Основы микроэкономики горного предприятия и его энергетических объектов

Прежде, чем начать изучать различные направления менеджмента, важно подчеркнуть, что управляющие всегда должны учитывать многообразные воздействия, исходящие как изнутри, так и извне организации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей перед ними задачи. Широко распространено мнение, что менеджмент - это искусство. Поскольку искусство требует личных способностей, таланта, менеджеры, принимающие организационные решения о лучшем использовании ресурсов и освоении новых рынков, несомненно, включены в творческий процесс. Многое, что менеджер знает о том, как управлять отдельным человеком или группой, выяснено из собственного опыта работы или других лиц занимающихся подобной деятельностью. Понимать подчинённых, чтобы создавать атмосферу, способствующую достижению поставленных целей, несомненно, является искусством.

Вместе с тем, многие осознают, что менеджмент - это и наука. Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Развитие ситуации и области деятельности лабораторные исследовательские проекты за последние шестьдесят лет сделали исследование менеджмента более научным. Но и сегодня, благодаря успехам, уже достигнутым нами и дающим возможность предлагать особые направления действий, менеджмент можно рассматривать особые направления действий, менеджмент можно рассматривать как быстро развивающуюся науку. Таким образом, менеджмент - это искусство и наука одновременно.

Но самое производительное искусство всегда опирается на понимание лежащей в его основе науки. Таким образом, наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. По мере совершенствования науки должно совершенствоваться и искусство, как это имело место в физических и биологических науках. Врачи, несведущие в науке, превращаются в знахарей; овладение наукой, они могут стать искусными хирургами. Администраторы, пытающиеся управлять в знания теории, должны полагаться на удачу, интуицию и на свой прошлый опыт; овладев организационным знанием, они получают гораздо лучшую возможность разработать практически применимое, обоснованное решение какой-либо управленческой проблемы. Однако одно только знание принципов или теории не обеспечивает успешных практических результатов, поскольку необходимо уметь их применять. Умение идти на компромисс с минимумом нежелательных последствий - вот в чём сущность искусства управления.

Всякая организация представляет собой пирамиду, горизонтальный срез, которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный - отношения власти и субординации. Иначе говоря, всякая организация строго иерархична. Иерархическая связь различных уровней организации т, наглядно представлена на рисунке 14.1.

Высший уровень	Председатель правления Члены Совета директоров Президент Вице-президенты
Средний уровень	Исполнительный директор предприятия Коммерческий директор Главный бухгалтер Директора производств Начальники отделов
Нижний уровень	Руководители подразделений Координатор Мастер, бригадир Инспектор

Рис. 14.1 - Уровни менеджмента в организационной иерархии



Менеджеры нижнего уровня отчитываются перед менеджерами среднего уровня, а они, в свою очередь, отчитываются перед исполнительными руководителями фирмы. В крупных фирмах часто имеется несколько уровней менеджеров среднего звена. Лучше всего определять природу взаимосвязей между менеджерами с помощью организационной схемы.

Менеджеры среднего уровня чаще всего являются основными «внутренними» менеджерами в бизнесе, то есть они обычно проводят 75% своего времени, занимаясь оперативным управлением. Например, в промышленной фирме очень малая часть времени менеджеров этого уровня затрачивается на работу с клиентами, потребителями и другими внешними лицами. Вместо этого они сосредоточивают своё внимание на координации работы групп, руководимых различными менеджерами первого звена.

Топ-менеджеры (менеджеры высшего уровня) несут ответственность за стратегическую координацию деятельности фирмы в целом. Их время распределено между исполнением стратегического планирования, организацией, руководством и контролем деятельности компании с учётом постоянно меняющихся требований к фирме со стороны внешней среды.

14.3 Функции менеджмента

В качестве вида деятельности менеджмент предполагает выполнение функций планирования, организации, мотивации, координации и контроля т.е. совокупности задач, которые он призван решать.

