Повышение конкурентоспособности инновационных образовательных программ университетов, ориентированных на развивающиеся сегменты бизнеса в регионе

1) Определяются конечные цели, которые должны быть достигнуты в ходе обучения и воспитания. Основанием для этого являются социальные ожидания общества к интеллектуальным, личностным и поведенческим качествам и умениям выпускника, определяющим его готовность к самостоятельной жизни, продуктивной профессиональной деятельности в современном обществе. Цели обучения формируются на основании требований к уровню подготовки выпускника, содержащихся в государственных образовательных стандартах (ГОС), конкретизированных и дополненных исходя из того, к каким из указанных в ГОС видам деятельности будет в основном готовиться выпускник данного вуза, что он должен приобрести из профессионального опыта в результате освоения вузовского компонента ГОС.

2) Разрабатываются содержательная часть ООП и порядок ее реализации, которые в совокупности составляют программу действий по достижению установленных целей. На этом этапе необходимо решить следующие задачи:

- определить полный перечень дисциплин ООП (дисциплины национально-регионального компонента, специализаций, по выбору студента);

- обеспечить необходимую целостность образовательной программы, сочетающей фундаментальность подготовки с междисциплинарным характером профессиональной деятельности специалиста;

- определить соотношение между аудиторной нагрузкой и самостоятельной работой студента;

- установить целесообразное соотношение между теоретической и практической составляющими содержания образования;

- найти наиболее эффективные с точки зрения достижения поставленных целей виды учебных занятий, образовательные технологии и др.

В структуру ООП входят:

- перечень специализаций профессиональной подготовки, согласованный с соответствующим учебно-методическим объединением;

- цели ООП;

- учебный план вуза по направлению подготовки или по специальности;

- совокупность вузовских программ учебных дисциплин и практик, определяющих полное содержание ООП;

- материалы, устанавливающие содержание и порядок проведения промежуточных и итоговых аттестаций (в соответствии с требованиями к итоговой аттестации ГОС).

Государственные образовательные стандарты, лицензирование, методические рекомендации, инструкции, фактически стандартизованная форма описания услуги - учебный план, календарный график и рабочие программы, система аккредитации, все нацелено на избежание системных ошибок. Казалось бы, все образовательные услуги должны быть похожи, как шарики для пинг-понга. Может именно поэтому очень часто к проектированию услуги вузы относятся весьма формально, хотя теория управления качеством уже давно доказала, что качество в основном закладывается при проектировании услуги (товара).

Наиболее часто встречающейся системной ошибкой при проектировании образовательной услуги бывает стремление вуза выстроить учебный план по образцу ведущего национального вуза, забывая о том, что работают эти вузы на разных сегментах рынка труда и ориентированы, в конечном итоге, на разных потребителей, располагают разными материальными и кадровыми возможностями. Более того, ведущие университеты, такие как МГУ стратегически не нацелены на работодателя. Отсюда проистекает и политика управления университетом: «У нас единственная в мире образовательная система, которая не сразу нацелена на работодателя. Готовить специалиста для работодателя - значит сузить подготовку. А я сторонник фундаментальных знаний». В национальном масштабе, когда речь идет о подготовке элитных специалистов из лучших абитуриентов, с этим трудно не согласиться. Ведь всегда считалось, что традиционным преимуществом российской системы образования является ее фундаментальность. Вместе с тем очень трудно не считаться с тем фактом, что «нацеленные на работодателя» образовательные системы США, Японии, стран Европейского Союза обеспечили огромные экономические успехи этих стран.

Как уже отмечалось выше, для рынка образовательных услуг характерна высокая степень регионализации, которая выражается в том, что до 95% абитуриентов большинства региональных вузов являются жителями данного региона Шафранов-Куцев Г.Ф. Указ. соч. С. 92.. Для каждого региона характерны свои промышленный, инновационный и научно-технический потенциал, отраслевая структура, уровень жизни населения, ресурсная база, сложившийся образовательный комплекс, традиции и национальные особенности Шаховская Л.С., Гущина Е.Г. Указ. соч. С. 91.. Кроме того, как отмечает Ф. Малерба, инновации отличаются по отраслям экономики. Эти отличия не в последнюю очередь отличаются средой обучения и знаний, в которой функционируют фирмы Малерба Ф. Указ. соч. С. 127..

На этапе проектирования производитель образовательной услуги отвечает на очень сложные вопросы: сколько и каких специалистов нужно подготовить, какие знания, навыки и умения выпускников будут востребованы на рыке труда через четыре-пять лет, привлечет ли проектируемая услуга абитуриентов, в состоянии ли вуз качественно реализовать проект… Именно в процессе проектирования образовательной услуги происходит разделение вузов на национальные и региональные, не по статусу, а, по сути и содержанию. В этом нет ничего обидного. Региональный вуз, проигрывая в рейтинге Министерства образования РФ, может быть лидером в рейтингах, построенных по оценкам жителей и бизнеса региона, что обеспечивает ему первенство на рынке труда региона и высокие конкурсы при поступлении. Отсутствие в предоставляемых образовательных услугах учета специфических особенностей региона и вуза приводит бизнес к необходимости дополнительно обучать специалистов, строить собственные траектории и институты подготовки и переподготовки кадров с требуемыми характеристиками и компетенциями, вызывает низкие оценки качества предоставляемых образовательных услуг. В свою очередь, это сказывается на трудоустройстве выпускников, а, следовательно, на оценках вузов абитуриентами и их родителями, приводит к снижению конкурентоспособности, которая в условиях происходящих демографических изменений является главным фактором сохранения и развития любого вуза Грошев А.Р., Мищенкова О.В., Осянина А.А. Системы оценки образования // Вестник Югорского государственного университета. Ханты-Мансийск, 2008. №3(10). C. 32-33..

