Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Управление маркетинговой деятельностью компании на основе ее стоимости

Управление маркетинговой деятельностью компании на основе ее стоимости

Сущность и концепции маркетинговой деятельности. Система сбалансированных показателей. Модель добавленной экономической стоимости EVA. Управление маркетинговой деятельностью компании на примере ОАО "Перспектива". Краткая характеристика рынков сбыта.

Рубрика	Маркетинг, реклама и торговля
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	16.04.2011
Размер файла	243,3 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение
1. Основные характеристики

1.1 Сущность маркетинговой деятельности
1.2 Концепции маркетинговой деятельности
1.3 Система сбалансированных показателей
1.4 Модель добавленной экономической стоимости EVA

2. Управление маркетинговой деятельностью компании на примере ОАО «Перспектива»

2.1 Характеристика предприятия

2.1.1 Краткая характеристика предприятия
2.1.2 Краткая характеристика основных видов продукции
2.1.3 Краткая характеристика рынков сбыта
2.1.4 Анализ конкурентов
2.1.5 Анализ динамики основных технико-экономических показателей

2.2 Оценка стоимости бизнеса
2.3 Разработка направлений повышения стоимости компании

3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

3.1 Совершенствование организационной структуры службы маркетинга ОАО «ПЕРСПЕКТИВА»
3.2 Совершенствование маркетинговых мероприятий в формировании сбытовой стратегии ОАО «ПЕРСПЕКТИВА»

3.3 Оценка влияния маркетинговых мероприятий на изменение стоимости предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга - повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.

Темой данной работы является управление системой маркетинговой деятельности на предприятии как инструмента повышения его конкурентоспособности. Актуальность выбранной темы работы для освещения, для белорусских предприятий трудно переоценить. Можно сколько угодно долго изучать теоретические источники, повествующие о маркетинге как инструменте повышения прибыли и конкурентоспособности, но знать не значит уметь, а уметь не значит делать.

Очередной этап развития экономики вплотную подвел белорусские предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.

Объектом исследования выступает закрытое акционерное общество ОАО «Перспектива», осуществляющее производственную деятельность по выпуску изделий из металла. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе организации маркетинговой деятельности на предприятии.

Цель данной работы состоит в совершенствовании маркетинговой деятельности компании на основе роста стоимости компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализации маркетинговой стратегии;

- разработать и обосновать мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

В качестве методов исследования предприятия выступают следующие:

- анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия;

- технико-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили: бизнес-план предприятия, бухгалтерский баланс предприятия, издания посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии. Практическая часть работы построена на данных маркетинговых исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе финансово-экономической документации предприятия.

Научная новизна работы заключается в возможности применения результатов исследования в деятельности маркетинговой службы компании.

Практическое использование результатов работы и внедрение предложенных в ней мероприятий даст положительный эффект, повысит уровень прибыли предприятия, его конкурентоспособность и будет способствовать расширению его рыночной доли.

маркетинговая рынок сбыт экономический

1. Основные характеристики

1.1 Сущность маркетинговой деятельности

Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли. В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.

В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.

Поскольку маркетинг - это способ убедить массы сделать покупку, большинство ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу - продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей - людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного сбытовика. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг. Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер, говорит об этом так: Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами.

Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга. Из сущности маркетинга вытекают основные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под «принципами маркетинга» понимаются достаточно различные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:

1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений;

3. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы);

2. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы;

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:

· анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;

· анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров;

· изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта;

· планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей;

· обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (фосстис) путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов;

· обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.;

· удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара;

· управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений;

Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться. Процесс маркетинга начинается с изучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретением товара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей. Рынок, на котором действуют субъекты маркетинга, можно разделить на «рынок продавца», где предприятие реализует собственную продукцию, и «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужные производственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и продавцам и покупателям товара.

Однако прежде чем устанавливать контакты с интересующими партнерами, необходимо установить:

· заинтересована ли в этом другая сторона;

· имеются ли технические средства связи (телефон, телефакс) и лицо, ответственное за связь.

Связь и деловое общение с действительными и потенциальными партнерами - важнейшая часть маркетинга.