1. Планирование - это процесс разработки программы развития, а также комплекса мер по их выполнению. Программа в экономике есть план деятельности хозяйствующих субъектов, отдельных звеньев системы управления. По хозяйствующим субъектам планы разделяются на внутрипроизводственные, общегосударственные; по времени - на текущие, среднесрочные и перспективные.

Планирование - это процесс принятия конкретных решений, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

Планирование выполняется для того, чтобы установить, где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать.

Планы, по сроком выполнения принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет - планы-целей); среднесрочные (от 1 до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (текущие до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и т. д.

2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Организационная система предприятия - разделение полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали управленческой структуры предприятия.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами (элементы между работником, группой работников, коллективом работников предприятия).

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - связи подчинения возникают при наличии нескольких уровней управления.

Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления.

Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Организационные структуры разделяются на: линейную, линейно-функциональную, линейно-штабную, функциональную, матричную, дивизиональную.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Важным аспектом функции организации является работа, которую выполняют люди. Руководитель подбирает исполнителей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания, полномочия и ресурсы организации.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные программы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача мотивации заключается в том, чтобы исполнители выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Мотивация в управлении это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации.

4. Координация - как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядоченного объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координацию рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

5.Контроль, т.е. систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Контроль - это процесс, обеспечивающий организации действительное достижение своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые основываются на планах. Второй аспект - это измерение того, что было достигнуто за определённый период, и третий - сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

На рисунке 3. показана относительная важность каждой из четырех функций управления для трех основных уровней менеджмента. Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по стратегическому планированию и управлению.

Уровни менеджмента	Типичные представители	Функции менеджмента
		Планирование	Организация	Мотивация	Контроль
Высший	Президент, исполнительный руководитель, председатель Совета, вице-президент	Высокая	Средняя	Высокая	Высокая
Средний	Главный бухгалтер, руководитель отдела, директор производства, менеджер	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая
Нижний	Инспектор, мастер, бригадир, руководитель проекта, координатор	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя

Рис. 14.2 - Относительная важность функций менеджмента

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за мотивацию и контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять определенную компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров нижнего уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчинённых, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне по важности, а их вовлечённость в функцию стратегического планирования невысока.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырёх | управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий: концептуальное, принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

1.Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать «сверхцели» и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.

2.Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из двух или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, потому что в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчинённые исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достичь, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применён. Таким образом, менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организаионной деятельности.

3. Аналитическое мастерство включает в себя способности правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий являются основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать менеджеры, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается.

4.Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства; эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и документов внутри своей группы и среди других групп.

5.Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Таким образом, коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать чёткие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.

6.Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно, как ключ к будущему компании, а, значит, и менеджера. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку Менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов.

7. Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства, обычно напрямую влияет на положение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством.

П/П	Обязанность	Процент времени	Частота исполнения
1	Контроль	15	Каждый день
2	Решение проблем	12	Каждый день
3	Планирование	11	Каждый день
4	Неформальное и устное общение	11	Каждый день
s	Общение с вышестоящими л щами	И	Каждый день
6	Ответы на запросы подчиненных	10	Каждый день
7.	Обучение подчинённых	10	Каждый день
8.	Написание писем и деловых бумаг	6	Каждый день
9.	Создание и поддержание мотивацн-онной атмосферы	5	Каждый день
10	Распределение времени	3	Каждый день
11	Посещение заседаний, совещаний	3	Дважды в месяц
Р	Чтение н самообразование	1	Ежедневно
13	Деловые консультации с подчинёнными	1	Раз в два месяца
14.	Представление компании	1	Ежемесячно

Рис. 14.3 - Обязанности менеджеров первого звена



Теоретические представления о том, какие функции менеджеры исполняют и в каких видах мастерства они нуждаются, всё же не дают полного описания их фактической деятельности. Функциональный и эмпирический подходы к менеджменту помогают нам понять, что менеджеры делают, но дают недостаточное представление о том, как они это делают. Ряд исследований о распределении практикующими менеджерами своего времени был предпринят для того, чтобы помочь перспективным менеджерам представить, как они будут проводить свои рабочие дни в этой сфере.