Отвечая на вопрос, как создать услугу, ориентированную на запросы регионального бизнеса, нужно четко осознавать, что сделать это можно только в условиях новых образовательных стандартов. Действующие стандарты такой возможности практически не предоставляют. В первую очередь это связано с тем, что только компетентностный подход, принятый в новых стандартах, обеспечивает взаимопонимание бизнеса и профессионального образования. Именно на уровне формирования компетенций бизнес может наиболее четко сформировать свои требования, наполнить порой абстрактные понятия конкретным содержанием, которое вуз обязан трансформировать в содержание учебных дисциплин, практик, темы курсовых и дипломных работ.

Предлагаемый алгоритм не только позволяет разработать образовательные продукты, ориентированные на интересы регионального бизнеса, но и измерить степень учета этих интересов в реализуемых образовательных продуктах.

Методика изучения спроса бизнеса на образовательные услуги

Изучение спроса на образовательные услуги должно, как уже отмечалось выше, опережать настоящее время как минимум на 5-7 лет вперед. Прогнозирование будущих потребностей экономики в образовании включает следующие этапы: выбор сегмента рынка, выбор партнеров для выявления интересов бизнеса, оценка заинтересованности бизнеса, выявление взаимных стратегических интересов, заключение договора стратегического партнерства, количественная оценка кадровых потребностей бизнеса, выбор сегмента подготовки, определение перечня востребованных компетенций и степени их влияния на успешность работы выпускника, систематизация и классификация компетенций. Рассмотрим эти этапы более детально.

1. Выбор сегмента рынка.

Первым этапом прогнозирования будущих потребностей экономики в новых знаниях и компетенциях является выбор сегмента рынка, для которого будет разрабатываться инновационная образовательная программа, адекватно отражающая качественное содержание перспективных кадровых потребностей конкретного бизнеса. Выбор сегмента определяется количественной оценкой кадровых потребностей региона на основе прогнозов специализированных организаций Спрос и предложение на рынке труда и рынке образовательных услуг в регионах России: Сб. докладов по материалам Второй Всероссийской научно-практической Интернет-конференции Кн. III. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2005; Гуртов В.А. Прогнозирование потребностей региональных экономик в выпускниках системы высшего профессионального образования; Вербицкая Н.О. Прогнозирование потребностей рынка труда в выпускниках системы профессионального образования: возможности геоинформационных систем.; перспективами социально-экономического развитии региона (определяются исходя из соответствующих региональных программ и стратегий развития; наметившаяся в последние годы тенденция долгосрочного прогнозирования - до 2020 года - коснулась практически всех отраслей народного хозяйства); федеральными и международными ориентирами развития (Болонский процесс, интернационализация, глобализация и т.п.).

В качестве дополнительных методов исследования для более достоверных прогнозов целесообразно использовать: вторичный анализ статистических данных и выявление трендовых тенденций в сфере занятости; анализ планов и программ инвестиций в реальный сектор экономики региона; анализ особенностей конкурентоспособного развития различных динамичных бизнесов и прогнозные характеристики темпов их развития; анализ демографической статистики.

Определяющую роль в выборе сегмента подготовки играют возможности университета (как имеющиеся, так и потенциально достижимые). Основными параметрами оценки возможностей университета являются: кадровый потенциал, материально-техническая и учебно-методическая база, системные связи с российским и международным научным и образовательным сообществом и др.

2. Выбор партнеров для определения интересов бизнеса.

Важными условиями в выборе партнеров для постановки образовательных программ в предлагаемом формате их построения являются:

- ориентация на долгосрочные рыночные перспективы бизнеса, усиление его конкурентоспособности;

- развитие технологий опережающей подготовки кадров, как можно более приближенных к потребностям бизнеса момента фактического начала их трудовой деятельности;

- ориентация на постоянное обновление образовательного продукта в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса.

Эти условия накладывают определенные ограничения на выбор партнеров. Во-первых, предприятия должны быть достаточно устойчивыми и перспективными субъектами региональной экономики. Иначе длительный процесс создания нового образовательного продукта рискует завершиться разрушением его востребованности. Во-вторых, они должны иметь четкие долгосрочные программы своего стратегического развития, отражающие прогнозы возможного изменения воздействия внешней конкурентной среды. Это необходимо для прорисовывания спектра требуемых компетенций, прогнозирования динамики и направленности их изменений. В-третьих, они должны иметь в своем ближайшем окружении эквивалентных по уровню развития конкурентов. В этих условиях поддерживается их постоянный интерес к необходимым обновлениям, включая кадровые и инновационные. Крупное монопольное предприятие со временем теряет интерес к обновлениям, и развиваемые технологии рискуют постепенной потерей к ним интереса основного заказчика. Наличие такой конкурентной среды увеличивает устойчивость образовательных программ либо за счет расширения возможностей их реализации в других однотипных компаниях, либо за счет дополнительных инвестиционных ресурсов основного партнера, который тем самым может ограничивать распространение развиваемых уникальных знаний среди конкурентов, но, понимая рыночные потери университета, идет на дополнительные формы их компенсации. В-четвертых, по своей емкости ежегодного потребления подготавливаемых кадровых ресурсов они должны быть, как минимум, сопоставимы с объемами производимой университетом соответствующей продукции. И, наконец, партнеры должны быть готовы к серьезному диалогу с университетом о формировании долгосрочного содержательного стратегического партнерства.