Очевидно, что тип маркетинга определяет и способ управления им. Управление маркетингом, по определению Ф. Котлера -- это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 1998.-896.: ил.

1.2 Концепции маркетинговой деятельности

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом -- это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.

1. концепция совершенствования производства;

2. концепция совершенствования товара;

3. концепция интенсификации коммерческих усилий;

4. концепция маркетинга;

5. концепция социально-этичного маркетинга.

Использование каждой из них обязательно и, в первую очередь, ставит вопрос о том, каким должно быть соотношение интересов производителей, потребителей и общества в целом. Ведь довольно часто эти интересы вступают в противоречие друг с другом.

1. Производственная концепция, или концепция совершенствования производства. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа выпускаемых ими товаров производится с помощью многочисленных торговых предприятий. К основным предпосылкам существования этой концепции управления маркетинговой деятельности можно отнести следующие: а) большая часть реальных и потенциальных потребителей имеют невысокие доходы; б) спрос равен или немного превышает предложение; в) происходит быстрое снижение высоких производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию большей доли рынка.

2. Основная идея концепции совершенствования товара состоит в ориентации потребителей на те или иные товары или услуги, которые по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом направляют свои усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более высокие издержки, а, следовательно, и цены. К факторам, поддерживающим существование такой концепции маркетинга, могут быть отнесены следующие: а) инфляция; б) монополистические ограничения рынка; в) быстрый моральный износ товаров.

3. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.

4. Концепция маркетинга. Эта концепция приходит на смену сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.

Концепция маркетинга является составной частью политики, известной как «суверенитет потребителя», когда решение о том, что следует производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями. Эту истину можно выразить в очередном определении маркетинга: маркетинг - это любовь к ближнему, за которую получаешь гонорар в виде прибыли Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков М.: Русская Деловая Литература, 2003.-416с..

5. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

1.3 Система сбалансированных показателей

Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бульшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей - BSC.

Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

1) как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

2) какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

4) как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

BSC - это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что “BSC - это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом”.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC - её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну “перспективу” (блок показателей) под названием “Социальная сфера”.

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Дальше мы рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC, но сначала кратко остановимся на вопросе: “Что представляет собой экономическая добавленная стоимость?”.

1.4 Модель добавленной экономической стоимости EVA

Для оценки стоимости бизнеса могут использоваться различные модели. Например, SVA (Shareholders Value Added - добавленная акционерная стоимость), MVA (Market Value Added - добавленная рыночная стоимость), EVA (Economic Value Added - добавленная экономическая стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments - возврат денежного потока на инвестиции) и ряд других. Ориентация на ту или иную модель может достаточно сильно зависеть от специфики бизнеса, капиталоемкости производства, ситуации в отрасли и прочих факторов.

В настоящее время в большинстве компаний существует значительное расхождение между балансовой и рыночной стоимостью активов. Увеличение данного разрыва отчасти объясняется тем, что возрастает роль нематериальных активов (интеллектуального капитала, репутации и т. д.). Помимо этого, возникает необходимость учета «теневых» активов (хорошие отношения с поставщиками и клиентами, возможность использования ресурсов влияния и проч.). Их также можно оценивать в качестве эквивалентов капитала (Equity Equivalents). Отсутствие методологии справедливой оценки нематериальных активов и их представления в финансовой отчетности является основной причиной ориентации компаний на современные модели управления корпоративными финансами. По оценкам большинства специалистов, EVA - наиболее универсальный стоимостной показатель эффективности бизнеса. Он может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для закрытых компаний. В российских условиях это достаточно актуально.

Показатель EVA определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании (собственных и заемных средств):

EVA = NOPAT_(adj) - WACC x CE_(adj), где

- NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

- WACC (Weighted Average Cost of Capital) - средневзвешеная стоимость капитала;

- CE (Capital Employed) - сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Этот показатель представляется собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. п.). Как уже было сказано, объектом оценки может быть как вся компании, так и отдельные ее подразделения. При расчете показателя СЕ важно не забыть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки.

