Управление маркетинговой деятельностью организации

Основными целями развития железнодорожного транспорта являются:

- обеспечение безопасности движения при перевозках пассажиров и грузов;

- переход отрасли на качественно новый технический уровень, обеспечивающий дальнейшее устойчивое развитие;

- повышение транзитного потенциала Казахстана в условиях постоянно усиливающейся конкуренции перевозок по альтернативным транспортным коридорам;

- достижение экономической безопасности функционирования железнодорожного транспорта.

Для достижения указанных целей АО "НК "КТЖ" предусматривает решение следующих задач:

- оптимизация производственных мощностей, повышение эффективности железнодорожного транспорта;

- создание конкурентной среды за счет привлечения частного сектора;

- совершенствование системы планирования и бюджетирования.

Благодаря организованной и слаженной работе всех звеньев, НК «КТЖ» перевыполнила планы по всем производственным и финансовым показателям по итогам работы за 2012 год. При этом достигнут финансовый результат на уровне 110 млрд. тенге, что выше аналогичного показателя 2011 года на 70%. Инвестиционная программа Компании на текущий год сформирована в объеме 475 млрд. тг, что больше показателя 2012 года на 15%. Основной объем инвестиций будет направлен на финансирование следующих проектов:

- капитальный ремонт и развитие инфраструктуры;

- развитие производственных мощностей транспортного машиностроения;

- реализацию инновационных проектов;

- обновление грузового и пассажирского подвижного состава.

Таким образом, основные инвестиционные ресурсы Компании в 2013 году направлены на обновление подвижного состава, что связано с выработкой ресурса значительной части парка вагонов и локомотивов, приобретенных до 1991 года.

В связи со сложившейся практикой и недостаточностью инвентарного парка вагонов - для обеспечения 20% казахстанской погрузки используются чужие вагоны. События прошлого года - перевод инвентарного парка российских железных дорог в частный, привели к проблемам с обеспечением вагонов под погрузку. Вместе с тем, интенсивные переговоры с другими железнодорожными администрациями, нестандартные решения по приспособлению неспециализированного подвижного состава позволили обеспечить вывоз увеличившихся объемов грузов.

Так, обеспечена погрузка угля в объёме 104 млн тонн, что составило 106% к 2011 году, а на экспорт погружено 36 млн тонн, или 117%. При этом, на нужды отопительного сезона погружено 52 млн тонн, что составило 104% к соответствующему периоду. Также, за 4 последних месяца 2012 года было перевезено 4,5 млн. тонн зерна нового урожая, в том числе 2,7 млн. тонн на экспорт, что на 47% больше чем в 2012 году [35, с.2].

Долгосрочная стратегия АО «НК «КТЖ» предусматривает обновление выбывающих по сроку службы вагонов, приобретение дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок, а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов. Для решения этой задачи в прошлом году было приобретено более 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов. Также, в соответствии с поставленной в Стратегии Компании задачей по обновлению подвижного состава в 2013 году планируется обновление 142-х локомотивов, и приобретение 184 пассажирских вагонов. В рамках стратегического направления по повышению эффективности деятельности, Компания реализует комплекс инновационных проектов. В 2013 году планируется:

- ввод в эксплуатацию завода по производству электровозов;

- внедрение современных систем регулирования движением поездов;

- ввод в промышленную эксплуатацию автоматизированной системы «Договорная и коммерческая работа»;

- расширение полигона движения поездов по «твердым ниткам» системы «Multirail» [35, с.2].

Проекты модернизации и оснащения объектов инфраструктуры с использованием оборудования ведущих мировых производителей, предусматривают локализацию производства в Казахстане, также как проекты по обновлению подвижного состава. Благодаря такой политике доля казахстанского содержания в общем объеме закупок Компании достигла 83-х процентов. А результаты проводимой работы по созданию отрасли железнодорожного машиностроения отмечены специальной премией Президента РК «Алтын сапа» в номинации «Лидер индустриализации» [35, с.3].

Задачи АО «НК «КТЖ» установлены основными Программными документами и обязательствами, взятыми Казахстаном в рамках Единого экономического пространства. Основополагающие документы взаимосогласованы сторонами-участниками ЕЭП и не противоречат Стратегическому видению и Целевому состоянию отрасли и Компании.

Целевая модель отрасли предусматривает разделение инфраструктуры и перевозочной деятельности, открытие доступа к услугам инфраструктуры независимых перевозчиков и дерегулирование услуг по перевозке на условиях обеспечения равенства посредством недискриминационного доступа независимых перевозчиков к услугам инфраструктуры и замещения объемов субсидирования пассажирских перевозок из средств Республиканского бюджета. В рамках формирования Целевой модели отрасли с учетом поставленной Главой Государства задачи по формированию на базе «КТЖ» - Национальной транспортно-логистической компании, в КТЖ предусмотрена в 2013 году реструктуризация корпоративного бизнес-портфеля с развитием новых сегментов бизнеса.

Действующая структура общества представляет собой структуру интегрированной компании, организованную по функциональному принципу, с 28 дочерними организациями, осуществляющими профильные и непрофильные виды деятельности и имеющими географическое присутствие на всей территории Казахстана [36, с.4].

Согласно данным Агентства Республики Казахстан по статистике за последние годы в грузообороте всех видов транспорта доля Компании составляет 70%, в пассажирообороте 54% [31, с. 4].