№ п/п	Обязанность	Процент времени	Частота исполнения
	Контроль	21	Каждый день
	Развитие и обучение подчиненных	14	Каждый день
	Планирование	14	Каждый день
	Распределение времени	10	Каждый день
	Посещение заседаний, совещаний	8	Каждый день
	Принятие решений	5	Каждый день
	Чтение и самообразование	5	Каждый день
	Ответы на запросы подчиненных	4	Каждый день
	Написание писем и деловых бумаг	4	Каждый день
	Создание мотивационной атмосферы	3	Каждый день
	Общение с нижестоящими лицами	3	Каждый день
	Деятельность по налаживанию коммуникационных связей	3	Раз в два месяца
	Общение с нижестоящими лицами	3	Каждый день
	Представление компании	3	Каждый день

Рис. 14.4 - Обязанности менеджеров среднего уровня

Исследование фактических обязанностей менеджеров показало, что руководители первого звена исполняют все обязанности и используют все виды мастерства, которые мы обсуждали выше. Как видно из рисунка 4, менеджеры первого уровня проводят 15% рабочего дня, занимаясь контрольной деятельностью, 12% - решая различные проблемы и 11% - занимаясь планированием. Отметим особо, что согласно приведенным результатам исследования около половины рабочего дня этих менеджеров занято различными формами общения.

Функции контроля и планирования занимают больше всего рабочего времени у менеджеров среднего уровня. Относительно много времени у них уходит также на обучение и развитие подчиненных - 14%.

Каждое управленческое дело и каждая фирма, конечно, в чём-то различаются, но это исследование даёт вам возможность предположить, чем будет занято ваше рабочее время в качестве менеджера.

Исследуя фактическую деятельность высших менеджеров, эксперт и профессор менеджмента Генри Минцберг пришёл к выводу, что эти менеджеры играют три взаимозависимых роли: межличностные, информационные и роли принятия решений. Они (роли) представляют типы поведения, которые характерны для людей, занимающих управленческие позиции. Причём каждый высший менеджер исполняет эти роли в разной манере. Способ, которым высшие менеджеры решают исполнять свои роли, в определённой степени зависит от их личного мастерства и характеристик, служебного положения, официальных полномочий и статуса в организации.

Под межличностными ролями Минцберг понимал виды деятельности, которые исполняют высшие менеджеры, исходя из их формального положения в фирме. Он определил следующие межличностные роли: номинальный начальник, лидер и связующее лицо. Так, менеджеры поступают как номинальные начальники, когда они исполняют значительные формальные или символические обязанности, например, при вручении служебных наград или подарков в связи с выходом в отставку. Как лица, стимулирующие окружающих людей к действиям, высшие менеджеры исполняют свою роль лидера. Когда менеджеры работают над установлением более продуктивных взаимоотношений между членами группы и членами других групп, они исполняют роль связующего лица.

К информационным ролям относятся те действия высших менеджеров, посредством которых они становятся информационными центрами своих групп - главными пунктами для получения и отправления как внутри, так и вне организации информации, что является жизненно необходимым для продуктивной деятельности. В значительной степени, как следствие их официальной власти и статуса и их результативных межличностных ролей, менеджеры действуют в таких информационных ролях, как наблюдатели распространители и представители. Как наблюдатели, высшие менеджеры используют информацию, собранную посредством их деятельности в качестве связующих лиц, а также информацию, которая стекается к ним на их иерархический уровень, для того, чтобы всесторонне оценить ситуацию и возможности развития организации. Они следят за важными изменениями в традиционных моделях поведения потребителя, например, или за неожиданными изменениями в деятельности работника, переменами в экономических показателях. В роли распространителя менеджеры по своим каналам связи передают другим информацию, которую они собрали и оценили. Они это делают для того, чтобы приобрести личное влияние и воздействовать на решения других. В роли представителя высшие менеджеры представляют свои группы при взаимодействии с внешними лицами, например, при ответах на вопросы прессы.

