Конкурентоспособность организации: ее анализ, правовое регулирование и пути ее повышения (на материалах РУП СКТБ "Металлополимер")

Оценка влияния факторов конкурентной среды деятельности РУП СКТБ «Металлополимер» показала, что развитие отрасли машиностроения, ускорение темпов обновления научно-технической продукции ставит перед организацией стратегическую задачу своевременного реагирования на происходящие изменения. На деятельность РУП СКТБ «Металлополимер» в наибольшей степени оказывают влияние потребители продукции и поставщики материалов. В связи с тем, что продукция РУП СКТБ «Металлополимер» имеет производственно-техническое назначение и тем самым необходима для осуществления производственной деятельности фирм-потребителей, то на первое место в определении конкурентоспособности выходят такие показатели как качество, срок изготовления продукции и цена. В сложившихся условиях маркетинговой среды для улучшения хозяйственной деятельности организации требуется обеспечить постоянное совершенствование выпускаемой продукции, создание и освоение новых видов изделий, повышение технического уровня продукции, обеспечение и поддержание соответствия уровню мирового стандарта.

На основании экспертного опроса определим важнейшие направления исследования.

Таблица 3.1 - SWOT-анализ РУП СКТБ «Металлополимер»

Примечание. Источник: собственная разработка

Факторы, имеющие наибольшую оценку, заносим в матрицу SWOT-анализа, предварительно проранжировав в зависимости от значимости фактора. Затем находится сумма средних баллов по преимуществам, недостаткам, возможностям и угрозам. В связи с разницей количества факторов по отдельным позициям, сумма баллов рассчитывается в процентном отношении по каждой позиции (формула 3.1).

S - X%, M - 100% (3.1)

где S - сумма баллов по позиции;

М - максимально возможный результат по позиции (количество факторов по позиции * 10);

Х - сумма баллов по каждой позиции в процентном отношении.

Разница сумм баллов, выраженных в процентном отношении, по позициям «преимущества / недостатки» необходима для определения относительной конкурентоспособности и оценки конкурентных позиций предприятия.

Максимальное допустимое количество баллов - 10. Баллы выставлялись по мнению независимого эксперта СКТБ «Металлополимер».

Таблица 3.2 - Факторы, учитываемые в SWOT -анализе

Примечание. Источник: собственная доработка

Таким образом, имеющиеся возможности перекрывают угрозы рынка, слабые стороны деятельности перекрывают сильные.

Попарно перемножая суммы средних баллов по позициям (возможности/угрозы и преимущества/недостатки), определяем наиболее значимые стратегии деятельности предприятия - значимость поля матрицы (табл. 3.3). В итоге, наиболее перспективными являются стратегии поля «Возможности - Слабости».

Таблица 3.3 - Установление связи между всеми факторами SWOT -анализа

Из полученных данных следует, что должна быть построена стратегия таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации.

Анализ внешней конкурентной среды показал наличие высокой зависимости предприятия от поставок сырья и материалов, отсутствие контроля за каналами товародвижения. На внешнем рынке наблюдается усиление конкуренции, при этом сотрудники завода оценивают перспективы деятельности на российском рынке как наиболее благоприятные. На деятельность организации наибольшее влияние оказывают политические и экономические изменения в стране. Основное влияние данных факторов приходится на внешнеэкономическую деятельность завода.

Для определения основных направлений совершенствования конкурентной стратегии СКТБ «Металлополимер» с учетом влияния внешних факторов, определим линию связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Для этого разработаем таблицу с основными факторами.

Таблица 3.4 - Результирующая матрица SWOT-анализа

Примечание. Источник: собственная разработка

При рассмотрении слабой стороны СКТБ «Металлополимер» необходимо учитывать, что основную долю в выпускаемой продукции занимает продукция со средней конкурентоспособностью. В данном случае необходимо избирательно повышать конкурентоспособность продукции, которая пользуется большим спросом со средней конкурентоспособностью, за счет улучшения качества, либо снижения цены, за счет использования более дешевого сырья. Неконкурентоспособную продукцию необходимо совершенствовать, так как на нее есть достаточный спрос.

На увеличение величины прибыли от реализации услуг положительно влияет рост выручки от реализации услуг, снижение себестоимости реализованных услуг и управленческих расходов.