Кодекс корпоративного управления. В нем заложен принцип эффективной кадровой политики. Корпоративное управление в Компании прежде всего строится на основе защиты предусмотренных законодательством прав работников и должно быть направлено на развитие партнерских отношений между Компанией и ее работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда. Указано также сохранение рабочих мест по мере возможности, в зависимости от показателей работы компании, улучшение условий труда и соблюдение норм социальной защиты сотрудников. Так как от того, в каких социально-бытовых и трудовых условиях живет и работает железнодорожник, прежде всего зависит безопасность движения поездов [21, с.1].

Развития кадрового потенциала железной дороги в качестве приоритетного направления рассматривает вопрос подготовки кадров, причем по всем направлениям: будь то производственное обучение, среднее профессиональное образование или высшее образование. В первую очередь усилия кадровой службы направлены на повышение навыков и знаний у тех, кто уже работает на железной дороге. Для этого есть четыре учебных центра для работников железнодорожного транспорта в Актобе, Караганде, Павлодаре и Таразе. Ежегодно там проходят подготовку более 4000 человек по 80 основным железнодорожным профессиям. Сейчас идет работа по улучшению материально-технической базы в этих центрах. В ближайших планах строительство еще одного такого центра на станции Шу.

Что касается работников со средним техническим образованием, то Компания выработала программу по их дальнейшему обучению и повышению квалификации их направляют на обучение и получение высшего образования. Пополнение кадров идет и за счет выпускников учебных заведений. В Казахстане функционируют шесть колледжей железнодорожного транспорта и семь профессионально-технических школ, готовящих специалистов по различным железнодорожным специальностям. Ежегодно они выпускают до двух тысяч специалистов. Но только небольшая часть из них приходится на железную дорогу. Молодежь ищет свое счастье в больших городах, мало кто желает работать в глубинке - на станциях, разъездах. Поэтому особое значение Компания придает вопросам организации быта, создания необходимых условий для них. Для ценных высококлассных специалистов выделяя средства на аренду жилья [21, с.2].

На железной дороге условия труда такие же тяжелые, как у шахтеров. Люди круглый год в любых погодных условиях работают, обеспечивают бесперебойную работу железной дороги. Поэтому еще при СССР были созданы отраслевые медицинские учреждения для железнодорожников и их семей. Но в середине 90-х годов - тяжелое время для всей страны, содержать больницы и амбулатории компании было тяжело.

Но в 1999 году постановлением правительства «О реорганизации РГП «Казакстан темір жолы» и отдельных подведомственных юридических лиц, находящихся в его ведении» бывшие железнодорожные больницы были выделены в АО «Медицинская служба транспорта» с филиалами в 14 областных центрах. С 2001 года АО «Медицинская служба транспорта» на договорных и субдоговорных условиях оказывала медицинские услуги нашим железнодорожникам. Однако полностью основную задачу медицинского обеспечения безопасности движения поездов, организацию и проведение предсменного медицинского освидетельствования на малых станциях и разъездах не решало.

Поэтому в соответствии с Законом РК «О госзакупках» АО «НК «КТЖ», не имея своих медицинских организаций, с 2003 года ежегодно закупает дополнительно медицинские услуги. Это прежде всего профилактические медицинские осмотры работников, работающих во вредных, опасных и тяжелых условиях труда, периодические медицинские осмотры, предсменные медицинские освидетельствования.

Также ввели специальную систему медицинского страхования, по которой работники компании и члены их семей имеют возможность получать всевозможное лечение.

Анкетирование и опрос удовлетворенности работников АО «НК «КТЖ» организацией медицинского обслуживания и качеством медицинских услуг, предоставляемых ТОО «Медикер», с которым сейчас заключен договор, показал, что большая часть опрошенных работников удовлетворительно оценила организацию медицинского обслуживания и качество предоставляемых услуг.

Осознавая важность человеческих ресурсов, которыми сегодня располагает национальная железнодорожная компания, старается делать все возможное, чтобы работники, изо дня в день решающие основную задачу по обеспечению перевозок грузов и пассажиров, ни в чем не нуждались [21, с.3].

В перевозках железнодорожным транспортом в Республике Казахстан АО "НК "КТЖ" является монополистом и конкурентов не имеет. Основная товарная продукция, предъявляемая к перевозке, представляет собой массовые насыпные и наливные грузы, такие как уголь, зерно, нефть, руда, минеральные удобрения и т.д., перевозка которых автомобильным транспортом неэффективна. Главные клиенты (потребители, заказчики).

Рисунок 2 - Доля компаний по перевозке угля

Выше приведены данные о главных клиентах Компании по перевозке угля. Основной объем перевозок приходиться на ТОО «Богатырь Аксас Комир» и АО «Евроазиатская энергетическая корпорация» от общей части 28%. Также данные компании являются стратегически важными партнерами Компании, поддержка долгосрочных отношений служит гарантом стабильности получения дохода от перевозок угля.

Далее приведены данные про компании, которые транспортируют нефть по железным дорогам. Все клиенты в равном условии перевозят нефть. Долевая структура выглядит равными частями.