(adj) - Adjustments ( Equity Equivalents) - поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала

Несмотря на кажущуюся простоту представленной расчетной модели, при определении показателя EVA возникают проблемы корректной оценки и учета эквивалентов собственного капитала (Equity Equivalents). Авторы оригинальной методики расчета EVA предлагают около 160 поправок, позволяющих более полно учитывать стоимость используемых нематериальных активов. В частности, таким поправками могут быть раздельный учет резервов по «плохим» долгам, учет отложенных налогов, учет рисков, связанных с вложением в ценные бумаги, инвестиционные риски, «социальный» имидж компании и проч. Это важно, поскольку в ряде случаев данные активы могут значительно повлиять на рыночную оценку бизнеса. Показатель EVA может использоваться как для инвестиционной оценки компании в целом, так и для оценки эффективности ее отдельных аналитических объектов: направлений бизнеса, инвестиционных проектов или структурных бизнес-подразделений (SBU). В частности, при реализации модели EVA можно использовать существующую в компании классификацию центров финансовой ответственности.

При расчете показателя EVA для структурного подразделения (или для конкретного проекта) необходимо не только определить используемые им доли активов, но и корректно рассчитать себестоимость. Ее формируют прямые и косвенные затраты, связанные с конкретным объектом учета (структурным подразделением, продуктом или направлением бизнеса). Причем прямые затраты (Operating Direct Cost) учесть достаточно просто, а с расчетом косвенных расходов (Overheads) могут возникнуть определенные трудности. Как правило, они вызваны методикой распределения накладных расходов по центрам ответственности. Чтобы разрешить эти проблемы, можно использовать существующие в компании модели бюджетирования, в принципе работы которых заложена подобная логика. Если это невозможно, то потребуется создать новые расчетные модели. Одной из них является пооперационный метод калькуляции себестоимости - ABC (Activity Based Costing). Внедрение модели EVA начинается с анализа и весовой оценки параметров стоимости (маржинальной прибыли, средневзвешенной стоимости капитала, инвестированного капитала, теневых активов). Именно они определяют значение EVA. При этом должны учитываться такие факторы, как: отраслевая специфика, фаза жизненного цикла, структура инвестированного капитала, степень капиталоемкости бизнеса, уровень технологической оснащенности и наличие развитой ресурсной базы, политика риск-менеджмента, наличие и степень влияния «теневых» компетенций и т. д.

Затем происходит ранжирование объектов управления (цена и качество продукции, объем скидок, степень загруженности используемых ресурсов, политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговая нагрузка и т. д.) по степени их влияния на расчетный показатель EVA. Для оценки степени влияния того или иного показателя используется весовой анализ - определяется, насколько изменится значение EVA при изменении на 1 процент одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных). Далее каждому объекту управления присваивают соответствующие весовые коэффициенты. Для одних направлений бизнеса более сильное влияние может оказывать увеличение темпов и объемов продаж, для других - более эффективное управление активами и снижение текущих операционных издержек и т. д. После этого необходимо определить степень влияния каждой из групп менеджеров (топ-менеджмента, операционного менеджмента, функционального менеджмента и проч.) на тот или иной показатель, участвующий в расчете значения EVA. Каждой группе также назначаются соответствующие весовые коэффициенты, как правило, методом экспертной оценки. Таким образом, мы получили две группы коэффициентов. В первую входят показатели влияния объектов управления на расчетное значение EVA. Во вторую - коэффициенты влияния той или иной группы менеджеров на данные показатели. Исходя из этого, можно рассчитать обобщенные весовые коэффициенты, которые будут отражать степень влияния каждого менеджера на целевое значение EVA.

В заключение разрабатывается политика и механизмы мотивации персонала. Естественно, при этом основное внимание уделяется менеджерам, которые оказывают наибольшее влияние на факторы создания стоимости. Активизация их усилий, направленных на создание положительного тренда параметра EVA, в перспективе приведет к увеличению стоимости бизнеса.

Основной стратегической задачей менеджмента является увеличение стоимости бизнеса. Поэтому задача эффективного управления EVA сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотрицательное значения этого показателя. Его положительная динамика означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом. Следовательно, при росте EVA повышается инвестиционная привлекательность данной компании. И наоборот, если наблюдается устойчивая динамика к снижению показателя EVA, то можно говорить об уменьшении стоимости фирмы и падения к ней интереса внешних инвесторов.