Следовательно, все предложенные направления увеличения прибыли и рентабельности будут связаны с разработкой мероприятий, ведущих к росту выручки от реализации услуг и снижению себестоимости реализованных услуг и управленческих расходов.

Так как одним из факторов, влияющих на изменение прибыли является изменение себестоимости реализации услуг, то нашим предложением по увеличению прибыли будет снижение себестоимости продукции за счет смены сырья и материалов на более дешевые.

Рассмотрим на примере данных 2010 года снижение затрат на сырье и материалы на 10 %.

Затраты на сырье и материалы = 1487 млн р. - 149 млн р. = 1338 млн р.

Таким образом затраты на производство составят 3634 млн р, Так как, сырье и материалы входят в затраты на производство продукции и, соответственно, в себестоимость продукции, то себестоимость также будет снижена на 10 %. На эту же величину будет увеличина выручка от реализации и прибыль от реализации. Таким образом, прибыль от реализации на примере 2010 года составит: 70 млн р. + 7 млн р. = 77 млн р., то есть на 7 млн р.

Также, в 2010 году внереализационные расходы составили 20 млн р. Если пересмотреть политику управления организацией, то необходимо уделить особое внимание выполнению обязательств. Таким образом не придется выплачивать штрафные санкции и можно будет увеличить прибыль на величину равную сокращению внереализационных расходов, а именно на 20 млн р., на примере 2010 года.

Экономический результат очевиден, прибыль в результате предложенных мероприятий возрастет на 27 млн руб. или на 38,5 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что основным элементом, влияющим на изменение величины прибыли от реализации услуг является себестоимость услуг, при уменьшении которой происходит рост прибыли.

Организации для улучшения деловой активности необходимо ежегодно предусматривать:

снижение затрат на производство и реализацию продукции, влияющих на рост прибыли и рентабельность продукции,

проведение систематического анализа и контроль внереализационных расходов, как расходов, существенно влияющих на снижение прибыли с целью их минимизации;

продолжение работы по дальнейшему высвобождению финансовых средств из оборота, в первую очередь за счет упорядочения активов, и внеоборотных, и вложенных в запасы сырья и готовой продукции, не снижая темпов роста производства и реализации, что улучшит качество роста бизнеса, деловую активность,

повышение фондоотдачи от имеющихся основных фондов, что даст возможность увеличить доходность капитала, вложенного в бизнес.

При производстве продукция СКТБ «Металлополимер» используется первичные и вторичные полимеры. Однако цены на изделия практически одинаковые, что делает использование вторичных полимеров в производстве исключительно выгодным.

В пользу вторичного сырья необходимо сделать выводы:

дешевизна вторичного сырья повышает конкурентоспособность изделий из него;

источник сырья - полимерные отходы - расположены непосредственно в регионе;

полимерные отходы могут считаться воспроизводимым видом ресурсов.

Поэтому за счет дальнейшего использования дешевого вторичного сырья можно будет сокращать высокие затраты. За счет получения дополнительной прибыли осуществлять модернизацию устаревшего оборудования.

В связи с ростом спроса на продукцию машиностроения организации необходимо вводить в производство новые виды продукции.

Для реагирования на все возрастающие запросы рынка организации необходимо осуществлять постепенную модернизацию оборудования в связи с высоким показателем физического износа оборудования. Кроме того, производство на изношенном оборудовании требует дополнительных затрат и времени и ресурсов, что сказывается на себестоимости продукции (ее конкурентоспособности), качестве и сроках изготовления.

В связи с ужесточением конкуренции на внешнем рынке стоит вопрос об усилении контроля над рынками сбыта продукции, в частности над каналами товародвижения, с целью определения конечных пользователей продукции организации. Кроме того, данная ситуация приводит к необходимости активизации мероприятий по позиционированию продукции, а также производителей на выбранных сегментах рынка относительно ближайших конкурентов.

Процесс создания собственной сбытовой сети проходит несколько этапов:

определение зоны потенциального сбыта продукции и услуг организации;

определение целей создания посреднической сети, ее проектирование;

построение выбранной сбытовой сети, разработка и внедрение системы управления посреднической сетью.

Основным внешнеэкономическим партнером СКТБ «Металлополимер» является Российская Федерация. Сотрудники организации оценивают условия деятельности на данном рынке как наиболее благоприятные в связи с очень высокой емкостью рынка.