Дополнительными преимуществами для эффективного взаимодействия с бизнесом являются: наличие контактов университета с руководителями бизнеса, близость основных производственных мощностей к университету. Также полезными в прогнозировании будущих потребностей в образовании могут быть объединения работодателей, особенно профильные (производственные ассоциации, союзы и т.д.).

3. Оценка потенциальной заинтересованности бизнеса в инновационных образовательных и научных услугах.

Оценка потенциальной заинтересованности бизнеса в инновационных образовательных и научных услугах университета включает две стадии: оценку конкурентного поля университета и оценку конкурентного поля бизнеса. Первая стадия подразумевает оценку возможностей других образовательных учреждений региона (федерального округа), ведущих подготовку кадров для выбранного сегмента, и обоснование преимуществ бизнеса при сотрудничестве с конкретным университетом. Определяющими факторами при требуемых больших объемах подготовки является доступность университета - близость к рабочим местам, что позволяет снизить транспортные расходы и расходы на проживание. Доступность университета определяется и возможностью своевременной корректировки требуемых бизнесу образовательных и научных услуг.

Вторая стадия смещает акцент относительно традиционных подходов в образовании в сторону удовлетворения конечных целей бизнеса - выхода на рынок с инновационной продукцией. При таком подходе университет должен ориентироваться на повышение конкурентоспособности бизнеса и, как следствие, отечественной экономики в целом. Таким образом, заинтересованность бизнеса может заключаться в следующем:

- кадровое обеспечение производства инновационной продукции;

- проектирование кадровой политики, ориентированной на инновационное обновление и обеспечение долгосрочной конкурентоспособности;

- возможность отбора бизнесом лучших выпускников;

- возможность непосредственного участия бизнеса в формировании образовательных программ в соответствии с собственными динамично изменяющимися потребностями;

- возможность мониторинга и контроля процессов подготовки и реализации образовательных программ;

- усиление роли бизнеса в организации системы контроля качества образовательной и научной продукции, связанной с его деятельностью;

- развитие профессиональной аналитической базы вблизи бизнеса;

- снижение текучести кадров за счет подготовки специалистов из числа абитуриентов, проживающих на данной территории и другие.

4. Выявление взаимных стратегических интересов.

Эффективное взаимодействие возможно только в условиях заинтересованности бизнеса в ресурсах образования, а образования в ресурсах бизнеса. Что может заинтересовать бизнес в предоставлении своих ресурсов образовательному учреждению? Только ожидание повышения эффективности бизнеса от использования ресурсов образовательного учреждения. При этом речь может идти о различных ресурсах образовательного учреждения: преподавателях и исследователях, научных разработках, программах подготовки и переподготовки специалистов. Образовательное учреждение может быть интересно бизнесу как клиент и т.п. Здесь же мы, в первую очередь, будем говорить о выпускниках. Если стратегия развития компании предусматривает в качестве инструмента достижения стратегических целей кадровый рост, то образовательное учреждение может существенно повлиять на эффективность реализации стратегии. Впрочем, не менее интересен вариант, когда выпускники формируются не как сотрудники, а как потенциальные клиенты компании. Если удается сформировать понимание полезности взаимного партнерства - найти точку пересечения интересов сторон (рис. 5), дальнейшая работа может дать результат, в противном случае нужно искать другие компании.

Рисунок 5 - Выявление кооперационного интереса ключевых субъектов

При выявлении кооперационного интереса университета и бизнеса необходимо ориентироваться не просто на обеспечение нормального функционирования (что тоже может потребовать определенного рода модификаций в содержании образования), а, что особенно важно и является определяющим в предлагаемой схеме, на повышение конкурентоспособности бизнеса в долгосрочной перспективе за счет полноценного кадрового обеспечения (с адекватным во время трудовой деятельности уровнем знаний и компетенций) и своевременного научного сопровождения. Выявлению кооперационного интереса могут способствовать аналитические исследования, включая анкетирование руководителей структурных подразделений выбранных организаций.

5. Заключение договора стратегического партнерства.

Выявленный кооперационный интерес университета и бизнеса является вторичным по отношению к полной совокупности интересов как бизнеса, так и университета, поэтому неустойчив без соответствующего организационного и юридического оформления. Основой дальнейшего взаимодействия ключевых субъектов должен стать договор стратегического партнерства между сторонами при условии достижения двусторонней заинтересованности, являющийся залогом устойчивого взаимодействия и своевременного обновления содержания предоставляемых услуг, и его организационное и институциональное обеспечение.

Договор стратегического партнерства (далее Договор) является основным документом, закрепляющим и определяющим установление и развитие отношений субъектов образования и бизнеса, направленным на достижение стратегических интересов сторон в обеспечении их долгосрочного устойчивого развития. Договором определяются основные права и обязанности партнеров, порядок формирования органов управления системой стратегического партнерства и контроля ее функционирования и развития, основные направления сотрудничества, ресурсное обеспечение, порядок изменения и расторжения Договора. Конкретные формы и виды деятельности сторон, краткосрочные и долгосрочные планы согласовываются отдельными протоколами и соглашениями, являющимися неотъемлемыми частями Договора.

Договор призван стать основным инструментом реализации стратегического партнерства как взаимозаинтересованного сотрудничества для содействия достижению стратегических целей партнеров, ориентированного на долгосрочную перспективу, формализующим отношения между его субъектами.