Максимизация прироста EVA при эффективном управлении активами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться:

· роста операционной прибыли (NOPAT);

· минимизации стоимости используемого капитала при оптимальном соотношении собственных и заемных средств.

К факторам, увеличивающим значение NOPAT, можно отнести:

· повышение темпов роста реализации;

· увеличение оборачиваемости активов;

· построения эффективного соотношения активов по группам ликвидности;

· снижение суммарных издержек на производство и реализацию продукции.

Оптимизация структуры капитала и управление его стоимостью происходит по двум направлениям. Первое - привлечение более дешевых заемных средств (но с учетом оптимального соотношения собственного и заемного капитала). Второе - перераспределение финансовых резервов между центрами инвестирования компании, исходя из максимизации прибыли, создаваемой этими центрами.

Еще одним важным аспектом при использовании модели EVA является решение задачи оптимизации соотношения прибыльности (Profitability) или спреда (Spread) и темпов роста бизнеса (Growth Rate). Спред рассчитывается по формуле:

Spread = ROCE-WACC,

где ROCE (Rate Of Return On Investors Capital) - рентабельность инвестированного капитала, WACC - средневзвешенная стоимость капитала.

Исходя из анализа существующих статистических данных, был получен усредненный результат. Данная матрица позволяет классифицировать компании по степени их привлекательности для внешних инвесторов и рынка в целом, исходя из оценок спреда и темпов роста. Наиболее привлекательными являются компании группы «A». Для них значение спреда превышает 2,5 процента, а темпы роста объемов реализации составляют более 25 процентов в год. Компании, относящиеся к группам «B» и «C», имеют определенный потенциал (либо по увеличению темпов роста реализации, либо по увеличению прибыльности). Они также могут представлять интерес для внешних инвесторов (в первую очередь - компании группы «C»). Компании группы «D» имеют низкие показатели и, соответственно, низкую инвестиционную привлекательность.

Этапы реализации модели управления на основе EVA

Этап 1. Прежде всего, необходимо выработать долгосрочную стратегию на основе оценок перспектив развития компании. Для этого следует проанализировать альтернативные стратегии и выбрать наиболее оптимальную из них. Естественно, выбранная стратегия развития компании должна постоянно анализироваться на предмет ее соответствия текущей рыночной ситуации.

Этап 2. Менеджеры должны придти к осознанию идеологии EVA. Достаточно часто они ориентируются на краткосрочные задачи, например, на увеличение прибыли в текущем периоде. При этом они не отслеживают эффективность использования ресурсов, в которых заключен основной капитал владельцев компании.

Необходимо, чтобы менеджмент компании четко осознавал тот факт, что в операционной работе используется акционерный капитал, который имеет определенную стоимость. Ее величина не должна быть ниже среднерыночной доходности по данному сегменту рынка. Иначе говоря, нужно стремиться к тому, чтобы во всех циклах деловой активности рентабельность инвестированного капитала (ROCE) была бы не меньше затрат на его привлечение (WACC).

Этап 3. Разрабатывается расчетная методология и определяются целевые индикаторы (рентабельность инвестированного капитала ROCE, коэффициенты, отражающие структуру капитала компании, показатели ликвидности баланса, величина оборотного капитал и т. д.). На данном этапе необходимо сформировать расчетные модели основных параметров, участвующих в формировании EVA. В частности, необходимо определить:

· методику расчета чистой прибыли с учетом всех корректирующих показателей (базы и коэффициентов распределения накладных и общекорпоративных расходов и т. д.);

· методику расчета размера капитала с определением его оптимальной структуры;

· минимальный уровень доходности по структурным подразделениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);

· систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;

· систему мотивации и оценки результатов работы персонала с целью их ориентации на повышение значения EVA для всей компании в целом.

Этап 4. На заключительной стадии методологии данной модели управления внедряется в текущую операционную деятельность организации. Данный этап предполагает осознание менеджментом необходимости использования стоимостного подхода к управлению бизнесом. Одновременно с этим внедряются соответствующие управленческие технологии. Например, Сбалансированная система показателей, функционально-стоимостной анализ, построение бюджетных моделей на базе многомерных аналитических кубов и другие.

