Управление маркетинговой деятельностью организации

Производительность труда в данной организации:

- составила 14 761$ при плане 13 957$, факт прошлого года 12 394$. Увеличение по сравнению с планом на 1,1%, а по сравнению с фактом прошлого года увеличение на 1,2%;

- увеличение производительности труд объясняется тем, что за перевыполнение объема работ по ремонту ТЭД увеличен доход на сумму 21 095 тыс.тенге, а так же за реализация ТМЗ на сумму 23 600 тыс.тенге.

Среднемесячная заработная плата:

- составила 98 720 тенге при плане 98 129 тенге, выросла по сравнению с планом на 0,6%, и выше факта соответствующего периода на 27,1%

- снижение расходов объясняется тем, что неосвоение квартальной премии за 3 квартал [41, с.7,9].

Финансовый результат за 9-месяцев 20112 года по ШЛРД составляет убыток 58 375 тыс. тенге, против того же периода 2011 года составляет прибыль 7 663 тыс. тенге. Доходы компании характеризует увеличение ее активов или уменьшение обязательств, приводящие к увеличению собственного капитала. Всего доход составили 822 798 тыс.тенге из них по основным деятельностям при плане 794 433 тыс.тенге, выполнение 106% к плану, 96,6% к факту прошлого года Расходы это затраты, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, приводящие к уменьшению средств предприятия или увеличению его долговых обязательств. Обычно это затраты, связанные с ресурсным обеспечением производства, приобретением материалов, оборудования, оплатой труда работников, ремонтом оборудования, выплатой процентов по кредитам, арендной платой, уплатой налогов [41, с.16].

Кадровая политика компании определяет единую для всех подразделений группы компаний политику в области управления человеческими ресурсами и социальной поддержки персонала. Реализация Кадровой политики «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиала ТОО «Камкор Локомотив» в 2012году:

Основные цели Кадровой политики:

- эффективное управление, развитие и использование человеческого капитала для обеспечения своевременного качественного достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед Группой компании;

- создание конкурентоспособного сплоченного коллектива, нацеленного на техническое, технологическое и управленческое лидерство в экономике Казахстана.

Основные принципы Кадровой политики:

- компания уважает и ценит свой персонал, создавая лучшие условия для трудовой деятельности, карьерного роста, самосовершенствования, а также материального и морального благополучия работников;

- работники прилагают все усилия для достижения стратегических целей Компании и служат ее интересам;

- компания стремится установить с каждым работником длительные трудовые отношения.

Основные задачи Кадровой политики в 2013г.:

- оптимальное размещение действующего персонала;

- обеспечение повышения производительности труда на 5%;

- текучесть кадров - не более 9%;

- обеспечение обучения правилам безопасности и охраны труда - 100% рабочих всех категорий;

- обучение новым технологиям - не менее 20% рабочих основных профессий;

- обеспечение внешнего обучения персонала по направлениям, связанным с совершенствованием управления и повышением эффективности бизнеса, в пределах бюджетных средств, предусмотренных на эти цели;

- аттестация руководителей и инженерно - технических работников организаций группы компаний - 100% работников, подлежащих аттестации

- разработка и внедрение мотивирующей и прозрачной системы оплаты труда, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности труда работников;

- обеспечение обратной связи во взаимоотношениях Компании с ее трудовым коллективом: прием по личным вопросам, работа согласительных комиссий, действие блога «Вопрос - Ответ», встреча руководителей с коллективами работников (опрос прошел в феврале 2012 года среди всех сотрудников филиала, в виде тестирования в онлайн форме при поддержке Национального Холдинга «Самрук Казыны») ;

- участие в конкурсе «Сенім - 2012» - лучший работодатель в регионах;

- обеспечение высокого уровня знаний государственного языка работниками и проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах;

- исследование и изучение опыта передовых компаний в области управления человеческими ресурсами с целью использования положительных результатов в осуществлении кадровой политики [41, с.17].

Ситуация по сервисному обслуживанию выглядит следующим образом:

Продолжительность ремонта:

- СО-1: от 1до 10 суток;

- СО-2: от 1 до 10 суток;

- СО-3: от 5 до 15 суток;

- СО-4: от 7 до 20 суток;

- СО-5: от 10 до месяца и больше.

Вид предоставляемой услуги: СО-1: замазка трещины, смена охладителя ЦВ (цилиндровой воды), смена радиатора, перетяжка якоря, смена масло, сливание и заливание масла или воды и т.д.

- СО-2: смена уплотнения воздуходувки, смена радиатора Б, смена тонкого бандажа и т.д. СО-3: замасливание радиатора, грение люфта, замасливание якоря, смена масла двух секций А и Б и т.д. СО-4, СО-5: смена компрессора, смена большого шестерного люфта, замена электрического оборудования, ремонт турбокомпрессора, главного и вспомогательного генератора и т.д.;

- подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных тепловозов и не модернизированных тепловозов.

Модернизированные тепловозы - новый состав тепловозов, сформированные по методике GE (США).

Не модернизированные тепловозы - старый состав тепловозов, сформированные по советской методике (Украины, Белоруссии, России и Казахстана).