Официальная власть и статус высших менеджеров в сочетании с их влиянием, полученных посредством межличностных и информационных ролей, достигает своей кульминации в четырех ролях «принятия решений», которые отражают наиболее важную обязанность высшего менеджера. В роли антрепренеров менеджеры последовательно борются за выработку решений, которые улучшают работу их объединений новыми, производительными, ориентированными на рост путями. Как люди, регулирующие отклонения, они поддерживают надлежащий уровень стабильности в группе. Высшие менеджеры должны иногда действовать быстро и решительно, чтобы удержать или восстановить контроль над подчиненной им деятельностью. В роли распределителя ресурсов высшие менеджеры в соответствии со своими полномочиями решают, кто в их группах будет получать необходимые (но часто недостаточные) человеческие, финансовые, материальные и информационные ресурсы. И в роли посредника высшие менеджеры заключают сделки с лицами и группами внутри своих подразделений, с организацией в целом и даже с внешними лицами. Хотя учение Минцберга связано только с высшими менеджерами, роли, которые он определил, можно рассматривать шире. Его исследование в равной степени, можно отнести к ролям менеджеров на всех уровнях, хотя важность отдельных ролей будет различаться. Овладение всеми этими ролями важно для каждого менеджера.

Три вида управленческих ролей, выделенных Минцбергом, имеют важное значение для практикующих менеджеров.

Тот факт, что три основных роли можно подразделить на десять различных, но все же взаимосвязанных ролей, показывает - сколь многообразный характер носит деятельность менеджера. Оценка числа и разнообразие этих ролей помогает нам понять, почему деятельность менеджеров столь сложна; почему кажется, что менеджеры «носят так много шляп», и почему так много перспективных менеджеров терпят неудачу, когда они, в конце концов, продвинулись до высокого управленческого уровня.

Высшие менеджеры	Межличностные роли	Роль номинального начальника Роль лидера Роль связующего лица
	Информационные роли	Наблюдатели, распространители, представители
	Роли принятия решения	Антрепренеры Регулирующие отклонения Распределители ресурсов Посредники

Рис. 14.5 - Виды управленческих ролей по Минцбергу



Если менеджер или его команда не могут успешно исполнять эти роли, то они не смогут правильно функционировать. Поскольку немногие менеджеры способны быть в равной степени знатоками всех десяти ролей, то для обеспечения индивидуального успеха менеджера и всей группы следует развивать команды, чтобы поддержать менеджеров в исполнении всех ролей.

Поскольку менеджерам требуется значительное время, чтобы исполнять все десять ролей, то даже при активной поддержке хорошей команды они должны эффективно управлять своим временем.

14.3 Менеджмент как научная теория и искусство руководства людьми

В современном виде впервые научная теория менеджмента появилась в конце прошлого столетия в связи с опубликованием в 1881 г. курса Дж. Вартона для преподавания в колледже. Более важным является 1991 1 г., когда была опубликована первая книга по менеджменту «Принципы научного управления» Ф. Тейлор. В этом же году в Америке была проведена первая в истории научная конференция. Позже вышло ещё несколько книг, которые заложили основы менеджмента. Менеджмент - это научная теория, т.к. можно выделить предмет и объект исследования. Этой проблеме уделял внимание Л. Гьюлик. Предметом этой науки являются управленческие отношения:

субординации (подчинения);

координации (согласования);

дисциплины;

ответственности;

инициативы.