Рисунок 3 - Доля нефтяных компаний пользующиеся услугами перевозки

Железная руда. Основными клиентами по перевозке железной руды компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное объединение" (8,14%), ТОО "Оркен" (1,8%), АО "Донской горно-обогатительный комбинат" (1,5%).

Черные металлы. Основными клиентами по перевозке черных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Испат Кармет" (2,4%), Аксуский завод ферросплавов (0,5%), АО "Феррохром" (0,1%). Цветная руда. Основными клиентами по перевозке цветных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО корпорация "Казахмыс" (0,15%), АО "Казцинк" (0,22%) [31, с. 6]. Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%. Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Структура грузооборота от перевозки грузов по видам сообщения АО «НК «?ТЖ» за 12 месяцев 2012 года выглядит следующим образом:



Рисунок 4- Структура грузооборота

Основная доля приходит на грузооборот, экспортирующий зарубежные страны и межобластное пространство. Это объясняется тем, что территория нашей страны расположена в самом центре Евразии, после внедрения международного проекта Западная Европа Западный Китай, объем грузооборота в зарубежные страны зашкалит за 70% от общей структуры.

За последние 2 года Компанией обеспечен рост объемов перевозок на 13%. Основной прирост достигнут в перевозках угля, нефти, строительных грузов, химических и минеральных удобрений. Доля перевозок во внутреннем сообщении в общем объеме составила 53%, а в доходах 29%. При этом доля транзита, занимающего всего 5% в общем объеме перевозок, составляет 24% в общем доходе Компании.

Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%.

Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Таким образом, видно, что Компания охватывает обширный перечень транспортных услуг. С каждым годом Компания набирает силы, совершенствуется и стремительно движется в ритме сегодняшнего дня, но, конечно не принимая в расчет прошедший год.

2.2 Маркетинговые исследования деятельности компании АО «НК «КТЖ»

Ввиду отсутствия материалов исследований специалистами Компании, мною проведены собственный маркетинговый анализ. Маркетинговое исследование это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия.

Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

При изучении маркетинговой деятельности предприятия, специалистами рассматривается в первую очередь маркетинговая среда. Маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на разработку комплекса маркетинга и реализацию маркетинговых мероприятий.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Макросреда маркетинга - это совокупность глобальных сил и факторов, действующих в масштабах всего рынка и потому оказывающих влияние на отдельно взятую конкретную фирму.

Будучи коммерческой организацией, АО «НК «КТЖ» остается провайдером ряда общественных, инфраструктурных и перевозочных услуг для экономики страны.

Общественная значимость убыточных пассажирских перевозок и перевозок отдельных низкорентабельных и убыточных категорий грузов накладывают ограничения на реализацию коммерческих стратегий АО «НК «КТЖ». Компанию в отношении её основных заинтересованных сторон, выделяют следующую маркетинговую среду.

Таблица 5 - Маркетинговая среда

Макросреда	Микросреда
Государство Общество (политическое, экономическое, экологическое) Финансовые институты	Единственный акционер - АО «ФНБ «Самрук-Казына» Клиенты Поставщики Персонал АО «НК «КТЖ»
Примечание - составлено автором на основе пройденного курса по маркетингу

В Компании продолжается процесс реформирования, выстраивания отраслевой структуры и регулирования. Поэтому цели и задачи корпоративного строительства неразрывно связаны с целями структурной реформы отрасли. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.

Миссия АО «НК «КТЖ» - являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики, и создаем ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети.

Видение компании, как и миссия, являются ключевым критерием при составлении маркетинговой программы. Видение это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Компания АО «НК «КТЖ» видит себя высокоэффективной национальной транспортной корпорацией Казахстана, соответствующей лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающей требованиям Единственного акционера. АО «НК «КТЖ» - вертикально интегрированный транспортный холдинг с наличием в структуре бизнес единиц, составляющих ядро интегрированного процесса перевозок. В микроэкономике, это означает степень владения одним холдингом в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья -- назад; направление к потребителям -- вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

Позиция фирмы, товара или услуги - это, по сути, представление о них у потенциальных клиентов. Компания АО «НК «КТЖ» позиционирует себя как национальный логистический оператор - поставщик следующих эффективных услуг:

1)услуги магистральной железнодорожной сети;

2)услуги безопасной, высококачественной и эффективной перевозки грузов, которая включает транзитные перевозки, перевозку импортируемых и экспортируемых грузов, а также перевозку внутри страны грузов любого типа (в том числе мультимодальные перевозки «от двери до двери» с полным спектром логистических услуг);

3)услуги интермодальных перевозок пассажиров - межобластные, международные и пригородные.

Отрасль, в которой функционирует компания АО «НК «КТЖ» представляет собой либерализованный рынок транспортных железнодорожных услуг, т.е. либерализованный рынок, как правило, имеет меньше регулирующих законных актов, тем не менее обычно законодательно стимулирует эффективность производства и защищает права потребителей). Так через антимонопольное законодательство регулируется вся деятельность АО «НК «КТЖ».

Стремления компании АО «НК «КТЖ» направлены на достижение лидерства по качеству и эффективности транспортных услуг среди железных дорог колеи 1520 мм, посредством достижения высоких технических стандартов инфраструктуры, управленческих и производственных процессов и высокого профессионального уровня работников. Постоянно улучшаемые показатели безопасности, качества, экономической эффективности, прозрачности системы управления, процессов взаимоотношения с клиентами позволяют АО «НК «КТЖ» мобилизовывать внутренние и внешние ресурсы, и осуществлять самые смелые бизнес проекты в транспортной отрасли, как в Казахстане, так и за его пределами [39, с.7].