Вывод: Для оценки стоимости бизнеса нами была выбрана модель ЕVA, поскольку только она позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой минимальной ставке доходности.

Экономическая добавленная стоимость является показателем годовой рентабельности предприятия, который в первую очередь показывает акционерам, удалось ли предприятию создать дополнительную стоимость. EVA также может служить в качестве цели для высшего руководства и использоваться в системе мотивации.

Логика показателя EVA заключается в следующем: чистая операционная прибыль после налогообложения -- это доход, полученный после вычитания расходов и амортизации. Часть данного дохода идет на оплату расходов за пользование ресурсами (выражается в затратах на собственный и заемный капитал), а другая часть составляет созданную стоимость, которую измеряет ЕVА. Данная концепция исходит из того, что для компании мало иметь положительный финансовый результат или приемлемый уровень дохода на одну акцию, любая хозяйствующая единица в ходе своей экономической жизни должна достигать такого уровня развития, при котором возможно создание новой стоимости. А она создается лишь тогда, когда компания получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

2. Управление маркетинговой деятельностью компании на примере ОАО «Перспектива»

2.1 Характеристика предприятия

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

Полное название - ОАО «Перспектива»

Год основания - 1990

Организационно-правовая форма предприятия: Открытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Основной вид деятельности: производство и реализация асбестоцементных изделий: листы асбестоцементные волнистые (шифер); трубы и муфты асбестоцементные напорные и безнапорные; трубы и муфты асбестоцементные для теплопроводов; доска подоконная асбестоцементная; плитка асбестоцементная кровельно-облицовочная (плоская черепица); асбестоцементные комплектующие кровельные детали (арочные, угловые, коньковые, переходные детали, полиэтиленовая шляпка на гвоздь под цвет кровли); листы асбестоцементные плоские непрессованные; картон асбестовый; изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия); кровельные материалы и листы плоские изготавливаются серыми и окрашенными (цвет: красный, коричневый, зеленый).

Задачи предприятия - выпуск продукции для обеспечения строительства: жилищного, культурно-бытового, дорожного, а также промышленных зданий и сооружений.

Производственная структура предприятия:

1. Шиферный завод №1. Оснащен тремя технологическими линиями по производству асбестоцементных листов СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм и плоских непрессованных листов размером 1750x1100x8,0 мм.

2. Шиферный завод №2. Оснащен пятью технологическими линиями, из которых две линии производят листы СВ-7 размером 1750x980x5,8мм, три линии - СВ-8 размером 1750x1130x5,8 мм.

3. Трубный завод имеет пять технологических линий из них: две линии по выпуску четырехметровых труб диаметром 100-500 мм, безнапорные и напорные - 9 атм., две линии по выпуску пятиметровых труб диаметром 200-500 мм и напором 9-15 атм.

4. Вспомогательные производства: парокотельный цех; ремонтно-строительный цех; механический цех; электроремонтный цех; цех погрузки; автогараж; электроподстанция; водонасосная станция; очистные сооружения.

Организационная структура. На ОАО «Перспектива» используется линейно-функциональная система управления (Приложение №1).

Линейно-функциональная система - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции или процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи. Линейно-функциональная система строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо». Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.

То есть линейно-функциональная система представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Достоинства линейно-функциональной системы на ОАО «Перспектива»:

· простота построения;

· получение непротиворечивых заданий;

· полная персональная ответственность за результаты работы.

· Недостатки линейно-функциональной системы на ОАО «Перспектива»:

· сложность координации процессов производства и управления;

· приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.

2.1.2 Краткая характеристика основных видов продукции

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент продукции. При формировании ассортимента продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на дынные виды продукции, ас другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и других ресурсов.

Основными направлениями деятельности предприятия являются: производство и реализация асбестоцементных изделий:

1. Шифер:

СВ 40/150-7 1750x980x5,8 ГОСТ 30-340-95.

СВ-40/150-8 1750x1130x5,8 ГОСТ 30340-95 (серый и окрашенный).

Плоский 1750x1100x8,0 ТУ 5781-002-00281559-96.