Договор стратегического партнерства отличается от стандартных форм договоров о сотрудничестве определенным спектром особенностей и выдвигаемых к нему требований:

- предметом Договора является развитие системы стратегического партнерства между субъектами;

- стратегическое сотрудничество, закрепляемое Договором, имеет свои цели, соотнесенные со стратегическими целями партнеров, но не повторяющие их;

- в Договоре, помимо стандартных положений, определяются основные направления сотрудничества Сторон, зависящие от целевых установок стратегического партнерства, а также его ресурсное обеспечение;

- обязательным условием является закрепление в Договоре четкого, понятного и дееспособного организационного и институционального сопровождения его реализации;

- Договор ориентирован на долгосрочную перспективу и заключается на неопределенный срок или срок не менее 10 - 15 лет.

В качестве целей Договора могут быть заявлены:

- создание условий устойчивого развития бизнеса с использованием интеллектуального ресурса университета и его партнеров в образовательном и научном сообществе;

- усиление конкурентных преимуществ, расширение сфер деятельности бизнеса на основе новых знаний и инновационных технологий;

- создание условий для наращивания научно-образовательного потенциала университета по построению инновационных образовательных программ в сфере деятельности представителя бизнеса, соответствующих лучшему российскому и мировому уровню.

В спектр задач Договора могут быть включены задачи, касающиеся развития инфраструктуры стратегического партнерства; создания специфической системы управления; организации на базе университета подготовки специалистов для нужд бизнеса по инновационным образовательным программам; системы научных исследований, направленных на повышение конкурентоспособности партнеров; организации мониторинга системы стратегического партнерства; вопросов ресурсного (интеллектуального, материального, финансового, кадрового и т.п.) обеспечения.

6. Количественная оценка потребностей бизнеса в кадрах высшей квалификации.

Для разработки учебных планов и программ необходимо выбрать сегмент подготовки. С этой целью определяется текущие кадровые потребности бизнеса в разрезе профессий и квалификаций, а также кадровые потребности на среднесрочную перспективу - 5-7 лет вперед с обязательным согласованием периодичности обновления этих данных. Определение последних должно осуществляться представителями бизнеса на основании стратегий и программ среднесрочного и/или долгосрочного развития. Учитывая долю компаний партнеров на региональном рынке и их кадровые потребности, достаточно просто сделать оценки емкости регионального рынка труда.

При необходимости (отсутствии у бизнеса соответствующих специалистов и технологий) университет может совместно с бизнесом выполнить прогноз кадровых потребностей последнего.

7. Выбор сегмента подготовки.

Среди всех сформированных групп востребованных специалистов необходимо выбрать ту (или те), подготовка которых будет осуществляться в университете. Критериями выбора являются: платежеспособный спрос бизнеса на специалистов (готовность бизнеса софинансировать подготовку кадров); емкость сегмента (достаточное количество ежегодно востребованных специалистов для открытия и/или ведения подготовки); возможности университета (кадровые, учебно-методические, материально-технические, кооперационные). Анализ возможностей университета позволит выявить позиции, которые необходимо будет усиливать в соответствии с потребностями и при содействии бизнеса.

8. Методика определения востребованных компетенций и степени их влияния на успешность работы выпускника.

Язык компетенций достаточно абстрактен, поэтому на этапе подготовки желательно выстроить соответствия между компетенциями и выдержками из должностных инструкций персонала. Такая подготовка достаточно быстро приводит к взаимопониманию. После этого можно приступать к опросу специалистов компании. Целесообразно проводить опрос отдельно, среди выпускников вуза, работающих в компании, руководителей компании различного ранга и специалистов, работающих первый год. Основу опросных листов может составить перечень компетенций, приведенных в проектах стандартов третьего поколения. Как правило, на данном этапе выявляются компетенции, не указанные в проекте стандарта, уточняется содержание многих компетенций, закладываются требования к содержанию дисциплин.

При проведении опросов важно учитывать, что должностные инструкции и иные сложившиеся функциональные задачи персонала дают ориентир лишь на сегодняшние потребности бизнеса, а для проектирования нового образовательного продукта особый интерес представляет спектр компетенций с опережением на 5-7 лет. Разработка и применение технологий определения содержания компетенций, ориентированных на будущие потребности, позволяет выйти на параметры обеспечения долгосрочной конкурентоспособности бизнеса и его стратегические ориентиры развития.

К источникам формирования перечня востребованных компетенций относятся: программы и стратегии развития бизнеса (компетенции, востребованные бизнесом в перспективе); характеристики обеспечения долгосрочной конкурентоспособности бизнеса (трансформируемые в спектр постоянно обновляемых компетенций); стратегические ориентиры развития отрасли, достижения науки (компетенции, востребованные в перспективе на региональном, национальном и международном уровне); мониторинг российского и международного рынка труда (текущие потребности отрасли на национальном и международном уровне).

9. Систематизация и классификация компетенций.

Сформированный перечень компетенций для проведения дальнейших работ по разработке учебного плана целесообразно группировать по следующим признакам:

ь В зависимости от содержания компетенций - для удобства сопоставления с учебными циклами федерального государственного образовательного стандарта:

- технические компетенции Галушкина М. Задать тренды [Интервью с А. Волковым, помощником министра образования и науки и руководителем экспертной группы по образованию в рамках председательства РФ в странах G8] // Эксперт. М., 2006. №1-2. С. 74-75.. К ним относятся владение компьютером, знание иностранных языков, умение водить машину и т.п. Все это для того, чтобы быть социализированным членом общества;

- профессиональные компетенции. Это компетенции, дающие человеку возможность продать свой труд. Осваиваются они достаточно долго, два-четыре года;

- управление собой. Это умение оперировать такими устройствами, как я сам, собственные представления, собственное сознание. Нужно уметь перестраиваться, переучиваться, формировать у себя новые навыки;

- управленческие компетенции. Это умение распределять функции, делегировать полномочия, организовывать работу, ставить задачи и т.д..