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли.

В качестве главной цели АО «НК «КТЖ» рассматривает максимизацию совокупного акционерного капитала, как показатель, удовлетворяющий требования Акционера и оценивающий эффективность/ неэффективность деятельности менеджмента АО «НК «КТЖ» [39, с.8].

Существуют различные маркетинговые модели, используемые для маркетингового анализа: PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, Анализ пяти сил Портера и Матрица БКГ. Каждый из этих методов изучает различные аспекты, с которыми приходится сталкиваться предприятию, маркетинг помогает сэкономить средства на пробные выпуски товаров в заранее неэффективных зонах. Хотя предприятие затрачивает определенные суммы на исследования, они потом себя полностью окупают. В этом проявляется роль исследований маркетинга для повышения эффективности.

Видение компании, как и миссия, являются ключевым критерием при составлении маркетинговой программы. Видение это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Компания АО «НК «КТЖ» видит себя высокоэффективной национальной транспортной корпорацией Казахстана, соответствующей лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающей требованиям Единственного акционера. SWOT - анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Организации на рынке, угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение Организации на рынке. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия определяет промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Таблица 6 - SWOT - анализ основной деятельности компании АО «НК «КТЖ». Сильные и слабые стороны Компании

Направление бизнеса	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Компании в целом	отраслевая самоидентификация работников; участие в соглашениях международных железнодорожных организаций; многолетний опыт и знание железнодорожного рынка, организации и осуществления железнодорожных перевозок; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг.	недостаточная ориентация на клиентов. Отсутствие рыночной ориентации у компании в целом; неэффективные системы управления и бизнес- процессы: -недостаточный уровень качества производственного и финансового планирования и должного контроля расходов; - недостаточно сведений для эффективного управления из-за ненадлежащих систем производственного и финансового учета; - недостаточный учет процессов в бюджетной системе; - задержки в принятии управленческих решений и дублирование обязанностей по контролю; - большие затраты времени на согласование и координацию работы подразделений; - задержки в финансировании, выполнении работ, подготовке отчетов, влияющие на эффективность производственной деятельности устаревшие технологии;
Перевозка грузов	- возможность предложения на рынке более низкого уровня тарифов за счет эффекта масштаба; транзитный потенциал; резервы пропускной способности; возможность использования вагонов других железнодорожных администраций; налаженные партнерские связи при перевозке грузов; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по перевозке грузов.	- низкое качество услуг, например, невысокая допустимая скорость движения поездов, задержки, отсутствие дополнительных услуг; неспособность гибко устанавливать дифференцированные цены на услуги, например, на дополнительные платные услуги; необходимость исключения значительной части подвижного состава из рабочего парка в связи с истечением срока эксплуатации; дефицит парка грузовых вагонов; затратные и непроизводительные технологии и методы управления производством, как следствие невысокий уровень производительности труда.
Перевозка пассажиров	предоставление всего спектра услуг (международные, межобластные и пригородные сообщения); многолетний опыт и знание рынка пассажирских перевозок, организации и осуществления пассажирских железнодорожных перевозок; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по перевозке пассажиров.	низкое качество услуг, например, невысокая допустимая скорость движения поездов, задержки, отсутствие дополнительных услуг; неспособность гибко устанавливать дифференцированные цены на услуги, например, на дополнительные платные услуги; необходимость исключения значительной части подвижного состава из рабочего парка в связи с истечением срока эксплуатации; дефицит парка пассажирских вагонов; затратные и непроизводительные технологии и методы управления производством, как следствие невысокий уровень производительности труда; устаревшие технические стандарты и негибкий подход к организации и выполнению эффективных процессов.

Приведенный анализ демонстрирует первенство и монопольный характер Компании на рынке, предоставляет свои услуги по самым низким тарифам и весь спектр услуг, но устаревшая техника и затратные и низко производительные технологии препятствуют росту Компании.

Таблица 7- SWOT - анализ основной деятельности компании АО «НК «КТЖ»

Направление бизнеса	Возможности	Угрозы
Компании в целом
Перевозка грузов	стабильный спрос на перевозку и услуги; использование международного опыта по управлению инновациями и технологиями; в долгосрочной перспективе выход на рынки перевозок других стран в качестве независимого оператора парка железнодорожных вагонов и оператора поездов; применение гибких тарифов вследствие отмены регулирования рынка перевозок; решения о государственном субсидировании перевозки социально значимых грузов;	Последствия регулирования: формирование дискриминационных по отношению к АО «НК «КТЖ» условий конкуренции в перевозочной деятельности (сепарирование доходных и убыточных сегментов рынка между частными и государственным перевозчиком); отказ в субсидировании перевозок социально значимых грузов из государственного бюджета; Спрос: неустойчивость спроса на мировых рынках на продукцию сырьевых отраслей, являющихся потребителями услуг компании; изменение направлений потоков грузов и уменьшение объемов перевозок грузов по мере строительства концессионерами новых железнодорожных линий;

Проведенный SWOT-анализ, четко представляет преимущества и недостатки предприятия, а также определяет ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасности и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

В маркетинговых исследованиях одним из наиболее доступных источников получения информации для выяснения степени удовлетворенности пассажиров качеством и объемом предоставляемых услуг является анкетирование. Было проведено анкетирование при массовом опросе. Анкеты раздавались на всех 19 поездах «Северного» формирования, в том числе на пяти поездах межгосударственного значения. Среди них один поезд направлением на Китай, три на Россию и один на Украину. Регионального перевозчика интересовало суждение пассажиров буквально обо всем: начиная от качества обслуживания проводниками вагонов, их этики и внешнего вида, качества оказываемых услуг (постельное белье, чайная продукция и т.д.) и санитарного состояния вагонов до мнения людей о проведении погранично-таможенного досмотра не межгосударственных стыковых станциях.