Своим объектом менеджмент имеет организации людей различного типа. Поэтому в обращении употребляются такие слова как менеджмент культуры. Задача менеджмента состоит в том, чтобы изучить практический опыт, выявить причины успехов и неудач, обосновать возможность широкого использования удачных примеров руководства организациями. Наука управления занимается такими проблемами, как формирование и обоснование принципов и методов управленческой деятельности, определение наиболее целесообразных структур построения организаций, определение способов совершенствования информационного обмена, разработка приёмов манипулирования поведением людей и др. Т.к. эта наука возникла сравнительно недавно, её принято называть молодой. Наибольший вклад внесли американские ученые, но нельзя отрицать значения исследований наших ученых. Разрабатывались модели оптимального функционирования фирмы, демократизации управления (Нерчиенцев, Ванников и др.).

Отличительной особенностью менеджмента как научной теории является наличие в ней большого числа различных направлений, это целостная система воззрений различных учёных. Он не даёт общепринятых рекомендаций. Менеджмент - бурно развивающаяся наука, в последние годы кол-во результатов исследований растёт. Сейчас происходит процесс, который называется тихой управленческой революцией - кардинальным образом изменяется система воззрений, доминирующих в этой науке. Сегодня в теории менеджмента развиваются такие идеи, как ориентация руководства на самореализующегося человека; подход к любой организации как к живому организму, который находится в сильной зависимости от изменяющихся условий; подход к любой организации как неотъемлемому элементу общества, стремящемуся быть его достойным членом.

В науке менеджмента сегодня большое внимание уделяется вопросам новой культуры организации. В качестве высших ценностей выступают стремление к переменам в лучшую сторону, готовность к риску, ориентация на освоение всё новых и новых возможностей. Наука менеджмент занимается не только производством новых знаний на базе исследования управленческих законов, но и оценкой (анализом, обобщением) реальной практики. Поэтому менеджмент называют синтезом научного знания и практического опыта. Ещё одна особенность управленческой теории связана с ее применением: не удается применить теорию без каких-либо изменений. Успех или неудача при попытке внедрить теорию в практику в значительной степени определяется умением руководителей. Два разных руководителя, внедряя одни теоретические выводы управленческой теории, получат два разных результата. Поэтому управленческую мысль считают не только наукой, но и искусством. Менеджмент выступает в 3-х аспектах: 1) научная дисциплина; 2) обобщение накопленного опыта; 3) искусство конкретных руководителей. В этой связи можно сказать ещё об одной особенности управленческой мысли - она непрерывно обогащается и развивается.

14.4 Основные этапы развития управленческой мысли. Ведущие школы менеджмента

Есть рубежи, где осуществляется переход от одной системы взглядов к другой. За основу периодизации этапов развития управленческой мысли можно взять 3 момента:

1) какому из факторов уделяется наибольшее внимание - технологическому или человеческому;

2) признается ли значение внешнего воздействия на менеджмент;

3) вкаком разрезе в основном рассматриваются проблемы. Если их применить, можно выделить 4 исторических этапа:

От начала века до 30-х гг. На этом этапе характерно повышенное внимание ученых к технологическому фактору, игнорирование внешних воздействий, основное внимание на внутренних резервах и возможностях, процессный подход к рассмотрению проблем;

30-60 гг. Характерно наибольшее внимание человеческому фактору, абстрагирование от внешней среды, процессный подход к управлению;

60-70 гг. Возврат к технологии управления, уже обращали внимание на зависимость управления от нерегулируемых внешних условий, проблемы начали рассматриваться системно;

4) конец 70-х - начало 80-х гг. Характеризуется усиленной разработкой вопросов управления человеческими ресурсами, признается влияние на управление внешней среды, большое внимание уделяется анализу нестандартных ситуаций, проблемам управления в условиях неожиданностей, ситуационный подход к рассмотрению проблем. Каждый этап вносит всё новые знания. На пути развития управленческой мысли формировались отдельные школы, каждая из которых научно вырабатывала свою концепцию, свое видение проблем управления, делала ставку на те или иные методы и методики:

1) классическая научная школа, которая распадается на рационализм, административную школу, бюрократическую доктрину;

2) школа человеческих отношений;

3) поведенческая школа;

количественная школа;

5) школа системных исследований (социальных систем);

6) рыночная концепция управления;

7) школа стратегического управления.