Таблица 9 - Ситуацию по сервисному обслуживанию в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на 29.02.13 года

№ п/п	№ т-за	Депо прип.	Дата и время начала СО	Дата и время оконч. СО	Простой на СО	Норма простоя	Перепростой	Примечание
1	2	3	7	8	9	10	11	12
СО-1
1	5065АБ	Орал	12.02.2012 22:00	17.02.2012 22:40	120,67	18,00	102,67	сек А-1,2,3,4;,5,Б-1,2,3,4,5 точить.сек Б-замаслено ГГ.сек Б-4 ТЭД пробто якорь.
Итого				120,67
СО-3 ремонт
1	0948АБ	Кандагач	04.02.12 09:00	05.02.12 17:40	32,67	12,00	20,67	сек АБ- смена масло.сек А- замазучен ГГ.
Итого				32,67
СО-2 (3-4мес)
1	0798АБ	Жем	01.02.12 22:40	04.02.2012 14:10	63,50	36,00	27,50	Замазучен ГГ сек АБ. Смена уплотнение воздуходувки под главный генератор оба секций.
Итого				63,50

Сдельная заработная плата -- это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда [34, с.9].

Наиболее целесообразно использовать сдельную оплату труда в следующих условиях:

- потребность в увеличении объёмов деятельности;

- наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;

- необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;

- возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;

- возможность точного определения объёма выполненной работы и контроля за качеством выполняемой работы, позволяющих исключить приписки и искусственное завышение объёма работы;

- при организации труда, исключающей или сводящей к минимуму простои в работе из-за несвоевременного поступления материалов, инструментов и т. д.;

- при применении технически обоснованных норм труда [42, с.48].

При данном методе оплаты труда, как и в других методах, есть свои недостатки. При использовании сдельной оплаты труда существует опасность:

- снижения качества производимой продукции;

- ухудшения обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя;

- нарушения режима технологического процесса;

- нарушения требований техники безопасности и перерасход сырья. На примере «ШЛРД» можно наблюдать сдельную оплату труда. Основным документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих (бригады, звена, рабочего) является сдельный наряд. Он содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, полного и фактического объема выполненных работ, норм затрат времени и расценок на единицу работ, а также весь их объем. Сдельный наряд составляет мастер своего цеха при участии нормировщика и выдает рабочим перед началом работы.

- После завершения и приемки работы сдельный наряд закрывается, в нем подсчитываются нормативное время и сумма заработной платы. Затем сдельный наряд сдается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Инженером нормировщиком ведется ежемесячный анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков. В данном анализе описывается производительность труда каждого цеха, описывается плановая и фактическая численность рабочих на отработанный месяц по каждому цеху.

И отражается объем выполненной работы и сдельный их заработок. В итоге высчитывается выполненный объем работ за месяц в процентах, который отражает производительность каждого цеха в отдельности, да и в целом всей организации за месяц.

Ниже приведены данные о самом наилучшем отработанном месяце 2012 года и о самом наихудшем отработанном месяце прошлого года:

План был перевыполнен на 15%. В этом году были выплачены премиальные всем сотрудникам данных цехов.

Таблица 10 - Анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков за апрель 2013 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№ п.п	Наименование цеха	Плановая численность рабочих на отработ. месяц	Фактическая численность рабочих на отработ. месяц	Кол-во нормир. часов за отчет. месяц (тыс.)	% выполнения норм выработки		Объем работы в привед. един.) за месяц	Выполнение объема работ
						Сдельный заработок	План	Факт
1 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов
1	СО-4,5	12	9	2,49	166	541 741	75,34	86,37	115
2	Электроаппаратный	10	7	1,85	161	430 450	75,34	86,37	115
3	Аккумуляторный	7	6	1,12	126	195 798	75,34	86,37	115
4	Автоматный	11	9	1,84	133	349 107	75,34	86,37	115
5	КИП	4	3	0,64	132	147 585	75,34	86,37	115
6	Топливный	9	6	1,29	130	292 949	75,34	86,37	115
7	Электроходовой	47	40	7,20	112	1 631 660	75,34	86,37	115
8	СО-1,2 (3-4 мес)	40	34	5,74	105	1 129 133	75,34	86,37	115
2 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов
1	Мойщики	10	8	1,47	115	231 288	75,34	86,37	115
	Всего по депо	150	128	23,63	121	4 949 711	75,34	86,37	115

Таблица 11 - Анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков за декабрь 2012 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№ п.п	Наименование цеха	Плановая численность рабочих на отработ. месяц	Фактическая численность рабочих на отработ. Месяц	Кол-во нормир. часов за отчет. месяц (тыс.)	% выполнения норм выработки		Объем работы в привед. един.) за месяц	Выполнение объема работ
						Сдельный заработок	План	Факт
1 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов
1	СО-4,5	12	11	1,17	64	267 132	77,78	57,43	74
2	Электроаппаратный	10	10	1,18	71	277 755	77,78	57,43	74
3	Аккумуляторный	7	7	1,11	94	193 356	77,78	57,43	74
4	Автоматный	11	9	1,00	66	184 896	77,78	57,43	74
5	КИП	4	4	0,51	76	123 488	77,78	57,43	74
6	Топливный	9	9	0,82	55	189 402	77,78	57,43	74
7	Электроходовой	47	39	4,78	73	933 777	77,78	57,43	74
8	СО-1,2 (3-4 мес)	40	34	4,81	84	935 348	77,78	57,43	74
2 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов
1	Мойщики	10	6	0,98	90	153 950	77,78	57,43	74
	Всего по депо	150	130	16,35	75	3 259 104	77,78	57,43	74

Из-за невыполнения плана, работники лишились премиальных в конце года. Недовыработок объясняется не опытностью набранного нового персонала в электроаппаратный и топливный цех.

