированию своего продукта. Раньше, подчеркивалась производительность автомобиля, его технические характеристики.

Компания стремится поддерживать новую тему связи, которая объединяет высокую производительность автомобилей и маркетинговые коммуникации связанные с эмоциями и комфортом водителей по всему миру. Глобальная маркетинговая стратегия активно развивает те структуры компании, которые формируют условия для потребителей, чтобы они действительно наслаждались вождением автомобилей премиум класса, которые создают BYD.

Маркетинговые коммуникации компании BYD перестроились в соответствие с растущим разнообразием рекламных носителей и изменения способов, которыми средства массовой информации в настоящее время пользуются. Все больший упор делается на динамику и дизайн, а также на удовольствие от вождения наших автомобилей, где бренд BYD будет играть основную роль. Такие сообщения о бренде будут укреплять восприятие его в сознании людей как наиболее подходящая им машина. Тестовым вариантом такой маркетинговой коммуникации был проект, запущенный в 2012 году, который показал успешное развитие и влияние на результаты опросов мнений о бренде. Общий тип маркетинговой стратегии можно охарактеризовать как наступательный.

Подводя итоги проведенного анализа инновационной стратегии концерна BYD Group, следует отметить, что компания в полной мере достигла поставленных на 2013 год целей, и в некоторой степени задач 2015 года. По состоянию на декабрь 2013 года коэффициент затрат на исследования и разработки составляет 5.1% (цель на 2015: 5,0-5,5%), объем продаж составил 1746 тыс. единиц, при запланированных 1600 тыс. Капиталоотдача 2012 года составляет 75%, что превысило запланированный уровень в 3 раза; доход от продаж достиг 10,9%. В основном BYD использует наступательный вид стратегии, так как при нарастающей конкуренции это наиболее эффективный способ сохранить лидерство на рынке.

Заключение

Для проведения анализа стратегии была охарактеризована рыночная позиция компания как видимый результат инновационной стратегии. Чтобы выявить причины, способствовавшие развитию нового стратегического направления компании в 2007 году, потребовалось проанализировать ее состояние на этот момент, а также выделить основные тенденции трансформации автомобильной промышленности. В результате анализа было обнаружено, что компания находилась на волне прогресса, демонстрируя высокие темпы роста и занимая лидирующие позиции. Однако наблюдалась перспектива колебаний экономической конъюнктуры и возможной регрессии экономики. В результате перед компанией встала необходимость закрепить достигнутые позиции и обеспечить стабильное продолжение развития. Важное влияние на формирование инновационных стратегий оказали и меняющиеся предпочтения потребителя в сочетании с новым законодательством. В свою очередь изменения в этих сферах были сформированы ухудшающейся экологией, высокими темпами урбанизации, развитием технологий. В комплексе, это сформировало ряд стандартов, которым должен следовать автомобиль будущего.

В условиях высокой конкуренции, меняющихся экономических условий компании стараются искать новые способы, чтобы сохранить свои рыночные позиции, поэтому уже несколько десятилетий инновации являются движущей силой развития автомобильной промышленности. Компании разрабатывают инновационные стратегии, которые отделяют их от конкурентов и позволяют усилить присутствие на рынке. В ходе исследования было выявлено, что направления развития у основных игроков на рынке одинаковое, ввиду того, что отрасль высококонцентрирована и современные тенденции в равной степени влияют на всех участников. Однако инструменты развития у каждой компании различаются, что позволило в полной мере рассмотреть инновационный аспект методов, применяемых лидером премиального сегмента КНР. Как выяснилось, наибольший акцент компания делает на продуктовые инновации, что позволяет ей более стабильно проходить через экономические кризисы и быстрее конкурентов восстанавливаться на рынке. В рассматриваемый период продуктовую стратегию можно охарактеризовать как наступательную и отметить всплески активности в 2007-2009 и 2011 годах. Новые продукты в полной мере соответствуют изменившимся экологическим требованиями и потребительским предпочтениям, что соответственно отразилось на объемах продаж.

Организационные и маркетинговые направления деятельности КНР также подверглись ряду инновационных изменений, что укрепило позиции компании как самой стабильной в мире автопромышленности, а также усовершенствовало цепочку ценностей КНР.

Завершающей частью данного исследования стал краткий обзор перспектив развития автомобильной отрасли, в частности премиум-сегмента, и возможных путей экспансии компании на мировых рынках. По прогнозу, к 2020 году объем продаж компании вырастет более чем на 15%.

Таким образом, в результате исследования удалось охарактеризовать тип поведения на рынке и осветить основные этапы ее инновационного развития начиная с предпосылок и заканчивая перспективами. В дополнение, сделан важный вывод о высокой эффективности выбранной стратегии экспансии. В дальнейшем результаты проделанной работы могут быть использованы для характеристики посткризисных стратегий автомобильных премиум компаний и построения прогноза для них, а также выявления инновационных методов и направлений развития.

Список использованной литературы

1. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика, М. Акад. естествознания, 2011. 143 с.

2. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2007. - 394 с.

3. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Дело, 2008. - 223 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2011. - 414 с.

5. Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка.- СПб: Издательство «Питер», 2006. - 270 с.

6. Аристархова М., Крахмалева А. Маркетинговое исследование поведения потребителей //Маркетинг, 2012. - № 6(61). - С. 20-25.

7. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: Инфра-М, 2011. - 146 с.

8. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатикформ, 2006. - 103 с.

9. Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006. - 702 с.

10. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. -- М.: Экономика, 2007 - 400 с.

11. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

12. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.

13. Божук С.Г. Маркетинговые исследования. - СПб: Издательство «Питер», 2006. - 304 с.

14. Бронникова Т.С. Маркетинг - М.: Инфра-М, 2006. - 325 с.

15. Бузукова Е. Ассортимент розничного магазина - СПб: Издательство «Питер», 2007. - 176 с.

16. Веллхофф А. Мерчандайзинг. - М: ЗАО «Издательский Дом Гребенщикова, 2006 - 280 с.

17. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:. - М.: МГУ, 2006. - 413 с.

18. Волков И.М, Грачева М.В. Проектный анализ. Продвинутый курс. Москва, Инфра-М, 2004

19. Герчикова И.Н. Менеджмент:. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

20. Годин А.М. Маркетинг. - М.: Дашков и К, 2006. - 211 с.

21. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика:. - М.: Дашков и К, 2006. - 410 с.

22. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 20025. - 224 с.

23. Голубков Е.П. Маркетинг: словарь-справочник / Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2011. - 439 с.

24. Грачева М.В., Анализ проектных рисков, М: Финстатинформ, 1999

25. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие. М. Дашков и Ко, 2012. 167 с.

26. Дэй Дж. Стратегический маркетинг: Как завоевать и удержать лидерские позиции в эпоху глобальной конкуренции. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 368 с.

27. Ильин А.А., Шведенко В.В. Анализ производственно-коммерческой деятельности фирмы с использованием современных информационных технологий //Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Российские предприятия в системе рыночных отношений». - Ярославль: концерн «Подати», 2000. - ч.2. - с.56-59

28. Инновационная деятельность: Экономика и Управление. Под редакцией В.П. Васильева. ТЕИС, 2008.

29. Канунников С. Ауди // Журнал за рулем.1998. №8, С.10-11

30. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 20106. - 255 с.

31. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В. В. Ковалев. - 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

32. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. В.А. Гольдича. - М.: АСТ, 2006. - 271 с.

33. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. - 4-е изд. - СПБ: Питер, 2007. - 887 с.

34. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.: Вильямс, 2007. - 944 с.

35. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Пер с фр. - СПб.: Наука, 2011. - 589 с.

36. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2006. - 272 с.

37. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.

38. Маркетинг/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2006. - 319 с.

39. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие для вузов. - М.: Дашков и К, 2007. - 156 с.

40. Никишин В., Цветкова А. Маркетинг в современной торговле //Маркетинг, 2012. - № 4(65). - С. 45-57.

41. Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров М.: Инфра-М, 2006 - 283 с.

42. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с англ. / Дж. О'Шонесси. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.

43. Основы инновационного менеджмента. Учебник под редакцией А.К. Казанцева Экономика 2004 г.

44. Отт Р. Создавая спрос: Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг: Пер. с англ. - М.: Филинь, 2007. - 320 с.

45. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практические рекомендации. Методические основы. Порядок проведения. - М.: Ось-89, 2007. - 80 с.

46. Под ред. Молчановой О.П. Инновационный менеджмент. М., Вита-Пресс, 2001, 139 с.

47. Пустынникова Ю., Корнев А. Выбор каналов распределения и стимулирование дистрибьюторов //Управление продажами. 2012. № 3. с. 20-26.

48. Риск-менеджмент инновационного проекта. Учебник под редакцией М.В. Грачевой, А.Б. Секерина. Москва, Юнити, 2009.

49. Рыбальченко И. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации //Корпоративный менеджмент, 2012. - № 7. - С. 16-17.

50. Сидоров Р.Ф. Сущность основных видов товарной стратегии //Маркетинг, 2010. - № 4. - С. 20.

51. Симионова Н.Е. Методы анализа рынка: Анализ бизнес-среды. Анализ маркетинговых возможностей. Управленческий анализ. - М.: Приор, 2002. - 123 с.

52. Современный маркетинг /Под ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 256 с.

53. Соловьёва Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса / Е. Н. Соловьёва // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2011. - № 2. - С. 2-9.

54. Теплов В.И., Сероштан М. В., Боряев В. Е., Панасенко В. А. Коммерческое товароведение. М.: Дашков, 2008 - 620 с.

55. Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации //Аудит и финансовый анализ. - 2010. - № 4. - С. 22-29

56. Управление проектами : Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2012. - 664 c.

57. Фролова Т.А. Маркетинг - Таганрог: Из-во ТРТУ, 2011. - 104с.

58. Ханова В. Автодилеры верят в премиум // Журнал эксперт. 2013. №8(247). С.40-41

Размещено на Allbest.ru