Шифер серый получил в современном строительстве очень широкое применение, с одной стороны, ему практически нет равноценной альтернативы по стоимости, с другой стороны, его отличает скорость и простота монтажа, хорошие эксплуатационные характеристики, а современные технологии обеспечивают эстетическую привлекательность и конкурентоспособность.

Шифер окрашенный, его основу составляет серый шифер, на который по специально разработанной промышленной технологии в конвейерных линиях наносятся в два слоя атмосферо - и светоустойчивые краски с антисептическими добавками, предотвращающих появления грибковых поражений. Цветовая гамма различна. Кровля из окрашенного шифера позволяет обходится без услуг по профессиональному монтажу. Гарантийный срок службы обычного шифера составляет 25 лет, окрасочный слой повышая морозостойкость шифера, увеличивает срок его эксплуатации в 1,3-1,5 раза.

2. Плитка асбестоцементная мелкоразмерная прессованная. Плитку получают из плоского прессованного асбестоцементного листа толщиной 4 мм. Форма удлиненная и квадратная, нижний край прямоугольной плитки выполняется скошенным, овальным, прямоугольным. Обрезанные углы плиток позволяют образовывать плотное объемное покрытие кровли при минимальном расходе плиток 13 штук на м², создавать различные варианты поверхностей кровель и фасадов. Система укладки плиток принцип чешуйчатого покрытия, что обеспечивает водонепроницаемость, прочность, звукопоглощение. Плитку выпускают серую и окрашенную.

3. Комплектующие детали.

Коньковые детали (УКС-1 и УКС-2) 1130x330x5,8 ГОСТ 30340-95, ТУ (серые и окрашенные).

Арочные коньковые детали (АКС) L=880 ГОСТ 5789-054-00281588 97, ТУ серая.

Предлагаются следующие детали: арочные, коньковые, лотковые. Коньковые детали с плоским фартуком УКС используются для кровель из волнистых асбестоцементных листов. Арочные коньковые АКС позволяют обустраивать кровли из плитки мелкоразмерной. С помощью угловых деталей РС выполняют примыкания на различных участках кровли. Шифер и плитка крепятся к обрешетке с помощью гвоздей или шурупов. Для защиты гвоздей и шурупов от коррозии предлагается полиэтиленовая шляпка.

4. Листы плоские непрессованные. Оригинальные заборы, беседки, хозяйственные постройки можно изготавливать, используя этот надежный и долговечный строительный материал. Отличительная особенность конструкций из них - сравнительная дешевизна, минимум трудозатрат, разнообразие конструкторских решений, в качестве теплоизоляционного среднего слоя плоские листы широко применяются в устройстве стеновых перегородок, остановочных комплексов, торговых павильонов, ларьков. Ими ограждают балконы и лоджии. Выпускается серым и окрашенным.

5. Доски подоконные устойчивы против загнивания, обладают высокой механической прочностью. Обработка на фрезерных станках придает им идеальную ровную поверхность. На такую поверхность можно наносить окрасочный слой, придавать любую фактуру.

7. Асбокартон. Более 80 лет назад была разработана наиболее эффективная защита от огня асбестовая изоляция. Сейчас в мире нет другого вещества, которое в этом отношении было бы эффективнее асбеста. В состав асбокартона входит этот уникальный природный материал. Асбокартон - огнезащитный, теплоизоляционный материал для соединения приборов, аппаратуры, коммуникаций.

8. Асбестоцементные трубы и муфты.

Трубы (напорные и безнапорные):

ГОСТ 1839-80 (Б/н 100x4 м; Б/н 150x4 м; Б/н 200x5м; Б/н 300x5 м);

ГОСТ 539-80 (ВТ-9 100x4м; ВТ-9 150x4 м; ВТ-9 200x5 м; ВТ-9 250x5 м; ВТ-9 300x5 м; ВТ-9 400x5 м; ВТ-9 500x5 м; ВТ-6 200x5 м; ВТ-6 250x5 м; ВТ-6 300x5 м; ВТ- 6 400x5 м; ВТ-6 500x5 м);