Определим вид канала сбыта, который целесообразнее строить организации на внешнем рынке (табл.3.5).

На основании выше рассмотренного материала в предыдущих главах данной работы с помощью балльной оценки определим наиболее подходящий для завода канал сбыта продукции на российский рынок (табл.3.5).

Таблица 3.5 - Качественная оценка каналов сбыта

Примечание. Источник: собственная разработка

Методика оценки основывается на 5-ти балльной шкале (5- наиболее высокая оценка канала сбыта, 0- канал сбыта не применяется) [4,с. 69]. Таким образом, наиболее предпочтительным каналом сбыта является создание дилерской сети. Поставка продукции через дилеров позволяет планировать объемы производства и реализации экспортной продукции, объемы закупок комплектующих и материалов, а также прогнозировать поступление денежных средств (особо актуально для Беларуси в связи с ограничением срока возврата валютной выручки 90 днями) [2, с.55].

Целью создания дилерской сети является увеличение объемов продаж на 10% ежегодно за счет роста узнаваемости продукции на рынке.

Согласно аналитическим данным, описанным в литературе, на этапе выхода на рынок лучше всего работать с количеством дилеров не больше трех [2,с. 58].

Для выхода на рынки лучше использовать дилеров, работающих с разнообразной продукцией.

Отношения с дилерами лучше строить на основе договора консигнации, используя безвозвратную консигнацию, т.е. консигнатор по истечении срока реализации товара закупает весь непроданный товар. Данная оговорка позволит повысить объемы сбыта продукции.

Расширение существующих каналов сбыта необходимо осуществлять за счет:

Размещения коммерческой информации организации в каталогах и базах данных Республике Беларусь и Российской Федерации.

Рассылки коммерческих предложений потенциальным покупателям.

Участия в международных выставках, проводимых в странах СНГ и дальнем зарубежье.

Участия в специализированных экологических форумах, выставках.

Проведения мероприятий «Direct mail» («прямые рассылки») по потенциальным потребителям.

Использования принципа поставок - «под заказ», который является наиболее прогрессивным и экономичным, так как складские помещения не затрагиваются и не остается неликвидных остатков.

Получение информации от покупателей будет способствовать установлению индивидуальных контактов при предпочтительном отношении к долгосрочному сотрудничеству.

В настоящее время в связи с ростом конкуренции между торговыми каналами электронные каналы распределения товаров и услуг расширяют возможности производителей по предоставлению своих товаров. Несомненно, электронные каналы сбыта экономят на только время каждого из участников рынка, но и затраты по продвижению и реализации товаров и услуг. Реклама в Интернет имеет такие существенные преимущества перед традиционными средствами коммуникации с потребителем как гибкость, относительно низкая стоимость контакта, использование различных средств воздействия (изображение, звук, спецэффекты, движение, видео), высокая сфокусированность на целевой аудитории, личностный характер коммуникаций. Неоспорим и тот факт, что наличие web-сайта предприятия и его оформление свидетельствуют об успешности компании, прямым образом воздействуя на имидж предприятия у потребителей. Кроме того, наличие “Базы наиболее часто задаваемых вопросов” позволяет снизить время на телефонные переговоры, а также снизить штат персонала необходимой для работы с телефонной справочной службой. Производство продукции по чертежам, полученным через Интернет экономит время и силы не только заказчика, но и изготовителя. Производство такой продукции позволит увеличить охват уже существующего рынка, а также расширить свое присутствие в других странах. В настоящее время это актуально в связи с усилением конкуренции на внешнем рынке Республики Беларусь, в частности, на российском рынке (за счет создания крупных холдингов включающих производителей, потребителей, а также поставщиков сырья и материалов). Выход на внешний рынок через Интернет позволит предприятию иметь неоспоримое конкурентное преимущество за счет снижения затрат связанных с поиском заказав и реализацией продукции. Для осуществления вышеописанной деятельности организации необходим сайт со следующей информационной наполненностью: специальный раздел с информацией для СМИ о социальных программах компании, данные подтверждающие успешность деятельности организации, информационный блок с целью доведения до потребителей информации о возможности осуществления интерактивного сотрудничества; справочно-контактная информация по снабжению и сбыту (привести на сайте банковские и отгрузочные реквизиты завода с целью облегчения и ускорения процесса оплаты и отгрузки продукции).