Для классической школы характерно повышенное внимание вопросам рациональной организации управления, попытка разработать универсальные принципы управления, раскрыть содержание функций управленческой деятельности, разработать наиболее рациональную структуру аппарата управления, детально проработать рациональные приемы деятельности управленческого аппарата. Представители несколько упрощенно походили к проблемам менеджмента, считали, что качество управления зависит в основном от руководителя и от того, как хорошо построена сама организация. Чтобы улучшить управление, надо мобилизовать внутренние резервы, максимально использовать все имеющиеся ресурсы. Сформировали такие основные положения, как:

постановка цели как исходный путь управления;

опора на здравый смысл;

признание ошибок и поиск их причин;

совершенствование управления на основе рекомендаций компетентных профессионалов;

справедливое отношение к персоналу: дисциплина, контроль, поощрение людей.

Школа обосновала важнейшие функции управленческой деятельности: выработка решений, организация их выполнения. Классики детально проработали структуру аппарата управления, рекомендовали разделить аппарат на специализированные службы, закрепленные за каждой соответствующей функцией. Вклад этой школы в управленческую мысль недооценили, т.к. это первая попытка. Представители: Тейлор, Эмерсон, А. Файоль, Вебер и др. Представители школы человеческих отношений в отличии от рационалистов основное внимание сконцентрировали на путях совершенствования управления людьми (мотивация).

На основе социальных экспериментов они доказали, что можно добиться высоких результатов труда не только за счёт повышения з/п, но и за счет создания благоприятного морально-психологического климата, внимания и забот руководителей о подчиненных. Школа призвала руководителей советоваться со своими подчиненными, т.к. от них могут исходить полезные идеи, создавать благоприятные условия для общения людей в процессе совместной трудовой деятельности.

Представители: М. Фоллетт, Э. Мэйо, Паркер. Представители поведенческой школы предложили использовать достижения психологии в управлении. Изучались такие проблемы, как лидерство и авторитет руководителя, характер и типы власти, проблемы межличностных отношений в коллективах. Они развили дальше исследование школы человеческих отношений по вопросам мотивации труда. Представители: Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, Манлекап. В количественной школе основной упор делали на использование математики, кибернетики, вычислительной техники для совершенствования менеджмента. Активно занимались моделированием управленческих систем, разрабатывали методы количественной оценки параметров управления, оптимизации управленческих решений. Представители: К. Арджирис. Школа системных исследований занималась вопросами взаимодействия управления с окружающей средой, приспособления организаций к меняющимся условиям окружающей среды. Много внимания уделялось совершенствованию структуры организаций, организационной культуры. Представители: П. Друкер. В рыночной концепции управления много внимания уделялось вопросам выработки стратегии, максимально отвечающей требованиям рынка, рассматривались проблемы анализа конкурентной позиции фирмы. Большое внимание уделялось исследованию рыночной конъюнктуры, проблемам прогнозирования спроса, вопросам формирования имиджа фирмы, связи менеджмента с общественностью. Представляла как бы синтез теорий и менеджмента и маркетинга. Школа стратегического управления разрабатывает вопросы организациями в нестабильной быстро меняющейся среде, систему мер в условиях возникновения стратегических неожиданностей, исследуют такую область, как реинженеринг бизнеса. Отдельным направлением этой школы является рискменеджмент. Много внимания уделяет проблеме формирования в организации запаса прочности, прежде всего культуры, информации, технологии.

14.5 Основы теории мотивации

Мотивация - процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребность - это состояние человека испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Люди трудятся для того, чтобы удовлетворить свои потребности.