Асбестоцементные трубы в общем, объеме потребления всех видов труб составляют 12%. В структуре потребления доля асбестоцементных труб составляет для орошения и водоснабжения 57%; в сетях канализации 12%; ля телефонизации 16%; прочие нужды (дренаж, ограждения) 15%. Из 24 предприятий асбестоцементной промышленности на долю «Перспектива» приходится 40% асбестоцементных труб. Только асбестоцементные трубы обладают одновременно такой совокупностью достоинств как: не насыщают воду канцерогенами, не вступают в реакцию с другими веществами, не поддаются коррозии зарастанию изнутри и старению, пригодны для любых климатических зон, имеют низкую теплопроводность, экономичны, дешевы, посты в монтаже, долговечны, стойки к длительному воздействию горячей воды, прочны, в 3-4 раза легче металлических труб. Муфтовые соединения обеспечивают надежность и герметичность стыков. В связи с эффективностью использования асбестоцементные трубы с 1994 г. стали широко применяться в России в системах отопления и горячего водоснабжения. За рубежом для систем теплоснабжения используют асбестоцементные трубы более 20 лет.

9. Пенобетонные блоки.

Колонны, урны.

10. Изделия деревообработки (оконные и дверные блоки, погонажные изделия).

Экологическая безопасность гарантирована сертификатами. В производстве используются только природное сырье, асбест, цемент, вода.

Таблица 1 - Объем производимой продукции

Продукция	Единицы измерения	2008 г.	2009 г.
Шифер, всего в том числе: 40/150-1750 плоский окрашенный	туп туп м2	330761 299925 30836 1526037,8	305130 271986 33144 1696189,9
Асботрубы	укм	3353	3219

Из таблицы 1 следует, что в целом потребление шифера и асбестоцементных труб в 2009 г. снизилось по сравнению с 2008 г. Это вызвано неблагоприятным внешним окружением вокруг предприятия, или реализацией новой стратегией на предприятии, путем сокращения выпуска продукции, ОАО «Перспектива».

2.1.3 Краткая характеристика рынков сбыта

Основным рынком товаров ОАО «Перспектива» является рынок товаров промышленного назначения. Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами.

Заказчиками ОАО «ПЕРСПЕКТИВА» являются такие крупные организации:

· «Мосинтстройкомплект» г. Москва;

· ОАО «Ураласбест» г. Орск;

· ПИК «Энерготраст» г. Москва;

· ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород;

· СМП-717 г. Брянск;

· ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар;

· МА «Жилстрой» г. Старый Оскол;

· СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск;

· предприятия ближнего и дальнего зарубежья (Молдавия, Украина, Венгрия, Болгария).

А также другие предприятия различной организационно-правовой формы и физические лица.

На ОАО «Перспектива» сбыт продукции производится в основном методом прямых продаж, т.к. такая система реализации позволяет сохранять полный контроль за ведением торговых операций, экономить средства на оплату услуг посредников и поддерживать непосредственный контакт с потребителем. Так как большинство клиентов крупные строительные организации, то такой метод продаж является наиболее эффективным.

2.1.4 Анализ конкурентов

В настоящее время функционирует 21 асбестоцементное предприятие на российском рынке.

Таблица 2 - Асбестоцементная промышленность в 2009 г.