Таким образом, приходим к выводу, что в ШЛРД необходимо периодически проводить интенсивный курс в целях повышения их компетентности и квалификации для улучшения эффективности работы.

3. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию и маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ»

3.1 Оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ»

В целях углубления анализа исследуемой деятельности «ШЛРД» можно отметить то, что на рынке ремонтных услуг в целом имеется избыток производственных мощностей. Программа реструктуризации в части обеспечивающей деятельности не завершена и поставленные цели не достигнуты.

Большинство ремонтных предприятий ориентированы на краткосрочные результаты деятельности в ущерб средне и долгосрочным результатам деятельности, отсутствие стратегического подхода.

Несоответствие финансового состояния предприятий их положению на отраслевых рынках - предприятия, чьи услуги пользуются стабильным спросом имеют недостаточный уровень ликвидности. Примером служит, «Шалкарское локомотиворемонтное депо».

Сложившиеся псевдорыночные отношения привели к снижению требований в отношении оснащенности предприятий их соответствию выполняемым видам ремонта.

Сложные и высоко затратные производственно-технологические процессы, низкая рентабельность производства характеризуют текущее состояние рынка ремонтных услуг.

Хроническая нехватка инвестиций в основные активы и накопление его физического и морального износа, а также темпы углубления проблем в ремонтном секторе опережают темпы обновления и развития.

Из-за загруженности мощностей «Шалкарского Локомотиворемонтного депо» возникают множество проблем. Основные проблемы это:

- в условиях ограниченной емкости ремонтного рынка, объемы работ распределяется административным способом среди всего предприятия, имеющего в целом избыточные мощности;

- спрос на ремонтные услуги ТПС(Тягового Подвижного Состава) не эластичен по цене, преобладание неценовой конкуренции (производство работ по месту дислокации и т.д.);

- дальнейшее увеличение избыточных производственных мощностей с вводом в эксплуатацию нового и модернизированного ТПС с внедрением сервисного обслуживания;

- уровень эффективности ремонтной организации, ассортимент и качество услуг не в полной мере отвечают тенденциям развития рыночной экономики и требованиям АО «НК «КТЖ».

Для решения ряда этих проблем и для оптимизации локомотивов Западного региона была предложена ТОО «Камкор Локомотивов» совместно с ТОО «Камкор менеджмент» данная идея.

В 2012 году планируется приступить к сервисному обслуживанию модернизированных локомотивов с открытием основных сервис-центров по ТОО «Макат Сервис 2004», ТОО «Достар А» («Шалкарское Локомотиворемонтное депо») с головным центром в ТОО «Жорга РД», при этом организуются вспомогательные сервис-центры по ТОО «Ак Жайык А», ТОО «Темир Ат» и ТОО «Гасыр Мангыстау» в связи с ограниченностью ресурса экипажной части.

В 2012 году ремонтные базы ТОО «Биржан Атырау», ТОО «Кызылжар 2030», ТОО «АТ РД» будут выполнять ремонт тепловозов работающих в пассажирском, хозяйственно-вывозном и маневровом движении.

С 2013 года ТОО «Биржан Атырау» будет специализировано на выполнении технического обслуживания локомотивов занятых в пассажирском движении обслуживающих участок Аксарайская-Актобе.

Предприятия ТОО «Кызылжар 2030», ТОО «АТ РД» и ТОО «Ак Берен» должны быть перепрофилированы на выполнение других работ, АО «Локомотив» необходимо уведомить указанные предприятия с начала 2012 года [38, с.12]. Планируется проведение реорганизаций мероприятий:

- передать под управление в ТОО «?ам?ор Менджмент» предприятия, принадлежащие АО «Локомотив»: ТОО «?асыр Ма?гыстау», ТОО «Бас Балхаш», т.к. спрос на ремонтные услуги в данном регионе не эластичны, и две данные организации являются вспомогательными сервис центрами. Поэтому в целях экономия активов передать под управление ТОО «?ам?ор Менеджмент»;

- завершить дооснащение предприятий техническими средствами с внедрением прогрессивных технологий в соответствии с требованиями;

- совместно с АО «НК «?ТЖ» разработать Мероприятия по ликвидации или перепрофилированию оптимизируемых локомотиворемонтных предприятий по согласованию с местными исполнительными органами.

Несоответствие финансового состояния предприятий их положению на отраслевых рынках - предприятия, чьи услуги пользуются стабильным спросом имеют недостаточный уровень ликвидности. Примером служит, «Шалкарское локомотиворемонтное депо».

Сложившиеся псевдорыночные отношения привели к снижению требований в отношении оснащенности предприятий их соответствию выполняемым видам ремонта. Сложные и высоко затратные производственно-технологические процессы, низкая рентабельность производства характеризуют текущее состояние рынка ремонтных услуг.

Хроническая нехватка инвестиций в основные активы и накопление его физического и морального износа, а также темпы углубления проблем в ремонтном секторе опережают темпы обновления и развития.