Потребности могут быть - естественными (в пище, воде), и социальными (в признании, славе);

- врожденными (в общении);

- и приобретенными (в обучении);

- первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость);

- и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Структура мотивов трудового поведения

Любому человеческому действию предшествует мотив. Мотив - это то, что непосредственно побуждает человека к действиям. Мотив - это то средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации и объектам. Мотивы - это побуждение человека к действию, направленные на результат (цель).

Мотивы - это побуждение человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации нашло отражение в ряде мотивационных теорий, которые делятся на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать.

Наиболее известными содержательными теориями является теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлеланда и Герцберга.

Разработанную Маслоу систему иерархии потребностей иногда называют «пирамидой» Маслоу, которая означает, что человек при удовлетворении потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому. (пример)

Рис. 14.6 - Иерархия потребностей (лестница Маслоу)

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией.

Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения.

К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория постановки целей Э. Лока.

Согласно теории Врума мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:

- ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат;

- ожидание того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Сторонники процессуальных теорий считают, что поведение людей определяется не только потребностями, но и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения, действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

В соответствии с теорией ожиданий эффективность мотивации зависит от трех факторов. Во-первых, от соотношения затрат и результатов. Во-вторых, от ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это ценность поощрения или вознаграждения или степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если для человека ценность поощрения низка, то такое вознаграждение и не будет в достаточной степени стимулировать труд.

Теория справедливости утверждает, что люди всегда сравнивают полученное вознаграждение и затраченное усилие, а также свое вознаграждение с тем, что получили другие. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то возникает психологическое напряжение, которое снимается либо изменением уровня затрачиваемых усилий, либо попытками изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элемент теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Вознаграждение за результаты может быть внешним (премия, похвала руководителя, продвижение по службе) и внутренним (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения). Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. В теориях, существовавших ранее, считалось, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде.

В большинстве рассмотренных теорий поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество;4) духовное совершенствование.

Знание целей человеческой деятельности и средств их достижения является важным инструментом системы управления персоналом.

Под мотивацией понимается воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качестве человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т.п. Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника.

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Стимулы к труду выражают определенные формы воздействия на человека с целью привлечения его к труду и осуществления его экономических интересов.

Стимулы можно разделить на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему материально-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и не денежными.

К денежным стимулам относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. В целом материальные стимулы имеют в своей основе заботу индивида о материальном вознаграждении труда или же состоят в стремлении улучшить условия труда, общие условия жизни.

Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление прав на приобретение дефицитных благ, предоставление жилья, обеспечение детским учреждениями. Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические, творческие.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на доску Почета, присвоение различных званий, формирование высокого общественного мнения коллектива о работнике.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.

Важное место среди социально-психологических стимулов принадлежит тому климату, настрою, который складывается в коллективе. Социально-психологический климат воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми.

Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе этого процесса творческих задач.

С точки зрения носителей воспроизводственною процесса (личность, коллектив, общество) можно выделить типы стимулов - личные, коллективные, общественные. Наибольшую значимость имеют личные стимулы к труду. В качестве личных стимулов выступают уровень доходов, содержание труда, условия труда, условия для профессионального роста, морально-психологический климат в коллективе. В качестве коллективного стимула выступает получение прибыли посредством выпуска продукции, соответствующей общественным потребностям. Общественный стимул заключается в приумножении национального богатства.

Значимость тех или иных стимулов для работника зависит от ряда факторов: уровня доходов, возраста, стажа работы. При достижении определенного уровня дохода фактор оплаты труда перестает быть определяющим стимулом к труду, на первый план выдвигаются иные мотивы.

Критерием классификации стимулов трудовой деятельности может выступать также направленность в положительную или отрицательную сторону, т.е. стимулы делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К поощряющим относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся: лишение премий, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.

Между материальными и моральными стимулами существует диалектическая взаимосвязь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении -самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. Применение материальных стимулов без социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять все присущие ему функции в полной мере.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы, поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду.

В экономической теории, заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя физические и духовные потребности работника и членов его семьи.