ь В зависимости от скорости обновления - для обеспечения актуальности передаваемых знаний:

- динамично обновляющиеся - скорость обновления которых не превышает 2-х лет;

- обновляющиеся - скорость обновления которых приблизительно равна сроку обучения в вузе;

- условно постоянные - скорость обновления которых превышает 4 года.

ь В зависимости от значимости и востребованности для бизнеса - для обоснования включения в учебный план тех или иных вариативных дисциплин:

- особо востребованные;

- востребованные;

- слабо востребованные.

Предложенная классификация компетенций предназначена для возможности и удобства их дальнейшего применения при разработке инновационной образовательной программы.

Методика разработки инновационной образовательной программы

Вторая стадия - разработка непосредственно инновационной образовательной программы включает несколько этапов и имеет системные ограничения. Так, для разработки инновационной образовательной программы для конкретного направления подготовки необходимо привести в соответствие требования федерального государственного образовательного стандарта с потребностями бизнеса.

Данный стандарт предполагает деление всей образовательной программы на три цикла: гуманитарного, социального и экономического; математического; профессионального Проекты ФГОС высшего профессионального образования. URL: http://mon.gov.ru/pro/fgos/vpo/. Каждый учебный цикл имеет базовую (обязательную) часть и вариативную (профильную), устанавливаемую вузом. Вариативная (профильная) часть дает возможность расширения и (или) углубления знаний, умений, навыков и компетенций, определяемых содержанием базовых (обязательных) дисциплин (модулей), позволяет обучающимся получить углубленные знания и навыки для успешной профессиональной деятельности и (или) продолжения профессионального образования в магистратуре. Дальнейшее исследование будет ориентировано только на вариативную часть профессионального цикла, так как именно он в большей степени способен отразить перспективные потребности бизнеса.

Очевидно, что потребности бизнеса не идентичны требованиям к подготовке кадров в высших учебных заведениях, закрепленных в образовательных стандартах, в первую очередь, в силу разной трактовки некоторых понятий университетом и бизнесом. Стоит отметить, что бизнес сегодня не особо разбирается, а потому слабо заинтересован в технологиях и процессе образования (зачетно-кредитная система, модульная организация образовательного процесса и т.п.), он ориентирован на конечный результат - выпускника вуза как своего потенциального работника.

Таким образом, приведение в соответствие потребностей бизнеса и федерального государственного образовательного стандарта (далее ФГОС) должно включать следующие этапы: сопоставление компетенций; сопоставление знаний, навыков и умений; сопоставление учебных дисциплин (рис. 6). Выполнение предложенного алгоритма действий позволит перейти к формированию учебного плана, содержанию рабочих программ специализированных дисциплин, и учебных практик, отражающих перспективные потребности бизнеса.

Рисунок 6 - Схема приведения в соответствие требований ФГОС ВПО и потребностей бизнеса

1. Сопоставление компетенций.

Для приведения в соответствие требований ФГОС ВПО и потребностей бизнеса необходимо сопоставить востребованные ими компетенции. Несмотря на то, что понятие «компетенции» обе стороны трактуют примерно одинаково, в образовательном стандарте - это способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области Проекты ФГОС высшего профессионального образования. URL: http://mon.gov.ru/pro/fgos/vpo/, а в макете профессионального стандарта, утвержденного РСПП, - способность применять знания, умения и опыт в трудовой деятельности Макет профессионального стандарта // Российский союз промышленников и предпринимателей. М.: Изд-во РСПП, 2007. С. 5., в них закладывается разное содержание.

Перечень востребованных бизнесом компетенций, как правило, шире закрепленных ФГОС, носит более предметный характер, что позволяет детально раскрыть обобщенные формулировки компетенций стандарта. Кроме того, как уже отмечалось выше, могут быть выявлены компетенции, не нашедшие отражения в стандарте. При этом не стоит забывать, что стандартом закрепляются фундаментальные базовые компетенции, напрямую невостребованные бизнесом, однако формирующие «лицо» высокообразованного человека, поэтому обязательные для включения в образовательные программы.

2. Сопоставление знаний, навыков и умений.

Сопоставление знаний, навыков и умений, заявленных в стандарте и востребованных работодателями, позволит конкретизировать содержание первых и не нарушить федеральные требования при разработке инновационной образовательной программы. Кроме того, знания, навыки и умения, востребованные работодателями, позволят определить требования к уровню подготовки и содержанию специализированных дисциплин.

3. Сопоставление дисциплин.

Следующий шаг - приведение в соответствие дисциплин вариативной части профессионального цикла. Для формирования учебного плана необходимо выбрать дисциплины, раскрывающие профессиональные знания, навыки и умения, востребованные бизнесом и закрепленные в стандарте. С этой целью формируется перечень дисциплин, закрепленных в стандарте, рекомендованных бизнесом (при наличии соответствующих пожеланий с его стороны), также в него включаются дисциплины, отраженные в образовательных программах ведущих вузов региона, страны, мира по выбранному направлению. Полученный перечень целесообразно сократить экспертным путем, удалив идентичные по смыслу и содержанию дисциплины.

4. Формирование учебного плана.

Полученные дисциплины и выявленные компетенции объединяются в матрицу (рис. 7). Данная матрица направляется экспертам из числа ведущих в данной отрасли представителей ППС (3-10 экспертов).

Рисунок 7 - Матрица обоснования выбора наиболее востребованных дисциплин

Эксперты должны знать целевые ориентиры и критерии отбора, а также особенности формирования образовательных программ, ориентироваться в лучших российских и мировых тенденциях развития данного образовательного направления, а также особенностях развития соответствующих отраслей экономики. Задача экспертов - оценить содержание предложенных дисциплин на предмет развития приведенных компетенций. То есть, эксперт должен отметить, возможно ли в рамках данной дисциплины развитие той или иной компетенции (отмечается любым символом). Таким образом, каждой компетенции будет соответствовать экспертная оценка каждой дисциплины от 0 до 10 (максимальное значение зависит от количества экспертов).

Такая экспертная оценка совместно с оценкой представителей бизнеса востребованности компетенций позволит оценить значимость (вес) Vm каждой дисциплины в развитии конкретной компетенции:

где	k	-	востребованность i-компетенции (по оценкам руководителей структурных подразделений бизнеса), k є [1;3];
	i	-	оцениваемые компетенции;
	n	-	количество оцениваемых компетенций, максимальное значение n зависит от количества выявленных востребованных компетенций;
	dim	-	экспертная оценка значимости дисциплин вариативной части профессионального цикла, максимальное значение d зависит от количества экспертов, оценивающих соответствие предложенных дисциплин востребованным конкретным бизнесом компетенциям;
	q	-	количество экспертов, оценивающих соответствие предложенных дисциплин востребованным бизнесом компетенциям;
	m	-	количество оцениваемых дисциплин, максимальное значение m зависит от количества профильных дисциплин, предлагаемых для включения в вариативную часть профессионального цикла.

Расчет по формуле (1) позволяет выявить наиболее эффективные дисциплины с точки зрения развития соответствующих компетенций. Кроме того, данный подход позволяет в модельном приближении, допустив, что на развитие компетенций требуется одинаковое время, оценить примерную трудоемкость tM каждой дисциплины в зависимости от влияния на развитие востребованных компетенций:

Где VM - вес M-дисциплины;

T - максимальная трудоемкость вариативной части профессионального цикла, зачетных единиц;

M- дисциплины, получившие максимальный вес;

l- количество дисциплин, получивших максимальный вес

Аналогичным образом формируются вариативные части других циклов образовательной программы.

5. Формирование содержания дисциплин и практик.

Предлагаемый подход позволяет не только формализовать требования бизнеса на бумаге, но и раскрыть требуемое содержание специализированных дисциплин и других элементов обучения (практических и лабораторных занятий, учебных и производственных практик и т.д.). После того, как выбор дисциплин сделан и определены показатели трудоемкости освоения дисциплины, нужно еще раз вернуться к таблицам соответствия между компетенциями и знаниями, навыками и умениями. Конкретное содержание дисциплин и практик должно быть направлено на получение знаний, навыков и умений, обеспечивающих успешное выполнение выпускником будущих должностных инструкций и функциональных обязанностей.

2.3 Апробация технологий разработки инновационной образовательной программы

Предложенная методика была апробирована Югорским государственным университетом при разработке инновационной образовательной программы подготовки кадров с высшим профессиональным образованием для банковского сектора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры. Апробация единичного типа связи позволит максимально оптимизировать взаимодействие университета с бизнес-сообществом при формировании сетей.

Краткая справка. Ханты-Мансийский автономный округ - Югра - территория с мощным производственным потенциалом и развивающейся экономикой. Площадь 534,8 тыс. кв. км, население 1,538 млн челк. Крупные запасы природных ресурсов, преимущественно нефти и газа позволяют на протяжении нескольких лет занимать лидирующие позиции среди других субъектов Российской Федерации: I место по добыче нефти; по производству электроэнергии; по объему промышленного производства; II место по добыче газа; по объему инвестиций в основной капитал; по поступлению налогов в бюджетную систему Общие сведения о Ханты-Мансийском автономном округе - Югре. URL: http://www.admhmao.ru/.

Климат округа резко континентальный: суровая продолжительная зима с сильными ветрами и метелями, весенними возвратами холодов, поздними весенними и ранними осенними заморозками. В округе наблюдается большая изменчивость погоды и частые ветры. Территория Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, по сравнению с Европейской территорией России, отличается более низкими температурами и большей суровостью климата, в том числе и летом. Зимний период с устойчивым снежным покровом и морозами длится 5-6 месяцев. Абсолютный минимум температуры воздуха для округа находится в пределах от -48є до -60є.

В 1964 г. началась промышленная эксплуатация нефтяных месторождений округа. В 80-е гг. на территории округа ежедневно добывалось около миллиона тонн нефти. Высокие темпы развития нефтяной промышленности, строительства, энергетики обусловили быстрый рост населения округа (более чем на 1 млн. человек за последние 30 лет). На территории округа преобладают небольшие поселения (9 городов, 84 поселка) с численностью населения до 50 тыс. человек, 2 города с численностью населения до 300 тыс. человек, 2 города с населением около 100 тыс.. Доходы населения существенно выше среднероссийских (17 929 руб.). Среднемесячная начисленная заработная плата в округе в 2009 г. составила 37 086 руб., при этом в топливно-энергетическом секторе экономики округа она составила в 2009 г. порядка 70 тыс. руб..

Массовая миграция специалистов в районы развития нефтегазового комплекса привела к формированию здесь чрезвычайно мобильной в социальном и интеллектуальном отношении региональной общности населения. Новая генерация тюменцев выделялась на общесоюзном уровне и сейчас заметна на общероссийском высокой восприимчивостью к технологическим и управленческим инновациям, повышенным спросом на услуги профессиональных образовательных учреждений в плане переподготовки и повышения квалификации Шафранов-Куцев Г.Ф. Указ. соч. С. 23..

Это подтверждается, в частности, тем, что, несмотря на увеличение объемов выпуска учреждениями высшего профессионального образования ХМАО, численность безработных с ВПО практически не изменяется (рис. 8).