Рисунок 6 - Карта по оптимизации ремонта локомотивов Западного региона

- в рамках разрабатываемой отраслевой Программы импортозамещения реализовать план мероприятий по передаче в аутсорсинг работ по изготовлению, восстановлению и ремонту запасных частей и оборудования [38, с.22].

Для оптимизации производственных мощностей и повышения эффективности деятельности предприятий, работающих на рынке ремонта подвижного состава и пути для АО «НК «КТЖ», была внедрена в 2011 году новая методика ведения сервисного обслуживания модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК. Основные выгоды системы сервисного обслуживания для потребителей выглядит следующим образом:

- улучшение технического обслуживания локомотивов после модернизации и дальнейшее совершенствование конструкции локомотива;

- установление долгосрочных обязательств по обеспечению содержания эксплуатационного парка локомотивов и его надежности;

- защита инвестиций КТЖ/АО «Локомотив» в модернизированный парк локомотивов;

- повышение ответственности ремонтных предприятий за предоставленные услуги, сокращение времени простоя локомотивов на ремонте;

- прогнозируемость расходов на осуществление сервисного обслуживания;

- повышение среднесуточной производительности локомотива [31, с.22].

Контракт по сервисному обслуживанию модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК будет производиться в течении 15 лет. Оплата по контракту будет основана на суточной ставке за каждую единицу локомотива. ТОО «Камкор Локомотив» и GE будут осуществлять постоянную работу по совершенствованию системы сервисного обслуживания с целью повышения удовлетворенности Заказчика.

ТОО «РК «Камкор»:

- выступает Подрядчиком;

- предоставит необходимые производственные мощности, технические средства и трудовые ресурсы;

Компания GE:

- выступает Подрядчиком;

- осуществляет управление производственными запасами модернизированной части локомотива;

- передает технологию ремонта и техническую документацию;

- обеспечит предоставление необходимой технической оснастки и технических консультантов;

В данном проекте существуют три ответственные стороны, это АО «Локомотив», ТОО «Камкор Локомотив» и Компания GE. АО «Локомотив» выполняет следующие условия: доставляет ТПС на сервисное обслуживание, отвечает за укомплектованность ТПС, обеспечивает всей эксплуатацией, экипировкой ТПС, радио. Своевременно оплачивает суточную ставку, выплачивает премиальные в случае перевыполнения условий контракта, а также выплачивает штрафные санкции за невыполнение условий контракта [35, с.36].

ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE выполняют следующие условия: несут ответственность за объем и содержание работ по сервисному обслуживанию, в т.ч. производство ТО-2, планируют работы по сервисному обслуживанию, дают гарантию надежности и содержания эксплуатируемого парка (их готовность). Также занимаются закупом запасных частей, материалов и обеспечивают складским запасом. Выплачивают штрафные санкции за невыполнение условии контракта, ведут технические документации и дают гарантию на все узлы и компоненты за исключением радио.

ТОО «Камкор Локомотив» несет ответственность за:

- планирование работ по сервисному обслуживанию и его учет;

- поставку ТМЦ на не модернизированную часть;

- обеспечение трудовыми ресурсами;

- обеспечение производственных площадей и оборудования;

- обеспечение складских помещении;

- гарантию на узлы не модернизированной части;

- своевременность оплаты за поставки;

- соответствие объема выполняемых работ технической документации GE

Компания GE несет ответственность за:

- поставку компонентов и запчастей на модернизированную часть в т.ч ТЭД;

- передачу технологии и его техническое сопровождение;

- предоставление технической документации;

- обеспечение специнструментом и необходимой оснасткой;

- гарантию на узлы модернизированной части в т.ч ТЭД;

- обеспечение и управление складским запасом;

- информационное обеспечение сервисного обслуживания;

- выплату штрафных санкции за невыполнение условии контракта.

Рисунок 7 - Структура системы обслуживания ТОО «Камкор Локомотив» и GE

Как видно из рисунка ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE являются подрядчиками в этом проекте. В свою очередь между ними было произведено разделение ответственности:

Следовательно, организация сервисного обслуживания модернизированных локомотивов - это принципиально новый этап в жизни локомотиворемонтных предприятий. Сервисное обслуживание подразумевает ответственность ремонтников на протяжении 15 лет, при этом гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получает качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период. При этом существенно снижаются его эксплуатационные расходы, так как сокращаются расходы, связанные с пересодержанием парка локомотивов из-за частых поломок и перепростоев. Надо признаться, что переход от концепции внедрения сервисного обслуживания к его практической реализации оказался очень болезненным, так как наблюдалось снижение основных показателей. Об этом свидетельствует снижение заработной платы ТОО «Камкор Локомотив» в 2012 году. В отдельных случаях были вынуждены осознанно идти на удорожание общей стоимости ремонта в период сервисного обслуживания, что на первый взгляд невыгодно для ремонтных предприятий. Но улучшение качества ремонта напрямую было связано с более полным удовлетворением требований и ожиданий заказчика в лице АО «Локомотив».

3.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В этот момент все задуманное, т.е. та стратегия, которую выбрало руководство, воплощается в жизнь. Реализация стратегии вырабатывает принятие налаженной схемы работы, используемой для управления организацией. Эта схема определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и сколько денег и сил уйдет на их переквалификацию, будет ли соответствовать намеченному плану и т.п.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

В зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года должна происходить в два этапа.