Анкеты раздавались разным слоям населения: и пожилым, и молодым, и в купе, и в плацкартных вагонах, и в общих. Делалось это для того, чтобы услышать точку зрения всех людей. Кроме того, мы опрашивали граждан на поездах межгосударственного назначения с той целью, чтобы через них, пассажиров, узнать о работе пограничников и таможенников [40, с.1]. Вопросы анкетирования и анализ опроса прилагается в Приложении.

Согласно социологическому исследованию, проведенному во всех регионах Казахстана с участием 1475 респондентов, узнаваемость логотипа КТЖ контингентом опрошенных составила 84%. Степень доверия к компании составила 95%, причем, большинство участников опроса назвали услуги железнодорожной отрасли оптимальными по соотношению цена-качество. Удовлетворенность деятельностью КТЖ высказали 85% респондентов, положительно оценили работу национального перевозчика 91% опрошенных. В ходе социологического исследования респонденты высказали и ряд пожеланий в адрес компании, которые, по мнению опрошенных, способны еще более повысить уровень удовлетворенности населения работой железной дороги. Некоторые из них - сокращение дефицита билетов на пассажирские поезда, улучшение санитарного состояния вагонов, ввод новых маршрутов в регионах страны, строительство новых железнодорожных веток.

Отзывы и пожелания пассажиров оказались весьма разнообразными. Согласно проведенному исследованию, людей в поездах не устраивает в первую очередь техническое состояние устаревших вагонов. Они отмечают, что необходимо чаще проводить наружную мойку вагонов. Желательно также, по их мнению, приобрести новые вагоны, такие, как, например, в поезде Караганда-Омск, оборудованные купе, санузлами и механизированными подъемами для людей с ограниченными возможностями. Подверглась критике работа таможенных и пограничных служб. На взгляд респондентов, работники оных слишком медленно и не всегда корректно проводят досмотр на стыковых станциях. Неоднократно в ходе опроса пассажиров было высказано мнение о сокращении стоянок на данных станциях.

Однако в целом отзывы об уровне сервиса в поездах неплохие. В качестве пожеланий на будущее пассажиры отметили необходимость оборудования поездов телевизорами, компьютерами и Интернетом, транслирования радио, обеспечения периодической печатью и т.д. для того, чтобы оставаться в курсе происходящих событий во время поездки. Предложили размещать номера телефонов гостиниц, расположенных на конечных станциях, снабдить вагоны электронными часами, заменить одноцветное постельное белье цветным, чтобы чувствовали себя в дороге как дома. При этом респонденты посчитали, что в вагонах размещено слишком много ненужной и не интересной пассажиру информации. Все это перевозчики обещают исправить, доделать, усовершенствовать - в общем, учесть в своей работе.

Естественно, есть и положительные отзывы, есть и отрицательные, особенно в части подвижного состава. Но это нам неподвластно. Но все, что касается сервиса, уюта, тут Компания должна приложить максимум своего желания и возможности. Например, уже сейчас во всех поездах формирования «Северного» старое постельное белье было заменено на новое, разработан специальный технологический процесс его стирки, введены новые методы профилактики нарушений со стороны поездных бригад. Кроме того, региональным филиалом была проведена большая работа с пограничными службами, как Казахстана, так и Российской Федерации, результатом которой стала договоренность с россиянами об информировании казахстанского перевозчика о любых нарушениях со стороны наших поездных бригад. Такие меры позволят своевременно реагировать на сложившуюся ситуацию.

2.3 Стратегические решения компании АО «НК «КТЖ»

Маркетинговая стратегия представляет процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей.

Для эффективного достижения своей главной цели АО «НК «КТЖ» намерено планомерно действовать по следующим четырем стратегическим направлениям:

- повышение эффективности производственно-экономической деятельности АО «НК «КТЖ»;

- сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок;

- формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов;

- повышение управляемости деятельности [39, с.9].

Для каждой из этих стратегических направлений сформулированы цели, достижение которых позволит осуществить вышеуказанные стратегические намерения АО «НК «КТЖ».

1) повышение эффективности производственно- экономической деятельности АО «НК «КТЖ».