Рисунок 8 - Динамика численности специалистов с ВПО по ХМАО, тыс. чел.

1. Выбор сегмента рынка.

Банковский сектор является системообразующим для национальной экономики, и приоритетные цели для него лежат в области обеспечения эффективного инновационного развития экономики и поддержания инвестиционной активности Смирнов Е.Е. Банки России до 2020 года: в русле оптимальной стратегии развития // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. М.: Издательский дом «Регламент», 2008. №4.. По данным Росстата доходы и имущество населения быстро растут, что определяет спрос на банковские и страховые услуги Там же..

Согласно стратегии развития банковской системы РФ до 2020 г. одной из важнейших задач является обеспечение шаговой доступности финансовых услуг Смирнов Е.Е. Указ. соч.. Решение этой задачи может быть достигнуто за счет развития филиальной сети банков. Кроме того, по оценкам экспертов конкурентные условия, складывающиеся на банковском рынке, постепенно сдвинут его к крупным игрокам. В частности, число действующих банков за счет мелких и средних организаций сократится к 2020 г. на 40%. Банк России не будет форсировать консолидацию в секторе - ведущая полусотня банков сама проявит интерес к поглощениям. Региональные же банки, не имеющие разветвленной сети продаж, своей специфической рыночной ниши или клиентуры, уступят «федералам» Моисеев С. Банки в 2020-м // БДМ. Банки и деловой мир. 2008. №9.. В этих условиях региональным банкам развитие сети продаж, филиалов становится жизненно необходимым и требует наращивания квалифицированного персонала.

Природно-климатические и экономико-географические условия округа сказываются на развитии всех отраслей экономики. В финансовом секторе, в частности, наблюдается высокая удельная плотность финансовых учреждений. Количество клиентов на учреждение - одно из самых низких в России. Это связано с низкой агломерацией нефтедобывающих территорий и относительно высокой заработной платой населения, что делает выгодным для финансовых учреждений, ориентированных на работу с физическими лицами, открывать отделения и филиалы в небольших населенных пунктах. Суровые климатические условия, отставание в развитии инфраструктуры приводит к высокой текучести кадров в таких отделениях, что вынуждает финансовые учреждения ориентироваться на сотрудников из числа местного населения. Именно эти региональные особенности, на наш взгляд, объясняют парадоксальную ситуацию, когда при общем выпуске в год около 3000 специалистов, подготовленных на территории округа в учреждениях ВПО по экономическим специальностям, финансовые учреждения округа испытывают дефицит в кадрах.

На лицо разбалансированность интересов бизнеса и реализуемых вузами образовательных продуктов. Путь к балансу единственный: учесть интересы бизнеса в образовательных продуктах вузов.

Согласно Концепции социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа Концепция социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа - Югры. банкам, расположенным на территории округа, должна быть отведена большая роль в управлении финансовыми потоками ХМАО. В итоге мер, направленных на активизацию инвестиционных потоков на территории автономного округа, инвестиционная емкость Ханты-Мансийского автономного округа - Югры в 2020 г. составит 1879,5 млрд руб. О реализации Стратегии социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года: Распоряжение Правительства Ханты-Мансийского АО - Югры от 31.03 2009 г. №116-рп.

Для ГОУ ВПО «Югорский государственный университет» (далее ЮГУ) данный сегмент рынка не является абсолютно новым, т.к. на сегодняшний день университет ведет подготовку по таким близким для банковского сектора направлениям, как: 080100.62 Экономика; 080105.65 Финансы и кредит; 080107.65 Налоги и налогообложение; 080109.65 Бухгалтерский учет, анализ и аудит; 080502.65 Экономика и управление на предприятиях. Имеются соответствующие учебно-методические разработки и материально-техническая база.

Таким образом, можно говорить о перспективах развития выбранного сегмента, как на уровне региона, так и на уровне Российской Федерации, а также об имеющихся у университета возможностях постановки и реализации соответствующих образовательных программ.

2. Выбор партнеров для определения интересов бизнеса.

В качестве основного партнера для определения интересов банков при подготовке специалистов был выбран ОАО «Ханты-Мансийский банк» - универсальная кредитная организация федерального значения, имеющая диверсифицированную ресурсную базу и осуществляющая весь спектр операций на финансовом рынке.

По состоянию на 1.01.2009 г. первое место среди банков Уральского региона по стоимости активов занимает «Ханты-Мансийский банк». Среди крупнейших российских банков, активы которых превышают 50 млрд руб. «Ханты-Мансийский банк» относится к третьей группе относительной финансовой устойчивости: достаточность собственного капитала - 14,5 %; рентабельность капитала - 9,3%; коэффициент моментной ликвидности - 27,1 %; соотношение долговых обязательств и капитала - 0,58. По состоянию на 1.07.2009 г. «Ханты-Мансийский банк» занимает 21 место среди крупнейших банков России по депозитам физических лиц (32 396,5 млн руб.) и 33 место по активам-нетто (124 985,6 млн руб.); 37 место на 1.01.2009 г. по балансовой прибыли (1 352,9 млн руб.). В 2008 г. по объему собственного капитала Ханты-Мансийский банк вошел в тысячу крупнейших финансовых институтов мира.

На сегодняшний день численность персонала «Ханты-Мансийского банка» (далее Банк), включая филиалы, составляет 3 500 человек. Банк имеет разветвленную филиальную сеть в округе (в гг. Сургут, Нижневартовск, Нефтеюганск, Пыть-Ях, Югорск, Советский, Радужный, Лангепас, Березово, Белоярский, Мегион, Нягань) и за его пределами (в гг. Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Новосибирск, Ноябрьск, Курган), всего 18 филиалов и более 130 дополнительных офисов и операционных касс.