На первом этапе (до 2014г.) Компанией будет сделан акцент на сокращении расходов и повышения эффективности деятельности АО «НК «КТЖ», реструктуризации портфельных активов и оптимизации структуры производственных активов, а также внедрение передовых методов и инструментов управления бизнесом. А также реорганизации Компании всех ее дочерних организаций.

Второй этап (после 2014г.) предусматривает активные мероприятия по удержанию 80% доли рынка грузовых перевозок. Компания будет активно внедрять клиентоориентированные принципы ведения бизнеса, развивать ассортиментную программу и гибкое ценообразование при оказании транспортных услуг. Также вести постоянный беспрерывный мониторинг и внедрять корректировки по ходу реализации.

Для эффективной реализации Стратегии на данном этапе будут разработаны бизнес-стратегии основных дочерних компаний АО «НК «КТЖ»: АО «КТЖ-Инфраструктура», АО «КТЖ-Грузовые перевозки» и АО «КТЖ-Пассажирские перевозки».

В обоих этапах, наряду с исполнением мероприятий, будет реализовываться инвестиционная программа по обновлению и модернизации основных средств АО «НК «КТЖ».

Этап 1. Основные мероприятия следующие:

- внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и группам услуг;

- разработка эффективного механизма государственного субсидирования социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты;

- разработка предложений по усовершенствованию тарифообразования транспортных услуг и видов деятельности;

- осуществление ежегодного повышения тарифов в соответствии с Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010-2014 годы;

- внедрение автоматизированной системы корпоративного управления (ERP системы - Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия. ERP- организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности);

- оптимизация организационной структуры в соответствии со стратегией (в т.ч. структуры управления производственными процессами);

- разработка и внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов;

- разработка процессно-ориентированного бюджетирования;

- разработка и внедрение комплексной программы оптимизации затрат производства;

- внедрение передовых технологий и организационных мероприятий, направленных на энергосбережение и ресурсосбережение;

- проведение инвентаризации и осуществление продаж/утилизации незадействованных машин, оборудования и объектов недвижимости;

- внедрение системы категоризации участков сети по интенсивности использования;

- разработка дифференцированных норм и нормативов к объектам, процессам, ресурсам для каждой категории участков сети;

- усовершенствование и дифференциация действующих и разработка/внедрение новых технических стандартов, норм и нормативов для средств производства;

- выявление малодеятельных участков, их закрытие или обеспечение покрытия убытков от эксплуатации на основе контрактов PSO (Public Service Obligations) или передача в эксплуатацию третьим лицам;

- внедрение современных автоматизированных систем планирования и нормирования грузовых перевозок, управление перевозками и оптимизация структуры управления производственными процессами.

Так как к данной программе Компания перешла в конце 2010 года, Компания на правильном пути своего развития, об этом свидетельствует реструктуризация

Согласно курсу обновления выбывающих по сроку службы вагонов, в 2012 году было приобретено 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок, а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов.

Этап 2 Основные мероприятия включают:

- разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом;

- разработка и внедрение ценовой политики Компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий);

- разработка ассортиментной программы (политики);

- разработка и внедрение бизнес-процессов полностью охватывающих взаимодействие с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений;

- внедрение эффективного процесса рыночного ценообразования;

- обучение и подготовка сотрудников для повышения клиентоориентированности.

В разделе 3.2. Оптимизации производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ» на рынке ремонта подвижного состава мною рекомендуются следующие стратегические инициативы путем учета основных проблем существующих в дочерних предприятиях.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

Таблица 12 - Стратегические инициативы

Предпосылки	Мероприятия
Организация сервисного обслуживания локомотивов на долговременной основе	Организация сервисных центров; Определение и установление долгосрочных обязательств по обеспечению содержания эксплуатационного парка локомотивов и его надежности; Снижение себестоимости ремонта без ухудшения качества;
Специализация и определение оптимального уровня ремонтного производства в базовых депо	Концентрация крупных видов ремонта в базовых депо; Перепрофилирование высвобождающихся предприятий на другие виды деятельности и ликвидация избыточных активов путем реализации; Развитие и совершенствование крупноагрегатного способа ремонта с передачей в аутсорсинг специализированным предприятиям услуг по ремонту локомотивного оборудования;
Поддержка и участие АО «КТЖ» в переработке нормативно-технической документации способствующей осуществлению оптимальной коммерческой деятельности в повышении эффективности работы ремонтных предприятий	Координация действий АО "НК "КТЖ" и субъектов ремонтного рынка при распределении потока ремонтных услуг; Приведение системы ценообразования в соответствие с требованиями рынка и стимулирование развития отечественной базы транспортного машиностроения и импортозамещения; Разработка квалификационных требовании к ремонтным предприятиям в части технической оснащенности и наличия квалифицированного персонала;
Поиск сегментов рынка профильных услуг или технологически близких видов услуг на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос	Проведение технической инвентаризации спец подвижного состава АО "НК "КТЖ" и других субъектов рынка с целью освоение их ремонта; Изучение потребности и расширение рынка ремонтных услуг для промышленных предприятий РК имеющих собственный подвижной состав;

При самой реализации стратегии и выполнения вышеприведенных мероприятий также следует учесть различные барьеры на пути реализации стратегии и выполнения мероприятий, которые могут затормозить ход выполнения плана по курсу. Основными барьерами являются:

Ресурсный барьер. Достижение поставленных стратегических целей и задач будет возможным при наличии неразрывной связи между основными звеньями, а именно между финансовыми звеньями и управлением.