Для обеспечения роста совокупного акционерного капитала АО «НК «КТЖ» осуществит переход от затратоориентированной корпоративной культуры к культуре, нацеленной на максимизацию эффективности задействованных ресурсов и процессов. Обязательства АО «НК «КТЖ» перед Единственным акционером по увеличению прибыльности стимулируют менеджмент АО «НК «КТЖ» обеспечить стабильный рост рентабельности задействованного в АО «НК «КТЖ» капитала. Увеличение прибыльности будет достигаться за счет увеличения доходов и оптимизации административных и производственных затрат [39, с.9]. Увеличение доходов будет осуществляться за счет увеличения объема перевозок и применения гибкой системы тарифов. Консервативный прогноз грузооборота до 2020 года показывает положительную динамику с ежегодным ростом 2-3%. При этом в соответствии с активной маркетинговой политикой по привлечению дополнительных объемов и увеличению клиентской базы, АО «НК «КТЖ» прогнозирует более высокий рост грузооборота. Также для обеспечения текущей операционной устойчивости, а также повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, АО «НК «КТЖ» будут осуществлены мероприятия по снижению производственных и административных издержек.

Цели стратегического направления:

- повышение эффективности производственных процессов, производительности труда и производственных активов;

- повышать качество производственных процессов (услуг по перевозке);

- модернизация и развитие средств производства;

- дифференциация государственных нормативов и стандартов на услуги, объекты и ресурсы;

- совершенствование процесса управления взаимоотношениями с поставщиками повышение инвестиционной привлекательности и достижение наилучших условий по заемным средствам;

- повышение качества сотрудников;

- повышение эффективности процесса управления заемными средствами; внедрить новые производственные процессы (услуги по перевозке); автоматизация управления процессами [39, с.10]. В связи с этим будет реализована специальная Программа повышения производительности труда и производственных активов, которая будет включать следующие мероприятия:

- внедрение инновационных систем планирования, организации и осуществления перевозок, принципиально повышающих эффективность использования подвижного состава и пропускной способности участков сети;

- совершенствование и дифференциацию эксплуатационных норм и технических нормативов, позволяющих оптимизировать расходы на обслуживание и содержание основ

- основных средств и иных средств;

- обновление переход на принципы ремонта на основе современных средств и методов диагностики;

- внедрение ресурсо- и энергосберегающих технологий в перевозочной деятельности;

- внедрение систем управления производством, основанных на методах бережливого производства и циклическом улучшении деятельности линейных предприятий [39, с.10].

Модернизация и обновление средств производства:

- приобретение более 65 тыс. грузовых вагонов;

- приобретение около 1 000 локомотивов;

- приобретение более 1 000 пассажирских вагонов;

- осуществление капитально-восстановительного ремонта более 470 пассажирских вагонов;

- полная модернизация и обновление объектов магистральной сети; модернизация систем информатизации;

- модернизация систем связи;

- внедрение беспроводной системы связи;

- осуществление полной интеграции железнодорожных информационных систем [39, с.10]. В результате реализация этих мероприятий позволит в 2 раза увеличить производительность труда в физическом выражении, существенно улучшить производительность подвижного состава и оптимизировать пропускную способность железнодорожной сети;

2) сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок

Для обеспечения запланированного роста доходности на рынке грузовых перевозок АО «НК «КТЖ» должно удержать не менее 80% доли рынка после открытия доступа к железнодорожной инфраструктуре предусмотренной Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры на 2010-2014 годы [39, с.10]. Для этого в Компании необходимо внедрить клиенто- ориентированные подходы при оказании перевозочных услуг, максимально нацеленные на удовлетворение транспортно-логистических потребностей клиентов.

Цели стратегического направления:

- предоставление клиентам услуг необходимого качества в требуемом объеме, сохранение существующих и привлечение новых грузоотправителей;

- внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами;

- установление конкурентных тарифов на услуги;

- внедрить систему ассортиментно- продуктового планирования и разработки новых услуг [39, с.11].

Расширение сегмента перевозок продукции с высокой добавленной стоимостью потребует увеличения доли предложения на рынке высокотехнологичных транспортных услуг, поскольку условие конкурентоспособности отечественной продукции с импортными аналогами переносит международные требования к эффективности производства и логистики на наш рынок. Предусматривается формирование полного спектра интегрированных транспортно-логистических услуг с формированием необходимой структуры активов, таких как транспортно-логистические центры, автопарки, портовая инфраструктура;

3) формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов. Намерения Государства по либерализации железнодорожной отрасли и связанные с этим институциональные изменения отразятся на структуре АО «НК «КТЖ» как отраслеобразующего субъекта экономики. В связи с этим АО «НК «КТЖ» запланировало масштабную реструктуризацию портфельных активов, которая позволит сформировать оптимальную структуру с учетом корпоративных и отраслевых интересов (концентрация ресурсов на ключевых видах деятельности и способствование развитию отраслевого машиностроения и ремонтной базы) [39, с.11]. Наряду с трансформацией структуры финансовых активов оптимизационные изменения коснутся и производственных активов. Произойдет коренное обновление и модернизация основных средств АО «НК «КТЖ», которые будут частью общеотраслевой инвестиционной программы.

Цели в рамках стратегического направления:

- оптимизировать структуру портфельных активов;

- оптимизировать структуру производственных активов.