Основаниями для выбора Ханты-Мансийского банка в качестве партнера при постановке инновационной образовательной программы являются:

1. Ханты-Мансийский банк - несомненный лидер среди региональных банков не только Тюменской области, но и России, активно участвует в реализации социальных проектов Правительства Ханты-Мансийского автономного округа, открыт для социальных инициатив.

2. Ханты-Мансийский банк - единственный банк, головной офис и кадровая служба которого находится в г. Ханты-Мансийске, что существенно упрощает и ускоряет принятие решений, необходимых для развития сотрудничества.

3. В Ханты-Мансийском банке работает более 200 выпускников ЮГУ.

4. Ханты-Мансийский банк имеет четкую, постоянно актуализируемую, публичную стратегию развития.

5. На региональном рынке Ханты-Мансийскому банку приходится конкурировать не только с филиалами крупнейших российских банков - Сбербанком и ВТБ, но и региональным банком Тюменской области - Запсибкомбанком (В рейтинге журнала «Эксперт-Урал» среди крупнейших банков УрФО Запсибкомбанк занимает вторую позицию по величине активов).

6. Ежегодно около 30 выпускников ЮГУ поступают на работу в Ханты-Мансийский банк, при этом потребности банка в специалистах удовлетворяются не полностью.

3. Оценка потенциальной заинтересованности бизнеса в инновационных образовательных и научных услугах.

Оценка конкурентного поля ЮГУ. На сегодняшний день подготовка кадров непосредственно для банковского сектора в Уральском федеральном округе не ведется. Подготовка кадров по специальностям «Финансы и кредит» или «Экономика» со специализацией «Банковское дело» осуществляется такими государственными вузами, как Тюменский государственный университет (г. Тюмень), Уральский государственный экономический университет (г. Екатеринбург), Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск) и негосударственными: Гуманитарным университетом (г. Екатеринбург); Европейско-Азиатским институтом управления и предпринимательства (г. Екатеринбург); Южно-Уральским институтом управления и экономики (г. Челябинск) и другими. Все эти вузы находятся далеко за пределами автономного округа (удаленность от г. Ханты-Мансийска, где расположен головной офис Банка, составляет от 1 000 до 1 500 км), поэтому подготовка, включая транспортные расходы и расходы на проживание, будет достаточно затратной по сравнению с подготовкой в ЮГУ. Близость Университета позволит Банку при необходимости своевременно воздействовать на процесс подготовки и существенно облегчит их взаимодействие.

Оценка конкурентного поля Ханты-Мансийского банка. Достойную конкуренцию Ханты-Мансийскому банку в ХМАО составляет Западносибирский банк Сбербанка России, входящий в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной Сибири, объединяющий 1011 структурных подразделений с общей численностью сотрудников более 9 тысяч человек. Банк осуществляет свою деятельность на территории четырех субъектов Российской Федерации: Тюменской и Омской областях, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах. Территория обслуживания банком составляет около 1 600 тысяч кв. км: от южных границ Казахстана до побережья Северного Ледовитого океана. Другие банки, работающие на территории ХМАО, такие как Западносибирский коммерческий банк, Сургутнефтегазбанк и другие уступают Ханты-Мансийскому банку по величине активов в 2 и более раза.

В конкурентных условиях кадровая составляющая становится одной из основополагающих для бизнеса, поэтому инвестирование средств в подготовку квалифицированного персонала, отвечающего актуальным запросам времени, становится условием обеспечения конкурентоспособности бизнеса, как на региональном, так и на федеральном уровнях.

4. Выявление взаимных стратегических интересов.

Потребовался достаточно длительный период времени для осознания необходимости стратегического сотрудничества. В первую очередь нужно было уйти от «потребительского» отношения друг к другу, прекратить обсуждать, что кто кому дает. Большое значение имел переход от двусторонних договоров, определяющих отношения двух организаций при реализации различных проектов к договору о стратегическом партнерстве. Именно в договоре о стратегическом партнерстве определены те сферы, в которых стороны могут добиться значительно больших успехов при взаимодействии друг с другом в долгосрочной стратегической перспективе. Опыт говорит о том, что заключению договора о стратегическом партнерстве должен предшествовать этап реализации двусторонних договоров. В нашем случае, это договоры банк-клиент (в части выплаты стипендий и заработной платы сотрудникам), совместного выполнения научных исследований при разработке и внедрении системы единой социальной платежной карты на территории округа, организации и проведения практик, привлечения специалистов банка к проведению учебных занятий, именных стипендий Ханты-Мансийского банка для лучших студентов ЮГУ, грантов для преподавателей. Все эти договоры, хотя и решали локальные задачи, были важными и нужными, ведь именно они поэтапно открывали понимание тех возможностей, которые дает партнерство.

Выявлению кооперационного интереса ЮГУ и Банка способствовало анкетирование руководителей структурных подразделений последнего (Приложение А). Некоторые результаты опроса представлены на рис. 9-11.

Рисунок 9 - Потребности Банка в научно-образовательных услугах



Рисунок 10 - Целесообразный уровень образовательных программ по направлению «Банковское дело»

Рисунок 11 - Обязательное содержание образовательного процесса

5. Заключение договора стратегического партнерства.

Пример договора стратегического партнерства между Университетом и Банком представлен в Приложении Б. Кроме того, к Договору могут заключаться дополнительные соглашения, конкретизирующие направления и формы взаимодействия в той или иной сфере (Приложение В).

6. Количественная оценка потребностей бизнеса в кадрах высшей квалификации.