Различают понятия номинальной и реальной заработной платы. Номинальная заработная плата - это сумма денежной оплаты,

полученная за работу. Реальная заработная плата - это покупательная способность номинальной заработной платы, т.е. количество товаров и услуг, которые реально можно приобрести за номинальную заработную плату.

Цена рабочей силы в стране определяется фондом жизненных средств, обеспечивающих необходимый уровень воспроизводства.

В организации заработной платы различают: 1) формы и системы заработной платы; 2) части заработной платы.

Существуют две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. Применяются и другие формы, например бестарифная оплата труда. Основополагающей формой считается повременная, так как на ее основе, как правило, строятся другие формы, в частности сдельная.

Для организации оплаты труда рабочих в основном применяется тарифная ставка, а для служащих - должностной оклад. Тарифная ставка характеризует оплату за час или день работы, а должностной оклад - за месяц работы.

Разновидностью форм оплаты труда являются системы оплаты труда. Различают несколько систем повременной оплаты труда, в том числе простая повременная и повременно-премиальная.

При простой повременной оплате труда работник получает лишь должностной оклад за отработанное время, распространенная. При использовании повременно-премиальной системы работник кроме оклада получает премии

При сдельной форме оплаты труда определяется норма выработки и, исходя из должностного оклада; работника, рассчитывается сдельная расценка. Различают несколько типовых систем сдельной формы оплаты труда: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная и др. При прямой сдельной оплате труда начисление заработной платы производится по неизменной расценке прямо пропорционально изменению количества работы. Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает выплату сдельного заработка и премий. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает начисление заработка следующим образом: 1) по стабильной расценке за объем работы в пределах трудовой нормы; 2) по повышенной расценке за объем работы, превышающий норму выработки. Сущность аккордной системы заключается в том, что бригаде работников устанавливается определенный (нормативный) объем работы на конкретный период времени с определенной суммой расходов на заработную плату. Сущность бестарифной оплаты труда заключается в том, что каждому работнику коллектива присваивается определенный квалификационный уровень, который не образует оклада. Конкретный заработок работника будет зависеть от фонда заработной платы, который начислен по коллективным результатам труда.

При анализе организации заработной оплаты особое значение имеет деление заработной платы на постоянную и переменную части, различающиеся элементами, составляющими эти части. Постоянная часть включает должностной оклад (тарифную ставку) и районный коэффициент, устанавливаемый для отдельных территорий страны. Переменная часть может быть различной в разные месяцы работы; ее размер зависит как от внешних условий деятельности, так и личных усилий самого работника. Переменная часть заработной платы включает: сдельный приработок; доплаты и надбавки; премии, в том числе текущие, разовые, индивидуальные. Труд выше среднего значения поощряется премиями. В современной практике стимулирования применяется ряд систем, направленных на увеличение вклада индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию, развитию бизнеса. К ним можно отнести систему выплаты бонусов, привлечение работника к участию в акционерном капитале.

3.Партисипативное управление

Программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересовать работников в трудовом процессе, путем расширения их полномочий в деятельности фирмы, получили название партисипативного управления, производственной демократии.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы, но и заинтересован в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересовано принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получая от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипативное управление существует сегодня в следующих формах:

1) участие работников в прибылях и в собственности;

2) участие работников в доходах;

3) участие работников в управлении.

Участие в доходах - это программа мотивирования к сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижению издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшению качества продукции и т.п.

Участие работников в прибылях и в собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий) либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Участие работников в управлении. Это программа их мотивирования путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы, путем представительства, который в ряде стран закреплен законодательно.

Аргументы против партисипативного управления

1. Передача наемным работникам возможностей влиять на принимаемые фирмой решения, а тем более принимать их, разрушает предпринимательские основы капиталистического хозяйства.

2. Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируется не на инвестиции, а на увеличении заработной платы.

3. Работники избегают инновационных решений;

4. Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы в целом.

Аргументы в пользу партисипативного управления

1. Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.