При распределении активов АО «НК «КТЖ», формировании его целевой организационной структуры и структуры портфеля активов, а также построении системы управления будет осуществляться в рамках следующих принципов:

- формирование вертикально-интегрированной структуры, способствующей минимизации затрат в стратегически обозримой перспективе;

- финансовая прозрачность и исключение перекрестного субсидирования;

- перераспределение функций, производственных активов и персонала между тремя основными производственными составляющими: железнодорожная инфраструктура, грузовые перевозки и пассажирские перевозки с целью устранения организационных границ между внутренними поставщиками и исключения перекрытия обязанностей по управлению;

- сохранение контроля над профильными активами и частичная или полная продажа всех

- непрофильных направлений бизнеса не имеющих стратегической ценности для АО «НК «КТЖ»;

- назначение отвечающих за прибыли и убытки руководителей этих производственных компаний с максимальным контролем над своими активами/затратами, что позволяет стимулировать их работу по повышению эффективности основной деятельности.

Целью оптимизации структуры производственных активов является сокращение издержек при оказании услуг и формирование новых активов для расширения бизнеса.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.



Рисунок 5 - Распределение основных функций и активов между бизнес-единицами

Для этого будет произведена реструктуризация производственных активов за счет избавления от незадействованных или малодеятельных активов, а также сформирована база активов для расширения спектра транспортно-логистических услуг (терминальная и портовая инфраструктура, специализированный автотранспортный парк).

4) повышение управляемости деятельности

Мероприятия по повышению управляемости деятельности АО «НК «КТЖ» затронут управленческие аспекты деятельности.

Цели в рамках стратегического направления:

- совершенствование системы управления;

- повышение качества информации для принятия решений;

- формирование корпоративной культуры, ориентированной на результат;

- повышение эффективности работы персонала;

- внедрение процессной модели деятельности группы компаний АО «НК «КТЖ» [39, с.12].

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.

В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT анализ, который был изложен ранее в главе 2.2.

Зачастую многие компании выбирают различные стратегические решения для своих функциональных подразделений, так и компания АО «НК «КТЖ» отдельно фокусируется и создает стратегии по видам деятельности.

Стратегия АО «КТЖ - грузовые перевозки» - стратегия лидерства на рынке. Цели АО «КТЖ - Грузовые перевозки» как грузового перевозчика, будут выглядеть следующим образом:

- удерживать ведущее положение на рынке, благодаря доле рынка (80% и более на полностью либерализованном рынке грузоперевозок в соответствии с примерами успешных компаний);

- продолжительная финансовая стабильность для поддержания роста прибыльности и удовлетворения финансовых ожиданий АО «НК «КТЖ» [39, с.14].

Для достижения поставленных целей АО «КТЖ - Грузовые перевозки» будет трансформировано в рыночно-ориентированную грузоперевозочную компанию, оказывающий весь комплекс транспортно - логистических услуг.

Стратегия АО «КТЖ - пассажирские перевозки» - стратегия максимизации удовлетворенности клиентов. Отраслевая программа по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010 - 2014 годы предусматривает развитие пассажирских перевозок с участием государства, национальной компании и частных перевозчиков. При этом предусматривается осуществление социально-значимых пассажирских перевозок на основе долгосрочных договоров государственно-частного партнерства (ГЧП). Контракт ГЧП будет включать в себя обязательства государства по субсидированию на основе выигравших конкурс бизнес-планов перевозчиков, включающих инвестиционные обязательства, уровень тарифов, стандарты качества и предлагаемые размеры субсидий.

В целевой модели отрасли компаниям, осуществляющим пассажирские перевозки, необходимы полный контроль и ответственность за активы, задействованные в перевозочном процессе (вагоны и локомотивы), их содержание и обновление, а также оптимизацию издержек в перевозочном процессе в рамках стратегического и операционного планирования. В связи с этим предусматривается консолидация локомотивов и вагонов у Национального пассажирского перевозчика.

В целях повышения эффективности пассажирских перевозок будет пересмотрена зона покрытия и система организации маршрутов с внедрением новой логистической модели пассажирских перевозок, предусматривающей организацию дальних сообщений между узлами (хабами) во всех регионах Казахстана и перевозками на коротком плече в зоне тяготения хабов. При этом предусматривается организация интермодального сервиса с интеграцией железнодорожного и автомобильного транспорта. С учетом совершенствования экономической модели функционирования пассажирских перевозок, предусматривающей обеспечение их коммерческой привлекательности за счет оптимизации деятельности и роста государственных субсидий, политика АО «НК «КТЖ» в области пассажирских перевозок включают:

- реструктуризацию активов пассажирского комплекса;

- переориентацию деятельности Национального пассажирского перевозчика на коммерческие принципы [39, с.14].

Стратегические цели группы компаний АО «НК «КТЖ» распространяются на пассажирские перевозки, при обеспечении коммерческой привлекательности сектора со стороны государства. Достижение указанных целей АО «КТЖ -Пассажирские перевозки» будет осуществляться на основе бизнес стратегии АО «КТЖ - Пассажирские перевозки», в рамках которой будет произведена сегментация услуг по прибыльности и определены маркетинговые цели по сегментам и доли на рынке, а также меры по улучшению операционной и финансовой эффективности.

маркетинг услуга стратегия экономический

2.4 Анализ управления и организации маркетинговой деятельности ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

ТОО «?ам?ор Локомотив» представлен 19 локомотиворемонтными предприятиями, расположенными по всей сети железных дорог республики.