Для обеспечения данной связи нужно внедрение Системы стратегического управления на основе сбалансированных показателей, осуществление единого подхода к планированию.

Барьер мотивации. Система поддержки работников должна быть направлена на вознаграждение менеджеров по результатам достижения краткосрочных целей и не должна быть стеснена с достижением стратегических целей и задач. Это влечет за собой нацеленность на тактические цели, отодвигая стратегическое управление на второй или третий план. Преодоление данного барьера будет достигаться разработкой и внедрением новой системы мотивации, нацеленной на достижение долгосрочных целей и задач. В связи с тем, что до этого Компания работала по краткосрочному и среднесрочному периоду.

Барьер коммуникации. Существует обыденная проблема коммуникации, связанная с асимметрией информации среди руководителей среднего звена в понимании основных стратегических направлений развития и целей Общества и Компании. Уровень же понимания Стратегии Развития АО «НК «КТЖ» до 2020года среди рядовых сотрудников близок к нулю. Также опыт стратегического планирования в Обществе показывает, что стратегические документы являются декларативными и их реализация заключается в составлении постоянных отчетов, при этом времени на их глубокое осмысление и реализацию не остается. Преодоление коммуникационного барьера будет осуществляться посредством введения Ключевых показателей эффективности (КПЭ) и Системы сбалансированных показателей (ССП), в которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе -- зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других [24, с.17].

Барьер менеджмента. Существующая система управления и вышеназванная система мотивации, а также предстоящая реструктуризация не позволяют высшему руководству в полной мере сконцентрироваться на решении стратегических задач. Решение данной проблемы зависит от совершенствования системы управления, неотъемлемыми частями которой станут разработка и внедрение системы мотивации, нацеленная на достижение стратегических целей.

Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению вышеуказанных барьеров станет комплексная реализация следующих мероприятий:

- внедрение новых инструментов корпоративного управления;

- разработка и совершенствование политики;

- создание условий для развития в Обществе новых технологий;

- адекватное управление рисками;

- совершенствование системы планирования;

- совершенствование системы управления активами;

- создание условий для развития информационных технологий;

- реализация мероприятий энерго- и ресурсосбережения;

- совершенствование базы нормативно- технической документации, т.е. поэтапное приведение нормативной базы в соответствие с нормами и правилами Всемирной торговой организации и Таможенного союза;

- улучшение состояния основных средств;

- улучшение кадровой составляющей, развитие кадрового потенциала;

- создание условий для гармонизации и соблюдения требований технических регламентов;

- выбор приоритетных направлений научно-исследовательской деятельности, упорядочение взаимодействия с субъектами научно-исследовательской деятельности;

- использование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по созданию перспективных тяговых транспортных средств и транспортных систем с повышенными экономическими и экологическими характеристиками;

- совершенствование работы в вопросах оформления прав собственности на государственное имущество, а также вопросы пользования земельными участками;

- углубление технической и экономической интеграции в рамках международных организаций;

- углубленное сотрудничество с крупнейшими международными компаниями, осуществляемое в форме реализации совместных проектов;

- содействие повышению роли Казахстана в создаваемой международной интегрированной транспортной системе;

- реализация комплекса антитеррористических мер;

- выполнение мероприятий по защите в части гражданской обороны, при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, а также при ликвидации их последствий;

Касательно ожидаемых результатов: успешность данной стратегии затронет производственную, техническую, экологическую, социальную стороны Компании. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

Основным достижением станет следующее:

- экономия затрат (на содержание персонала, основных средств, экологические и прочие платежи и др.);

- обеспечение оперативности, прозрачности деятельности;

- снижение негативной нагрузки на окружающую среду;

- снижение влияния вредных факторов на локомотивные бригады, улучшение рабочих мест по условиям труда и, как следствие-снижение заболеваемости производственного персонала.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов, таких как:

- снижение уровня занятости;

- снижение покупательской способности и благосостояния

- снижение сумм налоговых поступлений в местный бюджет

- рост сумм социальных выплат

- рост социальной напряженности в регионах.

В этом случае возродятся новые задачи, которых нужно будет решить. Для их ослабления будет реализовываться ряд мер. В частности, за счет переобучения работников сокращаемых ремонтных баз на помощников и машинистов появится возможность трудоустроить в эксплуатации около 3 тысяч человек. Это даст эффект переквалификации существующих ремонтных предприятий в сервисные центры по обслуживанию новых модернизированных серий локомотивов.