В связи с тем, что в СКТБ «Металлополимер» удельный вес изготовляемой продукции на внутреннем рынке составил в 2010 году 78,7%, то организация должна в дальнейшем осуществлять интервенцию, с целью закрепления на управляемом сегменте рынка. Однако так как организация имеет среднюю конкурентоспособность, то необходимо использовать стратегию конкурентных преимуществ, базирующуюся на:

работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциации;

сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;

реинвестициях в бизнес с целью получения получения краткосрочного притока средств [1,с.129].

При выходе на внешние рынки наилучшим вариантом было бы использование местных компаний по проведению испытаний продукции и ее сертификации. Так как, в связи с разобщенностью стандартов целесообразнее использовать компании, которые имеют опыт работы в данной области. В результате проведенного исследования в сети Интернет и сравнения предприятий, осуществляющих сертификацию продукции, выяснилось, что среди белорусских предприятий данную деятельность в некоторой мере осуществляет БелГиСС. Наиболее широк выбор среди российских компаний, которые при этом могут также провести сертификацию продукции и в соответствии с российскими стандартами.

Наилучший выход - это выбор организации, являющейся членом Международной Ассоциации Органов по сертификации IQNet .

IQNet - это Международная Сеть Сертификации - негосударственная, некоммерческая организация, созданная в соответствии с законодательством Швейцарии со штаб-квартирой в г. Берн, Швейцария. IQNet объединяет 38 ведущих органов по сертификации, представляющих 34 развитые в области сертификации систем управления страны.

Основные цели IQNet:

Оказывать высокопрофессиональные, отвечающие всем требованиям потребителя услуги;

Признавать и продвигать сертификаты соответствия систем менеджмента, выданные членами IQNet;

Оказывать услуги по оценке и сертификации систем менеджмента по всему миру, постоянно осваивая новые рынки.

Кроме того, при наличии сертификата качества предприятие может объяснять наличие высокой цены соответствующим высоким качеством продукции, а не высокими издержками производства. При этом также создаются условия для реализации маркетинговой стратегии “цена/качество”: повышение ценности (качества) продукции при соответствующей его стоимости, т.е. высокая стоимость продукции объясняется высоким качеством.

Помимо использования услуг компании по сертификации существует и иной способ упрощения проведения процесса сертификации. Однако этот способ наиболее затратный. В данном случае речь идет о выкупе определенной доли акций у соответствующего центра по сертификации, как, например, компания "Тосол-Синтез".

Компания "Тосол-Синтез" (Дзержинск, Нижегородская область, крупнейший российский производитель автомобильных тормозных и охлаждающих жидкостей) выкупила 60% и 1 акцию ОАО "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (НИЦ КД, Нижний Новгород) за 31,5 млн российских рублей. Такая информация содержится на сайте Приволжского отделения Российского фонда федерального имущества. Основными направлениями ОАО "Научно - исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (НИЦ КД) являются разработка национальных и международных стандартов, сертификация систем менеджмента качества (ИСО 9001, 14001), аккредитация испытательных лабораторий образцов продукции промышленного и бытового назначения и прочее.

Таким образом, для улучшения деятельности организация в сложившихся условиях внешнего окружения целесообразно предпринять следующие шаги:

Увеличить процент сертифицированной продукции, а также проводить сертификацию системы качества предприятия в соответствии с международным стандартом ISO 9001 либо с национальным стандартом СТБ ISO 9001.

При выходе на внешние рынки целесообразнее использовать услуги специализированных агентств по сертификации, так как зарубежному заказчику продукции очень важно знать, по каким стандартам проводилась сертификационная проверка, и какой орган ее осуществляет.

Увеличить производство пользующейся спросом продукции за счет технического перевооружения производства.

Расширить существующие рынки сбыта за счет расширения деятельности в Интернет.

В итоге, предпринятые меры должны поспособствовать улучшению конкурентоспособности организации в сложившейся рыночной среде.

Таким образом, определив линию связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями, было выявлено, что существует взаимосвязь между слабой стороной (внутренние факторы) и возможностями (внешние факторы).

Для РУП СКТБ «Металлополимер» должна быть построена стратегия таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации. Для этого необходимо учитывать и внешние и внутренние факторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