Основными видами деятельности являются:

- Модернизация тепловозов серии 2ТЭ10М с установкой ДГУ производства компании «Дженерал Электрик» США;

- Модернизация электровозов серии ВЛ-80 (Т,С) для грузового и пассажирского движения;

- Капитальный ремонт и ТОУ-8 локомотивов;

- Техническое обслуживание ТО-8, ТО-7 локомотивов;

- Техническое обслуживание ТО-6, ТО-3 локомотивов;

- Ремонт локомотивного оборудования, электрических машин, ремонт и формирование колесных пар ТПС.

Филиал ТОО «?ам?ор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3, СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Кроме того изготавливает необходимые для тепловозов дополнительные комплектующие, проводит реконструктивные работы. Также капитальный ремонт: рамы тележки тепловоза, верхнего и нижнего поводка.

В филиале освоены и внедрены:

- Отделение по изготовлению резиновых изделий;

- Восстановление кожуха зубчатой передачи;

- Станок для обточки колесной пары без выкатки;

- Установлена лазерная линейка для проверки рамы тележки;

- Автоматизировано снабжение маслом и водой;

- Внедрена система ИСО 9000-2001;

- Производиться исследования тепловозов;

- Оперативная диагностика «Прогноз -3»;

- Дефектоскоп ультразвуковой «Пелинг -УД-102» [41, с.1].

Продукция железнодорожного транспорта оценивается целым рядом количественных и качественных показателей. Показатели работы ШЛРД оценивается произведенным объемом работы и запасом материальных и трудовых доходов.

Качественные показатели - определяется качеством выполненной работы и рациональным использованием технических средств

Количественные показатели работы - определяются объемом услуг проводимых тепловозам в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СК-5. В ШЛРД планирование труда выполняет важную роль в службе. Планирование труда характеризуется производительностью труда, количеством рабочих, средним месячным доходом и фондом заработной платы. В коллективе планирование производительности труда целиком определятся одногодичными показателями. Для этого определяется производительность труда отдельно взятого работника на предстоящий период и учитываются показатели поставленного плана. В результате анализа главный инженер в присутствии специально образованной комиссии и мастеров цеха вносит предложения по улучшению производительности труда. В процессе вышеуказанной организации учитывается запланированное введение в производство новых технологических процессов, механизирование и внедрение автоматизированных устройств.

Доход - количество средств получаемых от сдачи выпускаемого продукта. В Шалкарском депо по ремонту локомотивов основной доход приносит сервисное обслуживание тепловозов в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СО-5 [41, с.5].

Фонды предприятия находятся в постоянном движении и обновлении. В процессе движения они проходят три стадии: две - в сфере обращения и одну - в сфере производства, принимая последовательно три функциональные формы: денежную, производственную, товарную, возвращаясь к исходной форме.

Последовательное обращение фондов и прохождения ими трех стадий называется кругооборотом фондов. Кругооборот, который постоянно повторяется, называется оборотом фондов. Оборот фондов происходит во времени. Время оборота - это время с момента авансирования фондов в денежной форме к возвращению их в той же форме. Предприятие заинтересовано в ускорении оборота, так как это приводит к увеличению материальных благ и дохода.

Фонд оборота ШЛРД характеризуется основными показателями. Показатель выполнения плана - если в 2011 году был запланирован ремонт 31тепловоза в объеме СО -5, в объеме СО - 5 отремонтированы 31 тепловозов и план выполнен на 100%. В том числе из-за вины ШЛРД количество внеплановых ремонтных работ 288 случаев, а время простоя на ремонте составило 5 599,82 часов. По сравнению с 2010 годом по вине ШЛРД внеплановые ремонтные работы составили 123 случая или возросло в 1,7 раза.

Фонд оплаты труда - денежные средства предприятия, затраченные в течение конкретного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты, различные доплаты работникам. Контингент - совокупность лиц, образующих однородную группу, категорию, организации. В данной организации контингент составил 392 чел. при плане 394, что ниже плана на 0,5% и на 0,9% ниже факта соответствующего периода. Политика ТОО «?ам?ор Локомотив» направлена на сдерживание роста численности, в связи с ожидаемым спадом объема работ.

Таблица 8 - Средний разряд и выработка персонала в цехах на февраль 2013 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№	Наименование цеха	Численность	Разряд работы	Разряд работника	Выработка
		План	Факт		план	Факт
1	Цех СО-4 и СО-5	12	12	5,0	5,3	5,5	127%
2	Электроаппаратный	10	10	5,7	5,3	4,8	130%
3	Аккумуляторный	7	7	4,0	4,0	4,0	126%
4	Автоматный	11	11	4,6	4,8	4,8	112%
5	КИП	4	4	6,0	5,5	5,5	121%
6	Топливный	9	9	5,7	5,0	5,1	103%
7	Экипажный	47	47	5,1	4,5	4,5	113%
8	Цех СО-1 и СО-2	40	40	4,8	4,6	4,4	94%
	Всего	140	140	5,2	4,7	4,6	110%

В основном наблюдается пере выработка цехов. Электроаппаратный, Аккумуляторный и Цеха СО-4 и СО-5 характеризуется наибольшими процентными показателями выработки.

Цеха СО-1 и СО-2 показал наихудшие показатели. Это объясняется:

- бракованными запчастями;

- огромным количеством ремонта;

- неопытностью новых молодых сотрудников.

Производительность труда - показатель эффективности использования трудовых ресурсов, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год).