3.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

В мировой и казахстанской практике стратегирования обязательным элементом является проведение оценки реализации стратегии и последующая ее корректировка. Оценка стратегии должна проводиться раз в 4--5 лет (в соответствии с установленным лагом среднесрочного планирования). При этом крайне важно, чтобы оценке подвергались не только внутренние тенденции развития региона и действия органов власти (и других субъектов) по реализации стратегии, но и внешний контекст (развитие страны, основных рынков специализации и т.д.). Успешная реализация стратегии позволит превратить АО «НК «КТЖ» в высокоэффективную коммерческую организацию, предоставляющую транспортные услуги высокого качества при малом уровне затрат. В частности ожидаются следующие изменения:

- Организационная структура будет изменена. Вместо структуры, нацеленной на производство, со сложными схемами взаимодействия, избыточными элементами и неэффективностью организационной структуры появится гибкая и простая структура, ориентированная на рынок, которая поможет АО «НК «КТЖ» повысить свою конкурентоспособность;

- будет проведена реструктуризация портфеля активов. Вместо большого количества вспомогательных дочерних компаний останется небольшое количество профильных активов, которые имеют решающее стратегическое значение для АО «НК «КТЖ»;

- вместо низкого уровня финансовой прозрачности появится четкое разделение финансовой отчетности, которое обеспечит однозначную подотчетность и высокую степень прозрачности;

- будет проведено изменение инфраструктуры. Вместо бюджетного центра затрат с перекрестным субсидированием за счет грузоперевозок появится эффективный и самостоятельный поставщик услуг железнодорожной инфраструктуры с прозрачным ценообразованием.

Компании сталкиваются с бесчисленным множеством стратегических рисков в области изменения климата и устойчивого развития. Они могут быть обусловлены позиционированием на рынке, изменениями в потребительских предпочтениях, стратегическим инвестированием и отношениями с заинтересованными сторонами.

Вместе с тем компаниям не следует концентрировать усилия только на потенциальных угрозах. Высшее руководство и советы директоров должны задать себе вопрос: «Какие возможности для получения конкурентных преимуществ скрываются за рисками, связанными с изменением климата и устойчивым развитием?».

При внедрении новой стратегии неизбежно сопутствуют риски. Однако некоторые компании готовы лучше других защитить себя от угроз и реализовать возможности для получения конкурентного преимущества, принимая меры в области социальной ответственности и экологической безопасности. Иными словами, управление рисками в сфере устойчивого развития неразрывно переплетается с общей стратегией организации. Понимая эту взаимосвязь, ведущие компании находят способы трансформации рисков в новые возможности.

На основе установленных угроз были выделены основные стратегические риски, которые актуальны для успешной реализации данной стратегии, и предложены меры по предотвращению и реагированию.

1) риск недостижения стратегических целей - необеспечение роста капитализации компании, невозможность проведения реструктуризации портфельных и производственных активов, потеря лидирующих позиций на рынке перевозок, снижение эффективности производственно-экономической деятельности, снижение управляемости деятельности.

2) риск недостаточного финансирования отрасли -Компания может быть подвержена риску недостаточного финансирования отрасли. Помимо собственных средств АО «НК «КТЖ» (свободные средства АО «НК «КТЖ» и привлекаемые заемные средства) финансирование отрасли предполагается, производить за счет средств государственного бюджета и частных инвестиций.

3) риск невыполнения инвестиционной программы (реинвестиций в инфраструктуру и подвижной состав) - Компания может быть подвержена риску невыполнения инвестиционной программы по модернизации и обновлению основных производственных активов. Критической проблемой, угрожающей способности функционирования компании, является состояние производственных активов. В настоящее время компания вошла в период завершения жизненного цикла производственных активов, сформированных до 1991 года.

4) риск отсутствия системы контроля достижения стратегических целей -Компания может быть подвержена риску неадекватной системы контроля достижения стратегических целей на всех уровнях управления: корпоративном, функциональном, индивидуальном.

Таблица 13 - Основные риски и угрозы для достижения поставленных задач

Вид риска	Возможные причины (факторы) возникновения риска	Предупредительные мероприятия
Риск не достижения стратегических целей	резкое изменение политической и экономической ситуации в стране; изменение мировой экономики; персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью; в ежегодных бюджетах и среднесрочных планах развития распределение финансовых ресурсов не имеет связи с реализацией стратегических целей АО «НК «КТЖ»; изменение политики государства по либерализации железнодорожной отрасли; потеря доли рынка перевозок вследствие усиления конкуренции	внедрение инструментов достижения стратегических целей (система сбалансированных показателей). После утверждения Стратегии Советом директоров будет разработан детальный план мероприятий по реализации Стратегии с указанием сроков и ответственных структурных подразделении. Также будут определены целевые измерители исполнения мероприятий. доведение утвержденной Стратегии АО «НК «КТЖ» и плана мероприятий по его реализации до каждого сотрудника структурного подразделения. Необходимо утвердить регламент разработки ежегодных бюджетов и среднесрочных планов развития АО «НК «КТЖ» в соответствии с утвержденной Стратегией, также экспертиза инвестиционных проектов на соответствие стратегическим целям АО «НК «КТЖ», ежемесячный анализ внутренней и внешней среды, изменение внутренних документов (политика АО «НК «КТЖ», положение, регламент работы и т.д.) в соответствие с принятой стратегией.

Что касается остальных рисков, то на сегодняшний день в Компании завершается разработка системы управления рисками. Всего разработано и утверждено Правлением и СД Общества 18 внутренних руководящих документов по управлению рисками. Всего работа проводится по 30 направлениям. В разработке находится еще 6 направлений работы по системе управления рисками, в том числе 4 инициативных. Проводится работа по управлению указанными рисками и их минимизации - ежегодно принимаются планы мероприятий по минимизации состоявшихся в предыдущем году рисков и по минимизации возможных рисков.

