Основы микроэкономики горного предприятия и его энергетических объектов

Демократический стиль руководства характеризуется тем, что в его основе - опора на подчинённых, их советы и мнения. Руководитель даёт возможность членам коллектива проявлять инициативу и активность при обсуждении многих вопросов, рационально решает проблемы делегирования полномочий на низшие уровни управления, служит примером для подчинённых по отношению к труду. Он в наибольшей степени использует эту инициативу трудовых коллективов на основе принципов единоначалия, т.е. широко привлекает к руководству подчинённых, но сам принимает окончательное решение. Руководитель-демократ спокойно относится к критике в свой адрес, стремится к общению с подчинёнными. Он продуманно и обоснованно на базе анализа принимает все ответственные решения. Отсюда вытекают явные преимущества демократического стиля руководства.

Анархический стиль руководства характеризуется некомпетентностью руководителя, который вследствие этого склонен делегировать ответственность за принимаемые решения вышестоящему руководителю или целиком полагается на своих подчинённых, т.е. пускает дело на самотёк. Безусловно, отсутствие компетентного целеустремлённого руководства приносит негативные результаты.

Разумеется, в чистом виде ни один из типичных стилей руководства не существует. Однако, в индивидуальном стиле работы любого руководителя можно заметить различные черты с доминированием одного из стилей руководства, которым и определяется результативность его деятельности.

Среди членов коллектива различают активных, пассивных и резистентных подчинённых. Активные подчинённые при получении задания будут советоваться о его лучшем выполнении, работают добросовестно, с удовольствием и проявлением инициативы. С такими людьми работать легко и приятно. Пассивные работники не проявляют инициативы и смекалки. Им нужно объяснять задание во всех подробностях и контролировать ход его выполнения. С такими людьми работать трудно. Но ещё труднее работать с резистентными подчиненными. Эти люди постоянно в какой-либо форме проявляют сопротивление, стремятся уклониться от выполнения задания или убедить руководителя в ненадобности его осуществления. С резистенцией можно справиться путём контрмер руководителя на причины, заставляющие подчинённого проявлять такое сопротивление. Если это удаётся руководителю, резистентный работник вполне может стать активным помощником.

Наконец, каждый коллектив характеризуется наряду с формальной или официальной структурой, установленной соответствующими нормативными актами и отражающей служебную иерархию, также неформальной. Неформальные отношения складываются стихийно, на основе личных симпатий, интересов, привычек, устремлений. Как правило, каждая неформальная группа имеет своего лидера - наиболее авторитетного человека для всех её членов и оказывающего на них сильное моральное влияние. Лучший вариант - сочетание в лице руководителя формального и неформального лидерства, что может быть обеспечено путём выборности руководителей. Неформальные группы могут быть позитивного и негативного типа. В позитивной неформальной группе установки соответствуют задачам коллектива, а в негативной - они противоречат целям и задачам коллектива. В идеальном случае формальные и неформальные группы совпадают (члены коллектива в то же время образуют группу друзей, а их руководитель оказывается самым авторитетным среди них), В этом случае растёт производительность труда, трудовая дисциплина. В противном случае руководитель и коллектив должны бороться с негативными неформальными группами. Работники управления должны отличаться высокой культурой управленческого труда, которая сочетает в себе совокупность достижений в теории и практике управления, организации управленческого труда с использованием технических средств, а также соблюдение требований, предъявляемых к системам управления и работникам, обусловленных нормами и принципами этики, морали, эстетики, права. Управление, по сути, является сплавом науки и искусстве.



16.8 Методы менеджмента управленческой деятельности как совокупность средств воздействия на объект управления

Методы, т.е. способы осуществления управленческой деятельностью бывают: организационно-правовыми, административными, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационно-правовых методов создаются необходимы условия функционирования фирмы: происходит формирование управленческих структур: нормирование и регламентирования деятельности, обеспечение ее инструкциями, расстановка персонала, определение его прав, обязанностей и др.

Административные методы управления основываются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории, как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование, организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и руководителей.

Организационное нормирование предусматривает количество нормативов, включающее: организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформление найма, увольнения, переводы); трудовые нормативы (разряды, ставки, положение о премировании); эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительных ремонтов); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой); нормативы рентабельности и взаимоотношения с бюджетом (отчисления в бюджет) и др.

Организационно-методическое инструктирование - осуществляется в форме разных инструкций и указаний, действующих в организации. К ним относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнения комплекса работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, определяющие порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными, издаются руководителем организации и обязательны для подразделений, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера и издаются в целях обеспечения, соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание.

Распоряжение - это устное или письменное требование к подчиненным решить определенные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы (установлен порядок учета регистрации и контроля за выполнением приказа). Они издаются руководством организации или лицом, которому делегировал права руководитель.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Этим методом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации.

Руководитель должен заботиться, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскания резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Большое значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Роль экономических методов: мобилизация трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Эти методы делятся на две группы:

Социологические методы - которые направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе трудовой деятельности.

Психологические методы - которые направленно воздействуют на личность человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования можно проводить путем анкетирования, интервьюирования, собеседования и методом наблюдения.

Анкетирование дает необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. На их основе строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая показывает и неформальных лидеров коллектива.

Интервью - это вариант беседы с руководителем для получения необходимой информации.

Метод наблюдения позволяет выявить качество сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Социологические методы исследования предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и индивидуальны. Главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. К результатам психологического планирования относятся:

1) формирование «команд» на основе психологического соответствия сотрудников;

2) минимизация психологических конфликтов;

3) разработка служебной карьеры, исходя из психологической ориентации работника.

Выводы:

1. Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников.

2. Признаками персонала являются: наличие его трудовых отношений с работодателем; качественные характеристики, определяющие деятельность работника на конкретном рабочем месте; целевая направленность деятельности.

3. Основными характеристиками персонала являются его численность и структура.

4. Взаимоотношения подчиненных с руководителем зависят от стиля руководства - манеры поведения руководителя. Выделяют четыре типичных стиля работы руководителей: авторитарный, либеральный, демократический, анархический.

5. Различают различные способы осуществления управленческой деятельностью. Это - организационно-правовые, административные, экономические и социально-психологические.

6. В целях установления соответственности качественных характеристик персонала на предприятии проводится деловая оценка персонала.

Контрольные вопросы

Что собой представляет персонал предприятия.

Назовите основные признаки персонала.

Этапы процесса управления персоналом.

Какие виды обучения существуют.

Назовите методы обучения персонала на рабочем месте.

Назовите методы обучения персонала вне рабочего места.

Что называется периодом адаптации и какие он включает действия.

С какой целью производится профессиональная подготовка работников.

Дать определение деловой карьеры.

Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.

Назовите четыре типичных стиля работы руководителей.

Охарактеризуйте каждый стиль руководства.

Назовите методы управленческой деятельностью.



ТЕМА 17. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР

17.1 Специфика труда менеджера, его место, роль и основные задачи

Менеджер это человек, который наделен соответствующими полномочиями принимать решения и вести за собой других люде, направляя на достижение общих целей.

Менеджер это лидер организации, обладающий формальной властью. Власть предоставляет менеджеру возможность влиять на других людей. Влияние менеджер может оказывать разными способами, в зависимости от этого различаются формы власти: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, на знаниях, личных качествах, на законе, на убеждении и привлечении сотрудников.

Труд менеджера специфичен - его предметом и продуктом является информация, а объектом люди. Труд менеджера преимущественно умственный, сложный, его не возможно измерить в количестве произведенного продукта. Это труд, который требует достаточно глубоких профессиональных знаний, а так же природных способностей оказывать влияние на других людей. В зависимости от полномочий, которыми располагает менеджер, в любой организации принято различать линейных руководителей и функциональных.

Линейные руководители, если организация не маленькая, подразделяется на уровни иерархии - высшие руководители, руководители среднего звена и низовые. Место менеджера в любой организации весьма своеобразно - будучи наделен властью, менеджер выступает связующим звеном между организацией и ее сотрудниками, между организацией и внешней средой, между различными уровнями иерархии организации. Роль менеджера на фирме оценивается сообразно этому, с разных точек зрения: с точки зрения организации в целом, с точки зрения менеджера более высокого уровня, если такие есть, с точки зрения подчинения, с точки зрения коллег по работе, с точки зрения внешней общественности, т.е. государственной власти, различных других общественных формирований, местных жителей. Выполняя все свои роли, менеджер должен выражать интересы, с одной стороны, подчиненных и отстаивать их интересы во всех других сферах, но менеджер, если это высшее звено руководства или маленькая фирма, где нет уровней управления, должен выражать и интересы собственников фирмы. Он должен обеспечить государственные интересы, должен отстаивать интересы потребителей. Интересы эти не могут совпадать, поэтому менеджеру постоянно приходится искать компромисс, и в каждой конкретной ситуации должен правильно определить свои позиции во взаимоотношении разных сторон.

От того, каков руководитель организации, во многом зависит имидж этой организации. Очень часто общественность, средства массовой информации судят об организации исходя из того, каковы ее высшие руководители, с которыми приходилось вступать в личный контакт. У менеджера много задач. Среди них можно выделить такие задачи, как обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, обеспечить благополучие подчиненных, обеспечить выполнение той миссии, для которой организация была изначально предназначена. Работа менеджера достаточно тяжелая и требует полной самоотдачи. В принципе менеджером может быть тот человек, который хочет в значительной части посветить себя работе. Это не значит, что менеджер должен ориентироваться на одну работу, но все же работа должна доминировать в системе его жизненных ценностей.

Важнейшие требования к менеджеру, качества менеджера, основные типы менеджера

Требования, которые предъявляют к менеджеру, весьма разнообразны.

1)Менеджер должен прежде всего уметь ставить задачи для себя и для других людей.

2)Должен уметь сделать выбор в любой ситуации в том числе в такой, когда нет достаточной информации для прояснения этой ситуации.

3)Менеджер должен уметь сформировать единую команду, сплоченный коллектив, который работал бы на достижение общей цели.

4)Менеджер должен уметь делиться своими полномочиями с другими людьми, предоставлять им возможность удовлетворить свои социальные и психологические потребности.

5)Менеджер должен уметь поддерживать межличностные коммуникации, уметь работать с людьми с тяжелым характером, уметь мотивировать людей соответственным образом, налаживать и поддерживать соответствующий климат в коллективе, должен уметь вести переговоры, создавать и поддерживать определенный имидж организации среди ее общественности.

6)Важнейшим требованием к менеджеру является требование быть компетентным, обладать знаниями и в области руководства людьми, и в той области, которая является сферой деятельности фирмой. Он должен быть деловитым, т.е. уметь применять свои знания в реальной практике.

7)На современном этапе, когда бурно развивается научно-технический прогресс, быстро меняется рыночная ситуация, возникли новые требования к менеджеру, которые еще относительно в недавнем прошлом не ощущались. Это требование масштабно мыслить, эффективно действовать в нестандартной обстановке, уметь быстро реагировать на любые изменения, уметь воздействовать на внешнюю среду.

Для того чтобы быть менеджером, человеку необходимы некоторые личностные качества: общительность, властность, терпеливость, настойчивость, инициативность, физическая выносливость, хладнокровие, самокритичность. В управленческой литературе существует большое число различных классификаций типов менеджеров, в основу которых положены разные признаки.

первый вид классификации: классификация по стилю руководства, который доминирует в их поведении. Можно выделить менеджеров-автократов, демократов и менеджеров-либералов.

вторая классификация распределяет менеджеров в зависимости от направлений их главных усилий. Здесь можно говорить о менеджерах, преимущественно ориентированных на работу и на людей.

Могут быть разные сочетания, иногда приводятся достаточно развернутые решетки по этому признаку классификации (менеджер с сильной заботой о работе и о людях, менеджер с сильной заботой о работе и слабой о людях, слабый о работе и сильной о людях и т.д.).

Классификация менеджеров по их характеру: волевые руководители; руководителей с сильной волей, но отзывчивых к людям; слабовольные или слабохарактерные.

Классификация менеджеров в зависимости от их главных преимуществ. В этой классификации выделяют архитипы менеджеров.

Лидер - менеджер, который особенно хорошо умеет налаживать контакты с людьми, умеет вдохновлять их на труд, умеет ставить перед ними цели - пользуется большой популярностью среди людей.

Администратор - хорошее знание дела, знание того, что надо сделать в трудных ситуация, какие надо принять меры, как быстро претворить решение в жизнь. Сильными сторонами его являются логичность мышления, объективность суждений, высокая преданность делу.

Плановик - характерен аналитический склад ума, лучше всех справляется с задачей подготовки многовариантных решений, лучше всех способен организовать и вести методичную работу в спокойной стадийной обстановке.

Предприниматель - инициативность, новаторство, способность пойти на разумный риск, поставить задачу на перспективу, способность осуществить прорыв в какой либо области.

Политик -ему присуще умение налаживать внешние связи, умение так вести любые переговоры, чтобы организация всегда оказывалась в выигрышном положение, лучше всех способен поддерживать имидж фирмы у общественности, часто умеет наладить взаимоотношение фирмы с представителями местной или центральной государственной власти.

Созидатель системы - способность системно подходить к любым проблемам, силен в области информатики, хорошо знает современные средства обработки,передачи и хранения информации, владеет современными приемами подготовки управленческих решений.

Эксперт - обладает способностью критически мыслить, оценивать различные варианты и выбирать наилучший, способен давать советы, способен найти выход из самой неожиданной ситуации. Конечно, в реальной практике не найти такого менеджера, который точно подходил бы под той или иной тип, под ту или иную классификацию. В каждом руководителе присутствую черты различных типов, причем в разных ситуациях они по-разному человеком применяются. В последнее время все чаще встречается система множественного руководства, когда во главе организации стоит не один, а несколько менеджеров, которые последовательно передают управление друг другу в руки. Например, на этапе становления фирмы с задачей лучше справляется менеджер-предприниматель, на этапе зрелости администратор и плановик и т.д.

Функции современных руководителей.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования.

Основная его задача состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, контролировать, оценивать, вознаграждать за труд.

Работа руководителя сводится к выполнению ряда функций:

1) стратегическая - заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании, и считается главной.

2) экспертно-инновационная - в процессе ее реализации руководитель знакомится с последними достижениями НТР, организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

3) административная, объединяющая целый ряд подфункций:

контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки)

организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов и т. д.)

координационную (организация взаимодействия работников)

кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала)

стимулирующую (воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание)

4) коммуникационная (проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т. д.).

5) социальная (создание благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненными и т. д.).

К высшему звену относятся руководители организации и их заместители (председатель и члены совета директоров, президенты, вице-президенты и др. категории менеджеров).

Они определяют миссию, цели и политику и основные стандарты деятельности фирмы, ее структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с гос. органами.

Их обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Первый руководитель (гл. администратор) занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами) является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности 1-ым лицом или его заместителем и несут перед ним ответственность и сохранность вверенного им имущества.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала.

17.2 Современные требования к менеджеру (руководителю)

Черты современного менеджера-компетентность, достоинство и высокая ответственность, чувство нового, умение рисковать, чувствительность к изменениям, подвижность, высокая работоспособность.

Ценится тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо организовывать и управлять, добиваться поставленных целей с наименьшими затратами, который имеет высокий образовательный уровень и профессиональную квалификацию.

Полноценному менеджеру необходимо хорошо знать свой родной и в совершенстве владеть английским языком, уметь оценивать обстановку в деловом мире, знать компьютер и уметь пользоваться глобальными информационными системами. Менеджер должен браться за решение задач на пределе или выше своих возможностей. «Второе дыхание» позволяет достичь цели.

Эффективно работающему руководителю необходимо понимать и принимать тот факт, что выбранное им решение может иметь недостатки. Однако оно должно быть привлекательным с точки зрения конечного эффекта и не парализовать волю подчиненных в достижении успеха. В принятии решений необходимо руководствоваться инструкцией, знаниями, накопленным опытом, рациональностью.

Современными требованиями к менеджеру являются: приятность и обходительность с подчиненными, доброжелательность, доверие, обязательность и выручка, открытость, уметь идти на компромиссы,дающие наименьшие отрицательные последствия.

Качества менеджера: смелость, терпение, способность к сомнению, осторожность, искренность, сострадание, совестливость и др.

Смелость противостоит боязни неудач и страху движения к успеху.

Терпение - чтобы добиться успеха, т. к. мгновенно его добиться невозможно. Сомнения, осторожность сопутствуют принятию ответственных решений.

Кодекс чести менеджера должен быть таким:

уважительное отношение к власти и старшим по возрасту к работникам всех уровней управления,

умение держать данное слово,

понятная и корректная речь,

умение отдыхать и размышлять о своей жизни,

честность и правдивость,

уважение, престиж менеджера, его благополучие должны быть результатами, но не целью,

крепкая и благополучная семья менеджера является залогом процветания фирмы.

Для современного менеджера недопустимы отказ от личной ответственности и сдерживание роста квалификации сотрудников. Быть начальником, а не товарищем.

Нельзя быть чрезмерно принципиальным в оценке действий сотрудников и руководить всеми одинаково, акцентируя внимание на проблемах, а не на целях.

Отрицательные черты менеджера - пользование привилегиями, пресечение критики, не выполнение обещаний.

17.3 Работа с кадрами руководителей

Для любой фирмы эффективная организация работы с руководящими кадрами имеет первостепенное значение, поэтому за рубежом сейчас руководитель по персоналу является вторым лицом в любой фирме. Работа с кадрами управленцев включает в себя: подбор и расстановку руководителей, организацию стимулирования труда руководителей, оценку руководящих кадров, подготовку и повышение квалификации.

Подбор кадров оказывает определяющее влияние на состав управленческой команды, поэтому любые ошибки, допущенные в этой работе, наиболее сильно негативно сказываются в последующем на фирме. Разные организации по-разному подходят к осуществлению этой работы. Часто руководящие кадру ищут, используя личные знакомства, рекомендации людей, которым можно доверится.

Проблема подбора руководящих кадров не имеет однозначного решения. Можно найти руководителя за пределами фирмы, а можно найти его в среде собственных сотрудников. Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы. Приход руководителя со стороны несет какое-то радикальное обновление в организации. В то же время этому человеку гораздо труднее вникнуть в суть проблем, начать действовать, труднее сойтись с людьми. Когда руководитель приходит со стороны, часто возникает большее сопротивление со стороны коллектива.

Местные руководящие кадры быстрее начинают выполнять свои функции. Они лучше воспринимаются подчиненными, но есть, например, обязательства перед друзьями, коллегами по прежнему месту работы. Часто они не способны по-новому взглянуть на деятельность фирмы. Поэтому в общем случае считается, что если смена руководителя требуется при необходимости радикальной реорганизации, лучше взять руководителя со стороны. А если это не связано необходимостью радикального изменения деятельности, то лучше своего.

Разные фирмы в разных странах по-разному к этому подходят. Японцы предпочитают своих, американцы предпочитают сторонних руководителей. Сам отбор кандидатов то же может быть различным. Если речь идет о кадрах высшего звена, то часто свободный подбор исходя из того, какие сложились критерии у тех, кто подбирает кадры (собственники, представители государственной власти). Для основной части менеджеров это подбор по критериям.

Низовые руководители часто проходят конкурс, выборы. С менеджером, который пришел на фирму заключается контракт, в котором оговариваются его права и обязанности, условия работы, ответственность, а так же те случаи, в которых контракт может быть досрочно расторгнут. Расстановка менеджеров по рабочим местам осуществляется с учетом тех полномочий, которыми они наделяются.

Главным вопросом при расстановке рабочих кадров является вопрос о глубине разделения труда - должны ли быть руководители узко направленными или быть универсальными. Здесь так же нет общих рекомендаций (для маленькой фирмы лучше руководители-универсалы, если крупные, то специалисты). Все зависит от конкретных условий, от той системы ценностей, которая сложилась в организации. Организация труда менеджеров предполагает оснащение рабочих мест всем необходимым, установление соответствующих норм, рационализацию труда. Важное значение при этом имеет анализ работы менеджера. В процессе анализа рассматривается состав работ, последовательность выполнения этих работ, анализируется рациональность избранного способа выполнения работ. По итогам анализа принимается решение о возможном исключении каких то видов работ из деятельности менеджера, передачи части полномочий другим руководителям, может быть принято решение о изменении методов выполнения этой работы и т.д. Стимулирование труда менеджера должно учитывать как его квалификацию, мастерство и заслуги перед фирмой, так и конкретные результаты, достигнутые коллективом, которым менеджер руководит.

Основным методом оценки труда руководителей является аттестация. Во время аттестации менеджеру дают оценку вышестоящие руководители, коллеги по работе, подчиненные, а иногда специально приглашенные эксперты. Крупные организации для оценки труда руководителей прибегают к услугам специальных центров оценки, которые определяют на основе тестирования специальные коэффициенты качества менеджера. На них затем ориентируются при стимулировании труда, продвижения по службе и т.д. Аттестация проводится регулярно.

На разных фирмах, для разных менеджеров периодичность аттестации может быть разная. В условиях современного быстро меняющегося рынка

особо важное значение имеет непрерывное образование менеджера.

Основным способом непрерывного образования менеджера является самообучение. Но самообучение необходимо контролировать, особенно если речь идет о молодых специалистах, которые недавно заняли руководящие должности. Кроме того, для того чтобы процесс самообучения был продуктивен, менеджерам должны быть привиты навыки, сформирована потребность в самообразовании. Важное значение имеет рациональная организация труда, чтобы у менеджера было время читать специальную литературу, заниматься самообразованием.

Другой метод повышения квалификации это перевод на другое место, поручение новых заданий, различные стажировки, участие в конференциях, в симпозиумах, обучение с отрывом от производства на различных курсах и школах. Крупные фирмы могут создавать такие учреждения собственными силами, а средние и небольшие прибегают к услугам специализированных учебных заведений. Менеджеры, которые повысили свою квалификацию должны пополнять кадровый резерв. Любая фирма должна заботиться о том, чтобы имелся достаточный резерв управленцев на случай внезапной потребностей в смене руководителя. В состав резерва включаются как правило молодые руководители и специалисты, а также те люди, которые сами изъявляют желание в последующем занять какую то руководящую должность. Конечно, это практикуется не везде, но в последнее время распространено достаточно широко. В резерв могут быть зачислены низовые руководители и руководители среднего звена по итогам прошедшей аттестации.

Выводы:

1. Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действительным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

2. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает центром, куда поступает вся внутренняя и внешняя информация; распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными; разъясняет политику и основные цели организации; передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Требования, предъявляемые к менеджеру очень разнообразны.

4. В зависимости от разных признаков существует большое число классификаций типов менеджеров.

5. Основной задачей современных руководителей является организация выполнения работы силами подчиненных.

6. Ценится тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо организовывать и управлять, добиваться поставленных целей с наименьшими затратами, имеет высокий образовательный уровень и профессиональную квалификацию.

Контрольные вопросы

Дайте определение понятия «менеджер».

Основные задачи менеджера организации.

Важнейшие требования, предъявляемые к менеджеру.

Назовите классификацию менеджеров по разным признакам.

Назовите функции, выполняемые современными руководителями.

Современные требования к менеджеру и его качества

Какая работа проводится с руководящими кадрами.

Какая должна проводиться работа менеджера над собой.

ТЕМА 18. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения.конкретной цели системы менеджмента.

Предтечей управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путём построения для её решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТППи др.);

- подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

- сфера действия (технические, экономические и др. решения);

- цель (коммерческие и некоммерческие решения);

- ранг управления (верхний, средний, низший);

- масштабность (комплексные и частные решения);

- организация выработки (коллективные и личные решения);

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

- объект воздействия (внешние и внутренние);

- методы формализации (текстовые, графические, математические);

- формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

- сложность (стандартные и нестандартные);

- способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с по правкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, коте рый принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в пре жнее время. Однако здравый смысл у людей встречается ред ко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очен: надёжен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтом? опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно j тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к появлению этих решений на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

18.1 Сущность и виды управленческих решений

Решение - вид мыслительной деятельности, связанный с целенаправленным выбором и требующий проявление воли человека. В этом определение важно подчеркнуть ряд моментов - признаки решения. 1) Наличие цели, решение это целенаправленный вид деятельности. 2) Возможность выбора, т.е. решение принимается только в том случае, если имеется разные варианты, возможности. 3) Необходимость применить волевое усилие, т.е. отдать предпочтение одному из вариантов, отказавшись от других, тем самым лишив себя возможности реализовать другие. Решения, которые принимаются менеджерами, управленческие решения, касаются не только самого человека, который делает выбор, и его ближайшего окружения, но многих людей. Эти решения называются организационными. Специфика организационных решений заключается в том, что они обязательно несут за собой определенные негативные последствия для какой-то части организации. В этой связи организационные решения имеют такую отличительную черту, как компромиссность. Решения, принимаемые менеджерами это всегда компромисс. Управленческие решения можно рассматривать с двух точек зрения: как конечный результат выбора и как процесс. Когда управленческое решение рассматривается как процесс, оно выступает в роли самостоятельной функции вида управленческой деятельности. Это первая, исходная функция управленческого цикла. Управленческое решение принято считать центральным звеном в системе всех функций управления. Объясняется это тем, что управленческое решение предопределяет исходный результат всех остальных функций. Именно посредством управленческого решения обеспечивается непрерывный процесс управления во времени. Переход от настоящего к будущему с учетом не только прошлого. Управленческое решение выполняет в управленческом цикле несколько ролей: направляющую, координирующую, организующую и стимулирующую роль. В теории менеджмента существует масса классификаций управленческих решений, которые позволяют определить их характер, позволяют рассмотреть их сущность со всех сторон.

Наиболее часто упоминаемые классификации управленческих решений: важнейший признак классификации управленческих решений - степень обязательности. Управленческие решения могут носить обязательный характер, а могут иметь рекомендательный характер. Чаще всего обязательные решения принимаются линейными менеджерами, а рекомендательные - функциональными менеджерами. По своей направленности различают решения стратегического характера и тактического. По временному признаку - долгосрочные или перспективные решения, текущие или оперативные решения. По повторяемости могут быть разовыми, циклическими и постоянными. Можно классифицировать управленческие решения и по содержанию: экономические, технические, социальные, политические решения. По объекту управления - могут быть решения глобального масштаба (компаньон, сама фирма и ее отделения) и локальные решения (группа, отдел, сотрудник). Чаще всего применяется признак ответственности. Управленческие решения, принимаемые менеджерами, могут иметь юридическую и моральную ответственность. Для решений, которые принимаются постоянно, разрабатывается алгоритм, чтобы ускорить процесс выработки решения и облегчить работу менеджеру. В связи с этим различают управленческие решения алгоритмизированные и размытые. Поскольку управленческое решение оказывает определяющее влияние на всю организацию и связанных с этой организацией групп людей, к управленческим решениям предъявляется ряд требований. Прежде всего это соответствие юридическим законам и нормам нравственности, научная обоснованность, своевременность, реалистичность. Менеджеры могут вырабатывать решения, основываясь на интуиции или на строгой логике, на формальных методах. В зависимости от этого различают интуитивные и рациональные решения. Практика показывает, что чаще всего к интуитивным решениям прибегают на высших уровнях руководства фирмы, поскольку менеджеры высшего звена, как правило, обладают наибольшим опытом, знаниями, определенным чутьем в ситуации. Кроме того, здесь принимаются, как правило, решения глобального, стратегического характера. Для выработки такого решения мало пригоден формальный метод. Рациональные решения в основном принимаются на среднем и низовом уровнях управления.

18.2 Этапы выработки рационального решения. Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений

Складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней.

1) Обнаружение проблемы и ее формулирование. Проблема для принятия управленческого решения может быть обнаружена или на основе симптомов, или в случае выявления существенных расхождений между поставленными целями и достигнутыми результатами, или в случае, когда появляются ранее неучтенные возможности серьезно улучшить какую либо деятельность в организации. После того как проблема обнаружена она анализируется и выявляются причины, которые вызвали эту проблему, после чего проблема формулируется.

2) Анализ управленческих решений. На этой стадии определяется, какие надо принять решения, чтобы решить проблему, кого подключить к выработке решения, на каком уровне управления должно быть принято решение, кого затронет это решений (какое подразделение, каких работников), кому в последующем необходимо будет довести это решение для исполнения и для сведения?

3) Определение целей. Для чего надо решить обнаруженную проблему, что это может дать?

4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов.

5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов. Ограничения могут быть связаны с законодательством, с отсутствием материальных ресурсов, ограниченностью денежных средств, времени и т.д. Критерии также могут быть различны. Чаще всего в качестве критерия выступает прибыль или затраты, но могут быть и критерии временного характера, качественные и др.

6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности. Чаще всего на этом этапе прибегают к оценке критериев в баллах.

7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка.

8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта.

На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап - этап принятия решения.

1) На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения.

2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения - приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д.

3) Утверждение принятого решения.

Последний этап - этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль за ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости. На принятие управленческих решений в организации оказывает влияние многообразные факторы. Принято все эти факторы разграничивать на субъективные личностные и объективные факторы среды.

Субъективные факторы, влияющие на принятие решения- система ценностей менеджеров, которые участвуют в подготовки решения; психологические особенности восприятия проблемы, реакции на те или иные действия; квалификация и образование менеджеров, которые вырабатывают решения; способности к творческому, оригинальному решению, способности предвидения; умение идти на компромисс и другие личностные качества менеджеров.

Среди объективных факторов:

1) доступность информации и возможность получения дополнительной информации.

2) изменчивость среды, скорость, с которой происходят изменения и развивается та ситуация, что вызвала проблему;

3) Взаимозависимость решений. На управленческое решение оказывает влияние ранее принятые решения, на управленческое решение оказывают параллельно принятые решения по другим проблемам.

4) Значимость тех негативных последствий, которые связаны с реализацией данного решения. Наиболее ярко влияние факторов на принятие управленческих решений проявляется в обстановке кризиса. Чем же отличается подготовка управленческих решений в обстановке кризиса? Во-первых, действие некоторых специфических объективных факторов: дефицит времени; давление со стороны разных организаций и лиц на тех, кто принимает решение; недостаток необходимой информации при одновременном лавинообразном нарастании общего объема информации; нарушения в каналах связи. На ряду с этими объективными факторами специфическое действие оказывают субъективно личностные факторы:

разный тип реакции людей на неопределенность,

разный подход к истолкованию событий,

разный подход к оценки значимости угрозы, связанный с кризисом, неуверенность в надежности информации, снижение способностей к творческому мышлению в следствии стресса, стереотипное видение ситуации всеми менеджерами в связи с возникающей спонтанной сплоченностью перед угрозой, общей для всех.

Действие этих специфических объективных и субъективных факторов предопределяет три возможных варианта поведения у менеджеров, принимающих решение.

1 вариант - кризис игнорируется или не воспринимается.

2 вариант - менеджеры растеряны, не успевают за событиями, делают массу ошибок.

3 вариант - менеджеры чувствуют кризис, адекватно оценивают угрозу и степень опасности кризиса, в состоянии найти оптимальное решение.

Организация не должна находится в зависимости от случайной реализации каждого из вариантов. Для этого любая организация должна заблаговременно готовится к вероятным кризисам. В чем заключается такая подготовка с точки зрения повышения качества решения в обстановке кризиса. Во-первых, постоянное совершенствование работы с информацией, поиск наилучших форм подачи информации, представление этой информации, ее структуризации, совершенствование каналов передачи информации и обратной связи. Во-вторых, постоянная работа с менеджерами для развития у них творческих способностей, способностей к предвидению, и предчувствия кризиса, развитию навыков поведения в экстремальных ситуациях. Наконец, это внедрение различных экспертных систем, которые позволяют в сжатые сроки результативно обсуждать проблемы, учитывать разные мнения, находить оптимальные компромиссные варианты.



18.3 Методы и модели подготовки управленческий решений

Методы, которые применяются для выработки рациональный управленческих решений принято объединять в две группы: логические и психологические методы. Логические методы основаны на формальной логике, использование приемов статистики, математического моделирования, использования различных матричных моделей, методы учета взаимосвязей и взаимозависимости (дерево целей и дерево решений), методы экономического анализа, методы инженерных расчетов. Психологические модели основаны на творческом мышлении. Различают индивидуальные и коллективные методы. К индивидуальным методам можно отнести такие методы, как морфологический анализ, т.е. анализ взаимосвязей, взаимозависимостей, построение различных комбинаций этих взаимосвязей и взаимозависимостей. Метод личной аналогии и фантазийной аналогии, когда находят аналог в природе, технике и пр. Так называемый метод анализа характеристик, когда менеджер ставит такие вопросы, нельзя ли сделать наоборот, нельзя ли переделать, изменить, сформулировать проблему по-другому.