Основы микроэкономики горного предприятия и его энергетических объектов

2. Повышается информированность работников и уменьшается асимметричность информации о деятельности фирмы, что способствует ее деятельности и устранению конфликтных ситуаций.

3. Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Выводы:

1. Современный менеджмент - способ руководства, позволяющий гуманным образом направлять интеллектуальные и физические силы людей к достижению каких-то общих целей.

2. Управляющие менеджеры всегда должны учитывать многообразие воздействия, исходящие как внутри, так и извне организации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей перед ними задачи.

3. Поскольку менеджер - это искусство, то менеджеры, принимающие организационные решения о лучшем использовании ресурсов и освоении новых рынков, несомненно, включены в творческий процесс, а развитие ситуации и области деятельности, лабораторные, исследовательские проекты сделали исследование менеджмента более научным.

4. Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

5. Деятельность менеджеров предусматривает семь различных категорий: концептуальное, принятие решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

6. На пути развития управленческой мысли формировались различные школы, каждая из которых выработала свою концепцию, свое видение проблем управления, делая ставку на те или иные методы и методики.

Контрольные вопросы

Дайте определение менеджменту. Почему менеджмент - искусство и наука?

Определите иерархическую связь различных уровней мнедежмента.

В чем заключаются функции менеджмента.

Назовите категории управленческого мастерства.

В чем состоят три вида управленческих ролей высших менеджеров по Г. Минцбергу

Назовите ведущие школы менеджмента.

Назовите три взаимосвязанных ролей высших менеджеров.

Дайте определение понятия мотивации.

Что означают понятия: потребности, мотивы, цели.

Раскройте сущность содержательной и процессуальной теории мотивации.

Назовите представителей процессуальных и содержательных теорий.

Какие Вы знаете стимулы.

Как делятся материальные стимулы.

Что относится к нематериальным стимулам.

ТЕМА 15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

15.1 Понятие структуры управления организации и ее элементы

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определёнными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные.связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчинённой производству и меняться вместе с ним и стратегией развития. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

15.2 Виды организационных структур, их достоинства и недостатки

Линейная структура, ее достоинства и недостатки.

Рис. 15.1 - Линейная структура менеджмента

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы:

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и чёткость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинённым;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

-- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки.

1. Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением:

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определённых областях.



Рис. 15.2 - Линейно-штабная структура

Существуют некоторые недостатки:

- недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован, на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

Рис. 15.3 - Функциональная структура менеджмента

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создаётся основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определённые недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых рсчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчинённый»).

Матричная структура, ее достоинства и недостатки

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рис. 15.4 - Матричная структура менеджмента

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоёмких отраслях.

Преимущества состоят в следующем:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций;

- принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существующие недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дивизиональная структура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

2. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителей производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координирующих деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:

Достоинства дивизиональной структуры:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

Рис. 15.5 - Схема продуктовой структуры

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

Выводы:

1. Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках разработанной структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

2. Отражая цели и задачи фирмы, структура меняется вместе с изменением производства и стратегией развития организации.

3. Структура управления также отражает и функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

4. Для каждого вида организационной структуры характерны достоинства и недостатки.

Контрольные вопросы

1. Поясните построение линейной организационной структуры управления, ее преимущества и недостатки.

2. В чем различия линейно-штабной и функциональной организационных структур управления.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Ее достоинства и недостатки.

4. Преимущества и недостатки матричной структуры управления.

5. Дивизиональная организационная структура управления. Ее достоинства и недостатки.

ТЕМА 16. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

16.1 Кадровый потенциал предприятия

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы.

Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например; занятых тяжелым трудом, «занятых» на обрабатывающих центрах, рабочих основных и вспомогательных профессий, руководителей, специалистов, служащих и т.д.

Основными признаками персонала являются:

1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом).

Работающие собственники и совладельцы включаются в состав организации, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответственную оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации.

2) Обладание определенными качественными характеристиками (профессиональная специальность, квалификация, компетентность), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте.

3) целевая направленность деятельности персонала, то есть обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Персонал организации состоит из персонала управления этой организации и ее подразделений (руководители, специалисты, служащие, основные и вспомогательные рабочие, и работники охраны).

Работников аппарата управления организации или ее подразделений называют менеджерами.

Менеджеры (управленцы) - полностью или преимущественно заняты управленческим трудом.

Квалификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению.

По этому признаку управленческие работники делятся на три группы:

руководители.

специалисты.

технические исполнители.

Руководители - принимают решения.

Специалисты - готовят специальную информацию для их принятия.

Технический персонал аппарата управления - доводит решения до и исполнителей.

Руководители делятся на:

Линейный персонал.

Функциональный персонал.

Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (цехами, участками) предприятий, фирм. К ним относятся и их заместители.

Функциональные - руководители функциональных служб (отделов, бюро) и их заместители.

Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом.

Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления.

Специалисты аппарата управления (инженеры, экономисты, юристы) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений и обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, технологические и так далее).

Технический персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, табельщики) - осуществляют обслуживание процесса управления и обеспечивают передачу управляемой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

В группе руководителей выделяются уровни, категории и ступени.

Руководители первичных ступеней управления или руководители первой категории:

Начальник бюро.

Начальник отдела.

Ведущий специалист первой категории.

Руководители высшей категории - это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Службы по управлению персоналом вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями.

Цели управления персоналом следующие:

1. Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности.

2. Разработка штатных расписаний в соответствии со стратегией организацией и ее структурой.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований (модели должностей).

4. Обеспечение рабочего места специалистами, подбор и отбор персонала.

5. Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, перемещения.

Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование.

Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений. Профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов.

Формирование резерва персонала. Лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребностей в персонале.

Управление занятостью.

Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Регулирование трудовых отношений, требования психофизиологии, этики, эстетики и экономики труда.

Подготовка и переподготовка персонала.

Иерархию целей управления персоналом можно представить в следующем виде:

Этапы процесса управления персоналом можно представить следующим образом:



Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Мотивация результатов труда и поведения персоналом	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

При определении круга задач по управлению персоналом выделяют так называемые основные дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные задачи, определенные в этапах процесса управления персоналом.

К дополнительным относятся задачи, которые выполняются совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляет внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К ним относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (организации информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Определение потребностям в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников так и установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчет необходимой численности работников на определенный период.

Для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормативы численности.

Качественная потребность; т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывает исходя из:

профессионально-квалифицированного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки.

При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности.

При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о количественной стороне планирования кадрового потенциала.

Набор персонала осуществляется фирмой как за счет внутренних источников (поиск внутри фирмы), так и внешних (поиск за пределами фирмы).

Источниками набора персонала могут быть:

а) знакомые и сотрудники;

б) частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

в) учебные заведения;

г) инициативные, обращения в фирму людей, желающих получить работу;

д) рекламные объявления.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, способностями, деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Под принципом сменяемости понимается процесс изменения места работников в системе разделения труда.

Отбор персонала - это часть работы по найму, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов на вакантные должности требованиям фирмы.

Отбор является завершающим этапом работы по найму. Его задача - нанять из числа претендентов на рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям фирмы.

Чтобы отбор был эффективным, необходимо четко определить требования к кандидатам на вакантные должности, какими характеристиками они должны обладать

Выделяют 4 группы характеристик:

автобиографические (возраст, пол, семейное положение);

профессиональные (базовое образование, профессия, квалификация, специализация, продолжительность и тип обучения, соответствие образования предлагаемой вакансии);

опыт (стаж) работы по данной профессии (профессиональная динамика, владение смежными и другими профессиями, опыт организуемой работы, общие навыки, например опыт вождения автомобилем);

- личностные или психологические характеристики (уровень интеллекта, заинтересованность, целеустремленность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и т.д.).

Процесс работы по отбору персонала следующий:

- анализ документов,

- собеседование,

- тестирование,

- проверка рекомендаций и послужного списка,

- медицинский осмотр,

- испытательный срок.

Наиболее распространенными в; настоящее время методами первичного отбора являются: анализ резюме, анализ анкетных данных.

Анализ документов. Российское законодательство предусматривает при поступлении на работу обязательное предъявление 3-х документов; паспорт (удостоверение личности); трудовой книжки, диплом об образовании.

Практика отбора современных фирм использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает форму анкеты» позволяющую получить подробную информацию о рабочей деятельности, образовании кандидата, характеристик кандидата еще до проведения собеседования. Для опытного менеджера по персоналу анализ представленных документов дает объем информации, достаточный для составления гипотез и плана собеседования,

Собеседование не является одноразовым актом. Уже первичное знакомство кандидата на вакантную должность и менеджера, их взаимодействие при получении и заполнении необходимых документов представляют собой элементы собеседования и могут быть использованы для принятия решения о найме. Тем не менее, собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура, которая может быть ориентирована на разные задачи:

а) если ситуация с приемом уяснена при изучении документов и первичном знакомстве с кандидатом на вакантную должность, задача собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, обсудили, приняли или отклонили основные условия найма.

б) если собеседование является частью селективной работы, то оно должно проводиться по разработанному плану, а вопросы к кандидату должны быть заранее продуманы и сформулированы.

Беседа может быть свободной (в виде вопросов) или дополняться процедурами заполнения анкет.

Проверка рекомендаций послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются предыдущее место работы и образование.

Тестирование. Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им кандидаты заполняли медицинские вопросники или проходили или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния кандидата в момент найма; и необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Испытательный срок. В Российском трудовом законодательстве таковой (до 3 месяцев) и предусматривается как одна из форм трудового найма.

При этом условия испытания и его продолжительность должны быть оформлены в приказе (распоряжении) о приеме на работу. По истечению испытательного срока подводятся его итоги. Если неудовлетворительный результат - работник увольняется, если положительный - с ним заключается трудовой договор на продолжение работы.

По результатам отбора на работника заводится карточка или личное дело (Ф. Т-2), в котором отражаются все исходные данные о нем, а в будущем -изменения, характеризующие его трудовую жизнь (перемещение работника по службе Ф. 1-5), оформление отпусков (Ф. Т-6), при увольнении (Ф. Т-8).

Организация текущего хранения документов по персоналу осуществляется в течении 75 лет.

16.2 Адаптация новых работников

После приема нового работника, с ним необходимо провести специальную работу по его ознакомлению с фирмой, её целями и содержанием работы. Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождение сотрудника в круг новых профессиональных и социальных экономических.

Этот период заботы о новом работнике и помощи ему называется периодом адаптации и включает следующие действия:

общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (ее цели, ценностях, культуре) об условиях труда и отдыха;

производственный инструктаж;

подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

подведение итогов испытательного срока (если этот метод отбора использовался).

16.3 Подготовка и продвижение персонала

Профессиональная подготовка работников производится в целях углубления, расширения и дополнения профессиональных навыков ее работников.

Мероприятия по повышению квалификации могут производится как внутри организации, так и вне ее (родственные предприятия, учебные заведения). Методы обучения в учебных заведениях: семинары, лекции, стажировки. Методы подготовки без отрыва от производства:

передача опыта (наставничество);

смена рабочего места в целях повышения квалификации (ротация рабочего места);

делегирование полномочий по определенному кругу вопросов;

метод консультирования;

показ приемов работы;

тренинг (освоение новой техники и новых условий организации труда);

ступенчатая подготовка - форма обучения, связанная с квалификационным или должностным ростом (планирование карьеры.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему

социальных льгот.

Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера менеджера, карьера преподавателя, юриста и т.д.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер.

16.4 Этапы карьеры

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств» необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

Этапы карьеры	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
		Подготовка к	Безопасность,
Предварительный	до 25 лет	трудовой деятельности, выбор области деятельности	социальное признания
		Освоение работы,	Социальное
Становления	до 30 лет	развитие профессиональных навыков	признание, самореализация
		Профессиональное	Социальное
Продвижения	до 45 лет	развитие	признание, самореализация
		Плато профессионального	Социальное признание,
Сохранения	до 60 лет	уровня, повышение квалификации,	самореализация, удержание
		передача собственного опыта	независимости



Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длятся до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, потому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д. С этой целью на сотрудников, потенциально способных сделать карьеру, составляется карьерограмма.

Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.

В целях оптимизации системы управления каждый служащий должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3-5 лет с момента назначения на должность.

16.5 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Процесс деловой оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:

а) разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

в) определения времени и места проведения деловой оценки;

г) установления процедуры подведения итогов оценивания;

д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

е) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценивания работников.

В современном кадровом менеджменте организаций нашли широкое распространение нескольких методов:

метод шкалирования, когда для каждого сотрудника устанавливаются на шкале его характеристики;

метод ранжирования - несколько оценок выстраиваются в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов). При ранжировании руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов - от лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый период;

метод характеристик проявляется в виде составления на отдельного сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя;

метод «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок выставленных ему экспертами;

сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими;

метод управления посредством установки целей. Сначала работник совместно с руководителем определяет ключевые цели на конкретный временный период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и менеджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана;

метод аттестации «360%». Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника.

Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров применяют специальные программы, получившие название «Центры оценки потенциала» (от англ. - ассесмент).

Ассесмент - метод оценки сотрудника, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры; тесты; письменные работы и т.д.

Кульминацией системы оценки персонала является аттестация, которая чаще всего проводится один раз в год.

Аттестация - это форма оценки уровня квалификации работника результативности его деятельности, выполнения им должностных обязанностей.

Согласно трудового законодательства в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры деловой оценки работников.

16.6 Стили руководства и методы управления кадрами

Трудовой коллектив предприятия, учреждения, организации есть основная производственная ячейка общества, и осуществляет широкие полномочия в политической, экономической, социальной жизни общества. В сое гав трудового коллектива предприятия входят работники цехов, отделов, участков, бригад, служб и других структурных подразделений.

Участие трудовых коллективов в управлении производством реализуется по следующим направлениям: обсуждение проектов перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия; осуществление мер по выполнению производственных заданий и договорных обязательств, развитию хозрасчёта; заслушивание администрации о ходе и результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия; осуществление мер по внедрению прогрессивных форм организации труда; контроль за применением действующих норм труда и условий его оплаты; внесение предложений по сокращению ручного, тяжёлого физического труда и др.

Основная форма осуществления полномочий коллектива в управлении - общее собрание (конференция) трудового коллектива. В период между собраниями полномочия трудового коллектива выполняет его совет, который сосредоточивает своё внимание на развитии инициативы трудящихся и активизации человеческого фактора для увеличения их вклада в результативные показатели деятельности предприятия. Основными функциями такого совета являются контроль за выполнением решений собрания трудового коллектива; заслушивание администрации о ходе и результатах выполнения производственных заданий и договорных обязательств; принятие решений об использовании фондов экономического стимулирования, о подготовке и повышении квалификации кадров, об избрании советов коллективов производств, цехов, служб; о совершенствовании управления предприятием и его организационной структуре.

В процессе управления коллективом (особенно при формировании бригад и малых рабочих групп) необходимо учитывать личностные качества, эмоционально-физическое состояние работников и их совместимость. В первую очередь обращают внимание на тип реакции человека на внешние условия, его темперамент (соединение моторного, психического и эмоционального начал), соответствующий типу нервной системы и характеру нервных процессов.

Каждый человек, в зависимости от типа темперамента, играет в коллективе определённую роль. Различают ролевые функции генераторов идей, эрудитов, исполнителей, организаторов и критиков. По отношению друг к другу ролевые функции делятся на: конкурирующие и дополнительные. Например, представители одной и той же ролевой функции оценивают друг друга ниже по сравнению с нейтральными экспертами т.е. конкурируют), а представители противоположных ролевых функций - выше, чем нейтральные эксперты (дополняют друг друга). На творческой дополняемости работников основано явление парного сотрудничества, обеспечивающего высокую результативность при совместной работе. Учёт выявления дополнительности ролевых функций необходим и весьма перспективен при формировании малых рабочих групп.

В чистом виде каждый из охарактеризованных типов нервной системы встречается редко. Обычно в человеке сочетаются отдельные типы с преобладанием какого-то из них (по которому судят о характере человека). В этой связи важно знать как преобладающий тип, так и другие составляющие характера. Это позволяет создать возможности использования в коллективе позитивных качеств каждого темперамента: выдержку, хладнокровие и спокойствие флегматика; быстроту действий и энергию холерика; увлечённость и продуктивность работы сангвиника; высокую требовательность к себе и другим - меланхолика.

Всех членов коллектива обычно делят на руководителей и подчинённых, от индивидуальных особенностей которых, совместимости существенно зависят общие результаты работы звена.

16.7 Стили работы руководителей

На практике сформировались четыре типичных стиля работы руководителей: 1) авторитарный; 2) либеральный; 3) демократический; 4) анархический.

Авторитарный (автократический) стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти, самовластным решением многих вопросов коллективного характера, сознательным ограничением контактов с подчинёнными, действиями преимущественно с помощью приказов и безоговорочного их выполнения. Внешне автократы представляются постоянно озабоченными, занятыми людьми, их отличает огромная ответственность. Это обстоятельство служит основным препятствием в общении подчинённых с руководителем. Сильной стороной автократов является стремление руководить, которое позволяет им переносить значительные перегрузки в своей работе. Негативный момент в руководстве таких людей - слабое знание возможностей своих подчинённых, их мнений, нежелание обсуждать важные вопросы с коллективом с целью уменьшения вероятности ошибки при принятии решения, что существенно снижает эффективность авторитарного стиля руководства. Этот стиль руководства оправдан как крайняя мера в экстремальных ситуациях (стихийное бедствие, авария, землетрясение, военные действия).

Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель минимально вмешивается в работу подчинённых. Его ещё называют номинальным стилем руководства. Здесь руководитель не проявляет особой активности. Производственные вопросы обсуждаются формально, без самокритичности, а любой конфликт рассматривается руководителем как отрицательное явление в работе коллектива. Выполнение большинства задач диктуется желаниями подчинённых, поэтому такой стиль руководства не влияет на них активно, на положение каждого из них и в целом на состояние дел в коллективе. Здесь возможны служебные злоупотребления, как и при авторитарном стиле руководства. Развитие такого стиля руководства приводит также к формированию канцелярско-бюрократичес-кого стиля управления и, как следствие, к застойным явлениям. Однако этот стиль руководства оправдан там, где работа носит индивидуальный творческий характер, и в коллективах, занимающихся фундаментальными исследованиями.