Основной задачей на перспективу станет активизация процесса внедрения разработанных документов, запуск в действие и развитие системы управления рисками через ведение и актуализацию исторической базы состоявшихся рисков, активной работы Комитета по рискам при Правлении Общества, реализацию ежегодных планов по управлению минимизации рисками. Достойное внимание будет уделяться мониторингу, профилактике рисков и политике управления критическими ситуациями.

Заключение

В результате проведенного маркетингового исследования сервисной компании АО «НК «КТЖ» и дочернего предприятия «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив» мною сделаны следующие выводы:

1) маркетинг сервисной компании является неотделимой областью менеджмента, научной дисциплиной о правильной организации продвижения товара или услуги, изучающей особенности маркетинга сервисных предприятий;

2) географические условия Казахстана, обширность территории, сырьевая структура производства и размещение производительных сил, неразвитость автотранспортной инфраструктуры определяют роль и чрезвычайную важность железнодорожного транспорта в экономике. Транспортные услуги в Казахстане динамично развиваются. Железнодорожный транспорт уверенно адаптируется к новым рыночным условиям, обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, лидирует в реформировании железнодорожного транспорта среди стран Содружества;

3) АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.

4) миссия Компании - являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики и создает ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети. Видение Компании - высокоэффективная национальная транспортная корпорация Казахстана, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям Единственного акционера;

5) проведенный SWOT - анализ продемонстрировал первенство и монопольный характер Компании в предоставлении своих услуг по низким тарифам. К факторам препятствующим росту Компании относятся: устаревшая технология, не эффективная система управления бизнес - единиц, высокий износ инфраструктуры. Социальный опрос с участием 1475 респондентов - пассажиров выявил высокие значения показателей сервисного обслуживания. Узнаваемость логотипа АО «НК «КТЖ» признают 84% опрошенных, степень доверия - 95%, удовлетворенность сервиса - 85%;

6) новый план развития будет планомерно действовать по четырем стратегическим направлениям: повышение эффективности производственно-экономической деятельности, сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок, формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов, повышение управляемости деятельности. При осуществлении намеченных задач стратегии, Компания улучшит использование транспортного потенциала и эффективного обслуживания экономики и населения Казахстана;

7) филиал ТОО «?ам?ор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3, СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных и не модернизированных тепловозов;

8) ожидаемые результаты от реализации Стратегии развития до 2020 года: устойчивое развитие локомотивной составляющей железнодорожного транспорта на основе роста технического уровня, повышения качества услуг, обеспечения безопасности движения поездов и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности; все основные процессы будут автоматизированы, что позволит повысить оперативность управления деятельностью тяговой составляющей железнодорожного транспорта;

9) оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности дочерних организаций гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получит качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период;

10) успешная реализация позволит повысить привлекательность железнодорожных перевозок для потенциальных клиентов, притяжение транзитных грузо- и пассажиропотоков на территорию Казахстана, модернизировать сервисное обслуживание, а также оптимизировать транспортную составляющую в стоимости товаров и услуг на внутреннем рынке страны, что, в свою очередь, неизбежно должно привести к оживлению производства в реальном секторе экономики и повышению конкурентоспособности казахстанских товаров за счет снижения их цены;

11) в зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» должна происходить в два этапа. По мере изменений условий маркетинга внутренней и внешней среды необходим регулярный мониторинг и актуализация данного проекта. Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению барьеров станет комплексная реализация мероприятий. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам, как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов. В этом случае возродятся новые задачи, которые нужно будет решить.

Список использованной литературы

1 Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. -- М., 1999.

2 Gronroos C. Service management and marketing. -- West Sussex, 2000

3 Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» //Проблемы теории и практики управления. -- 2002. -- № 1.

4 Богдарецкий А.В. Основные направления в исследованиях рынка транспортных услуг, 2007.-281с.

5 Стандартизация и сертификация в сфере услуг / Под ред. А. Ракова -- М., 2002.

6 Арасланов Т. Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с экономической точки зрения // Маркетинг в России и за рубежом. № 2. 2004.

7 Bateson J. Managing services marketing. United States of America, 1995.

8 Landlois R., Robertson P. Firms, markets and economic. -- London and New York, 1995.

9 Егорова С. Основы бухгалтерского учета и аудита в сфере сервиса. -- М., 2000.

10 Кляйнальтенкамп М. Синергетический потенциал исследований в области маркетинга промышленных товаров и услуг // Проблемы теории и практики управления. -- 2002. -- № 1.

11 Bitner M., Zeithaml V. Services marketing. -- Massachusetts, 1996.

12 Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2000. -- № 3.

13 Длинные волны: НТП и социально-экономическое развитие / Под ред. С. ; Казанцева. -- Новосибирск, 1991.

14 Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов - М., 2002

15 Борисов Б. Услуги. Правовой режим реализации. -- М., 1997.

16 Стаханов В. Маркетинг сферы услуг. -- М., 2001.

17 Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. М., 2002.

18 Lovelock C. Services marketing. -- London, 2001.

19 Лавриенко Ю.Н. Транспортный комплекс Республики Казахстан и его роль в обеспечении экономических связей и транзитных перевозок на континенте,1997.520с.

20 Искаров Г.Д. Классификация железнодорожных услуг. Статья, Казахстан темир жолы - 2000-№8