Предприятие	2009 г.	% к 2008	2009 г.	% к 2008 г.
Производство асбеста, тыс. т
1. ОАО «Ураласбест» (Свердловская область)	504	101,3
2. ОАО «Оренбургские минералы» (Оренбургская область)	408,6	110,3
3. ООО «Туваасбест»	10,7	135,4
Всего по России	923,3	105,4
Производство асбестоцементных изделий
	Листы, муп	Трубы, укм
1. «Себряковский КАИ» (Волгоградская область)	428,2	103,6	2356	117,5
2. ОАО «Перспектива» (Белгород)	305,1	92	3219	96
3. ОАО «ЛАТО» (Республика Мордовия)	161	92,6	2154	107,6
4. ОАО «Комбинат «Красный строитель» (Московская область)	134,1	93,6	3091	105,3
5. ОАО «Волна» (Красноярск)	131,4	106,2	420	185,8
6. ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент» (Свердловская область)	106,1	115,1	1275	106,6
7. ООО «Ульяновскшифер» (Ульяновская область)	104,3	88,5	-	-
8. ОАО «СОДА» (Республика Башкортостан)	99,7	121,9	-	-
9. ОАО АЦИ «Шиферник» (Новороссийск)	83	121,2	-	-
10. Искитимский шиферный завод» (Новосибирская область)	81,7	103,2	-	-
11. Коркинское ОАО «Асбестоцемент» (Челябинская область)	63,6	134,7	-	-
12. ОАО «Вольский ЗАЦИ» (Саратовская область)	55,3	91,9	-	-
13. ООО «Брянский асбестоцементный завод» (Брянская область)	43,8	97,1	-	-
14. ОАО «Тимлюйский ЗАЦИ» (Республика Бурятия)	43,3	117,7	-	-
15. ЗАО «Пикалевский цемент» (Ленинградская область)	42,9	122,2	-	-
16. ОАО «Спасский КАЦИ» (г. Спасск-Дальний)	33,6	99,7	189	130,3
17. ОАО «Мостермостекло» (Московская область)	20,2	112,2	-	-
18. ОАО «Жигулевские стройматериалы»	17,9	293,4	23	164
19. ОАО «Нижнетагильский КАЦИ» (Свердловская область)	17,2	92	-	-
20. ОАО «Ярославский комбинат строительных материалов» (Ярославль)	6,8	97,1	-	-
21. ОАО «Савинский ЗАЦИ» (Архангельская область)	2,2	21,8	-	-
Всего по России	1981,4	102	1337-	110,3

Главными конкурентами ОАО «Перспектива» являются наиболее крупные предприятия Российской Федерации, выпускающие асбестоцементные изделия:

· ОАО «Себряковский КАИ» (Волгоградская область);

· ОАО «ЛАТО» (Республика Мордовия);

· ЗАО «Комбинат «Красный строитель» (Московская область);

· ОАО «Волна» (город Красноярск);

· ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент».

Таблица 3 - Доли предприятий в производстве асбестоцементных листов в РФ

п /п	Наименование предприятия	Производство листов, млн. шт. у. п.	Доля в общем объеме, %
1	ОАО «Себряковский КАИ»	428,2	22
2	ОАО «Перспектива»	305,1	15
3	ОАО «ЛАТО»	161	8
4	ОАО «Комбинат «Красный строитель»	134,1	6,8
5	ОАО «Волна»	131,4	6,6
6	Другие предприятия	821,6	41,6
	Всего	1981,4	100

Рисунок 2 - Доли предприятий в производстве асбестоцементных листов в РФ

Таблица 4 - Доли предприятий в производстве асбестоцементных труб в РФ

п/п	Наименование предприятия	Производство листов, млн. шт. у. п.	Доля в общем объеме, %
1	ОАО «Себряковский КАИ»	2536	19
2	ОАО «ПЕРСПЕКТИВА»	3219	24
3	ОАО «ЛАТО»	2154	16
4	ОАО «Комбинат «Красный строитель»	3091	23
5	ОАО «Волна»	420	3
6	ЗАО «НП «Сухоложскасбестоцемент»	1275	9,5
7	Другие предприятия	212	5,5
	ВСЕГО	13378	100

Рисунок 3 - Доли предприятий в производстве асбестоцементных труб в РФ

Из проведенного выше анализа видно, что наиболее сильным конкурентом ОАО «Перспектива» является предприятие ОАО «Себряковский КАИ».

2.1.5 Анализ динамики основных технико-экономических показателей

Таблица 5 - Динамика технико-экономических показателей

№	Наименование показателя	2008 г.	2009 г.
1	Объем товарной продукции в свободных ценах предприятия без НДС, тыс. руб.	907300	981900
2	Выпуск асбоцементных листов в натуральном выражении, туп	330761	305130
3	Выпуск асбоцементных труб в натуральном выражении, укм	3353	3219
4	Выручка, тыс. руб.	920340	1038179
5	Материальные затраты, тыс. руб.	591106	666866
6	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	783406	914468
7	Прибыль от продаж, тыс. руб.	122069	109411
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	101989	91885
9	Нераспределенная прибыль	119282	153191
0	Чистая прибыль, тыс. руб.	75128	68747
1	Рентабельность продукции, %: - асбестоцементные листы; - асбестоцементные трубы.	14,8 18,5	9,6 21,2
2	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	13	10
3	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %