Контролирует работы по проекту, составляет ежемесячные отчеты по проекту и предоставляет их начальнику отдела информационных технологий.

Анализирует посещаемость ресурса и работу по продвижению проекта в сети Интернет.

Предоставляет ответы на поступающие запросы клиентов.

Обеспечивает учет выполнения договоров.

Менеджеры по продажам

Занимается поиском потенциальных клиентов.

Ведет коммерческие переговоры с клиентами.

Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы.

Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента.

Мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

Составляет ежемесячный план продаж.

Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании.

Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж.

Ведет клиентскую базу.

Контролирует отгрузки продукции клиентам.

Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

Специалист по кадрам

Выполняет работу по ведению кадрового делопроизводства.

Проводит изучение и анализ должностей и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений.

Ведет учет кадров, связанный с приемом, переводом, увольнением работников, результатов аттестации работников.

Информирует работников организации об имеющихся вакансиях.

Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию карьеры, обучению и повышению квалификации персонала.

Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками организации правил внутреннего трудового распорядка, движения кадров.

Участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины.

Контролирует соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

Вносит информацию о кадрах в банк данных о персонале предприятия.

Офис менеджер

Отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию генеральному директору и сотрудникам компании.

Обеспечивает документооборот компании: входящая и исходящая корреспонденция, регистрация, учет, хранение, архивирование документов.

По поручению генерального директора выполняет копировально-множительные работы.

По поручению генерального директора готовит проекты писем, запросов и других документов, касающихся деятельности компании.

По поручению генерального директора печатает служебные материалы и ведет базу данных.

Готовит совещания и заседания, проводимые генеральным директором (материально-техническое обеспечение, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня).

Организует командировки сотрудников: заказывает авиа - и железнодорожные билеты, бронирует гостиницы.

Организует обеспечение офиса канцтоварами, расходными материалами и иными товарно-материальными ценностями, необходимыми для работы офиса. Организует их приемку, учет, хранение и выдачу.

Осуществляет контроль за надлежащим состоянием офисного оборудования, коммуникаций; при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования вызывает специалистов для проведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания.

Координирует и контролирует работу водителя: (прием заявок на машину и разработка графика использования автотранспорта компании); курьера (прием заявок и разработка графика); уборщицы.

Заведующий хозяйством

Руководит работой по хозяйственному обслуживанию компании.

Обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение, а также соблюдение чистоты в помещениях и на прилегающей территории.

Следит за состоянием помещений и принимает меры по своевременному их ремонту.

Обеспечивает снабжение офиса компании необходимой мебелью, инвентарем, оборудованием, расходными материалами и канцелярскими принадлежностями.

Проводит инвентаризацию вверенного имущества.

Руководит работой обслуживающего персонала: рабочими, уборщицами, слесарями.

Ведет отчетность по установленной форме.

Курьеры

Получать в подразделениях компании задания по доставке или получению деловых бумаг, пакетов, писем, книг.

Своевременно и самостоятельно уточнять местонахождение адресатов, разрабатывать маршруты движения, согласовывать дни и часы приема в организациях-адресатах.

Своевременно получать доверенности, необходимые для выполнения поручений.

Выполнять поручения в указанные сроки, докладывать о выполнении либо о причинах, препятствующих выполнению, работнику, давшему поручение, или начальнику отдела.

Вести журнал поручений и еженедельно представлять непосредственному руководителю отчет о проделанной работе.

Выполняет отдельные служебные поручения руководства.

уборщики

Осуществляет уборку служебных помещений, коридоров, лестниц, санузлов, прилегающей территории.

Удаляет пыль, подметает и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стены, полы, потолки, оконные рамы и стекла, дверные блоки, мебель и ковровые изделия.

Чистит и дезинфицирует унитазы, раковины и другое санитарно-техническое оборудование.

Собирает мусор и относит его в установленное место.

Следит за наличием моющих средств и приспособлений.

Выполняет отдельные служебные поручения руководства.

Отношения между подразделениями взаимодействуют и развиваются, что даёт предприятию возможность улучшить своё значение на туристическом рынке.

1.4 Функциональная схема АСУ ООО "Эй Кью Би"

АСУ предприятия является сложной системой, объединяющей в себе подсистемы, которые, в свою очередь, решают поставленные перед ними задачи. Для успешного решения поставленных задач необходима двухсторонняя связь между подсистемами (т.е. информация, используемая одной из подсистем должна быть доступна и другим подсистемам). Только при этом условии возможно безотказное функционирование всей системы в целом. На рисунке 2 представлена функциональная схема АСУ ООО "Эй Кью Би".

Как видно из рисунка 2 АСУ ООО "Эй Кью Би" объединяет в себе пять подсистем:

ь "Менеджмент"

ь "Дизайн"

ь "IT"

ь "Финансы"

ь "Бухгалтерский учет"

ь "Управление кадрами"

Для решения поставленных целей каждая из подсистем, входящих в АСУ ООО "Эй Кью Би" решает определенный комплекс задач.

· · Задачи подсистемы "Менеджмент":

1. Поиск и ведение клиентов - менеджеры активных продаж находят клиентов, а менеджеры по ведению сопровождают проекты.

2. Подготовка документации к договорам - составление заявки, сводные ведомости заказов.

3. Контроль выполнением заказов - соблюдение установленных сроков поставок услуг, номенклатуры, комплектности и качества реализуемой продукции в соответствии с договорными обязательствами.

· Задачи подсистемы "IT":

1. Разработка структуры сайта (контент) - основа содержания сайта и его наполнение.

2. Программирование сайтов

3. Дизайн / Html вёрстка

· Задачи подсистемы "Финансы":

1. Планирование объемов финансовых вложений - организация и учет финансовых потоков компании и разработка новых перспективных и краткосрочных финансовых планов.

2. Оптимальное планирование портфеля заказов - наиболее важная задача из всех решаемых задач АСУ ООО "Эй Кью Би". При решении задачи нужно найти уникальную услугу, которую будет оказывать только рекламное агентство AQBE.

· Задачи подсистемы "Бухгалтерский учет":

1. Анализ эффективности компании - автоматизация учета денежных средств, учет и анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

2. Учет основных средств, труда и расчет заработной платы - оценка основных средств и их амортизация, расчет рабочего времени и отпусков работникам компании, расчет и выдача заработной платы.

3. Составление отчетности и финансовые расчеты - составление квартальных и годового баланса, предъявляемых в налоговую инспекцию, отправка и прием платежей через электронную систему банк-клиент, финансовые расчеты с организациями и филиалами.

· Задачи подсистемы "Управление кадрами":

1. Учет личного состава и функциональный анализ движения кадров - планирование и изучение потребности в кадрах, подбор образованного и грамотного персонала, а также анализ потребности в расширении, либо возможной замене, кадрового состава.

2. Учёт квалификации персонала компании - учёт организация и отправка сотрудников на курсы повышения квалификации.

3. Контроль за соблюдением трудовой дисциплины - учет рабочего времени сотрудников, контроль прихода-ухода персонала, контроль за соблюдением производственной дисциплины.

· Задачи подсистемы "Дизайн":

1. Разработка дизайна сайта

2. Разработка фирменного стиля

3. Утверждение дизайна сайта

Безотказное функционирование всей системы в целом возможно при наличии всесторонней связи между всеми подсистемами. В этом случае информация одной из подсистем может быть использована в интересах работы другой подсистемы. В АСУ ООО "Эй Кью Би" системы взаимодействуют между собой на информационном уровне.

1.5 Информационное обеспечение подсистемы "Финансы" АСУ ООО "Эй Кью Би"

Информационное обеспечение подсистемы "Финансы" представляет собой совокупность данных, методов организации, хранения, накопления и доступа к информационным массивам, обеспечивающих выдачу всей информации, необходимой в процессе решения функциональных задач ООО "Эй Кью Би". Подсистема "Финансы" является одной из ведущих подсистем предприятия.

Подсистема не может существовать сама по себе, она должна взаимодействовать с другими подсистемами, для обеспечения целостности решения поставленных задач, неразрозненности и поступательности действий отделов компании и предприятия в целом, поэтому в компании налажен четкий и своевременный документооборот между ее подсистемами и филиалами.

Подсистема "Финансы" взаимодействует с задачами подсистем "Бухгалтерский учет", "Менеджмент", "Дизайн" и подсистемой "IT".

Входные и выходные потоки, принимающие участие в обмене информации внутри системы и с другими системами:

Iвх1 - данные о финансовом состоянии предприятия;

Iвх2 - данные о планируемых финансовых вложениях;

Iвх3 - состояние рекламного бизнеса на рынке в мировом сообществе;

Iвх4 - внесение информации по менеджменту при разработке проекта;

Iвых1 - для создания резерва в бухгалтерской отчётности;

Iвых2 - получение отчёта о планируемых объёмах продаж и ценовой ситуации на мировом рынке;

Iвых3 - получение отчётности по работе с клиентами, продолжение оформления и подписания договора;

Iвых4 - составление портфеля заказов для привлечения клиентов.

Описание информационных потоков, участвующие в процессе обмена данными между подсистемами представлены в таблице №2.

Таблица №2

Информационные потоки

Обозначение потока	Описание потока	Периодичность	Носитель
1	2	3	4
I вх1	Запрос о финансовом состоянии предприятия	По требованию	бумажный
I вых1	Получение отчёта о формирования резерва	По требованию	электронный
I вх2	Запрос о планируемых финансовых вложениях	По требованию	бумажный
I вых2	Получение отчета о планируемых объемах продаж и ценовой ситуации на мировом рынке.	По требованию	электронный
I вх3	Запрос на получение информации об анализе рек. рынка в мировом сообществе	По требованию	бумажный
I вых3	Получение отчётности по работе с клиентами, заключенных договорах	По требованию	электронный
I вх4	Внесение информации по менеджменту при разработке проекта	По требованию	бумажный
I вых4	Составления портфеля заказов для привлечения клиентов	По требованию	электронный

Для нормального функционирования подсистем необходим комплекс программных и технических средств, включающий в себя операционную систему и СУБД.

1.6 Программное и техническое обеспечение подсистемы "Финансы" АСУ ООО "Эй Кью Би"

Программное обеспечение подсистемы - важнейшая составляющая информационных технологий, включающая компьютерные программы и данные, предназначенные для решения определённого круга задач и хранящиеся на машинных носителях.

На клиентские рабочие станции установлена операционная система Windows XP SP2.

Центральный сервер системы функционирует под управлением MS Windows 2008 Server.

Среда Windows предоставляет возможность одновременного использования нескольких программ (используется многозадачность), простого в освоении и использовании графического интерфейса пользователя, управляемого с клавиатуры или манипулятора "мышь”. Так же операционная система обеспечивает пользователю и прикладным программам удобный способ общения (интерфейс) с устройствами компьютера, поддержку большого числа видеоадаптеров и принтеров, а также сканеров и других устройств.

Архитектура базы данных построена на СУБД Microsoft SQL Server 2000, а на станции пользователей установлен клиент, который позволяет осуществлять взаимодействие пользователя с базой данных.

Для разработки программ обеспечивающих решение задач в подсистеме "Финансы" АСУ ООО "Эй Кью Би" использовалась Microsoft Office Project Стандартный 2007. Она предлагает надежные средства по управлению проектами с оптимальным сочетанием практичности, мощности и гибкости, благодаря чему можно управлять проектами более эффективно и рационально. Пользователь получает актуальные данные и может управлять проектными работами, планами и финансами, поддерживать согласованность работы проектных групп, а также повысить результативность работы благодаря интеграции с известными приложениями системы Microsoft Office, мощным возможностям подготовки отчетности, управляемому планированию и гибким средствам.

Перечислим десять основных преимуществ использования Office Project Стандартный 2007.

1) Эффективный анализ графиков проектов и управление ими.

Определение реальных планов с участием проектных групп, руководства и заказчиков с использованием Office Project Стандартный 2007 для создания графиков работ, распределения ресурсов и управления бюджетами. Анализ графиков с помощью таких возможностей, как рамки начала задачи (выявление причин проблемы), многоуровневая отмена действий (проверка сценариев) и визуальное выделение изменений (автоматическое выделение задач, затронутых изменением).

2) Быстрая отдача.

Используя консультанта, интерактивного помощника пошагового планирования, можно быстро освоить процесс управления проектами. Это средство, настраиваемое в соответствии с различными методиками, предлагает пошаговые инструкции по созданию проекта, распределению задач и ресурсов, отслеживанию и анализу данных, а также по составлению отчетов. Интуитивно понятные панели инструментов, меню и иные возможности позволяют быстро овладеть основами управления проектами.

3) Использование существующих данных.

Office Project Стандартный 2007 отличается тесной интеграцией с другими приложениями Microsoft Office. Создание проектов можно выполнить нажатием нескольких клавиш, преобразовав в планы проектов существующие списки задач в Microsoft Office Excel и Microsoft Office Outlook. В проекты могут добавляться ресурсы из Microsoft Active Directory или из адресной книги Microsoft Exchange Server.

4) Создание профессионально оформленных диаграмм и схем.

Данные Project можно анализировать и помещать в профессионально оформленные отчеты и диаграммы, воспользовавшись модулем наглядных отчетов, который создает на основе данных Project шаблоны для схем Visio и диаграмм Office Excel. Полученные шаблоны впоследствии можно использовать вместе с другими пользователями. Кроме того, можно выбрать нужный шаблон из списка готовых настраиваемых шаблонов отчетов.

5) Эффективный обмен данными.

Удобное представление данных в разных форматах в соответствии с потребностями заинтересованных сторон. Можно подготовить печатные листовки с графиком работ или другими отчетами. С помощью мастера копирования рисунков в Office доступен беспрепятственный экспорт данных Project в Microsoft Office Word для подготовки официальных документов, в Office Excel 2007 для формирования диаграмм или таблиц и в Microsoft Office PowerPoint для создания презентаций.

6) Усиление контроля за ресурсами и финансами.

С помощью Office Project Стандартный 2007 можно легко распределять ресурсы для выполнения задач и вносить требуемые изменения при возникновении конфликтов. Управление финансами с помощью распределения бюджета между проектами и программами. Повышение надежности оценок затрат благодаря использованию затратных ресурсов.

7) Быстрый доступ к нужным сведениям.

Данные Project можно группировать по стандартным или специальным полям. Эта возможность экономит время при поиске и анализе нужных сведений. Доступно удобное выявление изменений между разными версиями проекта, что позволяет отслеживать изменения в целях и планах проекта.

8) Контроль состояния проектов в соответствии с потребностями.

Широкий набор стандартных и настраиваемых показателей помогает отслеживать нужные данные (степень выполнения, соотношение фактических и бюджетных показателей, добавленная стоимость и так далее). Возможно отслеживание хода выполнения проекта на всех этапах жизненного цикла с сохранением срезов состояния по базовым линиям, число которых может достигать 11.

9) Настройка Office Project 2007 под свои потребности.

Office Project Стандартный 2007 можно настроить под конкретный проект. Можно выбрать нужные поля отображения, интегрируемые с планом проекта, настроить панели инструментов, формулы, графические индикаторы и отчеты. Для обеспечения совместного использования данных и создания специальных решений используются расширения на базе языков XML, Microsoft Visual Basic для приложений (VBA) и COM-модели.

10) Помощь по работе с Office Project 2007.

Office Project Стандартный 2007 содержит богатый набор справочных материалов, предназначенных как для новичков, так и для опытных пользователей. Это приложение включает мощный поисковый модуль справки, смарт-теги и мастера. В нем также реализован интерактивный доступ (требуется подключение к Интернету) к обучающим курсам, шаблонам, статьям и другим материалам.

Помимо Office Project фирма использует весь пакет прикладных программ Microsoft Office 2007 позволяет операторам ПК осуществлять работу с таблицами (Microsoft Office Excel 2007), передавать различную информацию по электронной почте (Microsoft Office Outlook 2007), использовать специализированное приложение для работы с текстовыми файлами (Microsoft Office Word 2007), осуществлять разработку баз данных (Microsoft Office Access 2007), создавать презентации (Microsoft Office PowerPoint 2007), разрабатывать различные схемы и структуры (Microsoft Office Visio 2007) и т.п., а также прикладные программы, разработанные ведущими производителями ПО - "1С Бухгалтерия", средства разработки БД "1С", средство создания запросов, отчетов "Microsoft CRM", справочно-информационная система "Консультант - Плюс", программы для работы в Internet ("Netscape", "Microsoft Internet Explorer"), графические пакеты, программы собственной разработки и т.д.

Использование средств защиты данных - антивируса, антиспама и межсетевого фильтра NOD 32 позволяет предотвратить вторжение вредоносных программ (вирусов, шпионов), которые могут негативно повлиять на работу программного обеспечения.

При решении различных задач подсистемы программное обеспечение позволяет наиболее эффективно, с большим процентом надежности, а так же используя меньше временных, физических и материальных ресурсов решать различные задачи компании, а так же осуществлять обмен информацией и данными.

В подсистеме "Финансы" АСУ ООО "Эй Кью Би" в комплекс технических средств входят персональные компьютеры, серверы, многофункциональные устройства (принтеры, копиры, сканеры), факсы, а также модемы для выхода в сеть Internet.

В ООО "Эй Кью Би" используется топология сети типа "звезда". При топологии "звезда" все компьютеры с помощью сегментов кабеля через специальный сетевой адаптер подключаются к центральному компоненту концентратору (hub). Сигналы от передающего компьютера поступают через концентратор ко всем остальным. Вначале данные посылаются концентратору, а затем концентратор переправляет их устройству в соответствии с адресом, содержащимся в данных. Преимущество такой сети заключается в том, что если один компьютер выйдет из строя, то лишь этот компьютер не сможет передавать и принимать данные по сети. Для создания звездообразной топологии применяется кабель "витая пара" (категория 5 или 5Е).

Локальные сети (Local Area Networks, LAN) - это объединение компьютеров, сосредоточенных на небольшой территории, обычно в радиусе не более 1-2 км, хотя в отдельных случаях локальная сеть может иметь и более протяженные размеры. В общем случае локальная сеть представляет собой коммуникационную систему, принадлежащую одной организации.

Наличие сети приводит к совершенствованию коммуникаций между сотрудниками предприятия, а также его клиентами и поставщиками. Сети снижают потребность предприятий в других формах передачи информации, таких как телефон ли обычная почта.

Таблица №3

Комплекс технических средств

Наименование	Характеристики
Центральный процессор	Intel Pentium 4 2.8 ГГц
ОЗУ	1024 Mb DDR SDRAM
HDD	160GB
Видеокарта, Mb	128 GeForce4MX
Монитор	19”Samsung 765 MB
Mouse	Genius NetScroll Optical 5btnRoll USB&PS/2
Speaker	Microlab B-154
Keyboard	Genius KB 10X
Sound card	интегрированная
Network card	RE100ATX/WOL
DVD-RW	Lite-on 52*32*52 box
Блок бесперебойного питания	UPS 500VA Back CS APC BK500-RS

Таблица №4

Технические характеристики серверов сети

Характеристики	Тип
Процессор	Pentium-IV,6.4 GHz
ОЗУ,DDR Mb	4096
Жесткий диск	2*320 Gb SATA2 RAID
Network card	Intel PWLA8494GT

Используемое сетевое оборудование представлено в таблице №5.

Таблица №5

Сетевое оборудование

Наименование	Характеристики
Концентраторы (хабы)	PtokaX (Unix) 0.4.1.1 Win32 service-console
Маршрутизаторы	DI-2630
Модем	Sprinter@ADSL W422G (Ver 3.0)

Для экономии средств и повышения скорости передачи данных в АСУ ООО "Эй Кью Би" используется одноранговая сеть с топологией Ethernet (Звезда). Эта топология образуется в случае, когда каждый компьютер подключается отдельным кабелем к общему центральному устройству, называемому концентратором. В качестве него может выступать как персональный компьютер, так и специализированное устройство (многовходовый повторитель, маршрутизатор, коммутатор).

5 компьютеров, 2 сервера и различные периферийные устройства, использующиеся в подсистеме "Финансы" соединены в сеть, используя неэкранированную витую пару категории 5. Неэкранированная витая пара категории 5 специально разработана для поддержки высокоскоростных протоколов. Их характеристики определяются в диапазоне до 100 МГц. Большинство новых высокоскоростных стандартов ориентируются на использование витой пары категории 5. На этом кабеле работают протоколы со скоростью до 100мбит/с.

Связь внутри сети и с программируемыми логическими контроллерами (ПЛК) осуществляется с помощью экранированной "витой пары" 5-й категории. Кабель типа "витая пара" состоит из 4-х пар изолированных медных проводов, покрытых пластиковой оболочкой и завитых друг вокруг друга. Закручивание проводов друг вокруг друга обеспечивает защиту от взаимных наводок и внешнего воздействия. Кабели соединяют сетевую карту каждого компьютера с сетевым концентратором при помощи соединителей RJ-45 для каждой линии соединения.

Внутри диспетчерского пункта и с ПЛК связь осуществляется на основе протокола TCP/IP, связь ПЛК с соответствующими датчиками осуществляется по протоколам связи, предусмотренным для используемых датчиков.

Рис. 4. Схема локальной сети АСУ ООО "Эй Кью Би" подсистема "Финансы"

1.7 Обзор научно-технической информации по теме (направлению) выпускной квалификационной работы

Рассмотрим различные научные статьи для задачи "Оптимальное планирование Интернет проекта".

"Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах - появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний - все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) - т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов - Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

· стандарт PMI по управлению портфелем проектов

· Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

· ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос "Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании?", а управление проектами позволяет правильно управлятьэтими правильными проектами - т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному - в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы - Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки - получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.

2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.

2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

2. Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).

3. В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели - т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.

4. В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.

5. На данном этапе наиболее силен субъективный фактор - включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

6. Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

7. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора - какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее - в последнюю.

8. При этом вариантов решений может быть много - например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

· запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

· допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

· выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) - и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

· мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

· координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

"

Автором статьи рассматривается некоторые аспекты стратегического бизнес планирования Интернет-проекта:

"Бизнес-планирование является одним из первых и ключевых элементов проекта. В ходе работы над бизнес-планом исследуется рынок, потребительские свойства и преимущества создаваемого бизнеса и планируемого к продаже продукта, составляется план действий, определяются необходимые ресурсы и т.п.

Глубина и правильность бизнес-планирования, учет всех факторов, определяющих рыночную ситуацию на первом этапе реализации проекта часто определяют его успех или провал, будь то небольшой интернет-магазин или мегапортал транснациональной компании.

Кроме того, если для реализации проекта требуется привлечение инвестиций, бизнес-план является основным документом для работы с инвесторами.

При составлении бизнес-плана следует помнить ряд общих правил. Бизнес-план должен:

§ содержать четко сформулированную и тщательно продуманную бизнес-идею;

§ быть понятным не только для его составителя, но и для читателей;

§ отражать возможность выйти на новый или больший, прибыльный рынок;

§ содержать только реалистические, обоснованные прогнозы;

§ учитывать все возможные трудности, включая действия конкурентов и различные изменения рыночной ситуации;

§ содержать четкие финансовые выкладки, определяющие конкретные потребности в средствах на каждой стадии проекта, а так же сроки возврата инвестиций и выхода проекта на уровень прибыльности.

При подготовке бизнес-плана нужно постараться посмотреть на него глазами инвестора - насколько убедительным и привлекательным окажется документ в его глазах.

Типичный бизнес-план для интернет-проекта состоит из следующих разделов:

§ Описание проекта.

§ Описание рынка

§ Описание конкурентов

§ Конкурентные преимущества

§ Интеллектуальная собственность

§ План реализации проекта

§ Краткосрочный финансовый план (на полгода - год)

§ Среднесрочный финансовый план (три - пять лет)

§ Информация о команде

Рассмотрим эти разделы подробнее.

1. Описание проекта

§ Краткое описание проекта (1-2 страницы)

§ Подробное описание проекта (цели проекта, продукт, перспективы, состояние проекта на данный момент)

§ Описание компании реализующий проект.

2. Описание рынка

§ Объем рынка

§ Количество потенциальных потребителей

§ Уровень конкуренции, доля рынка

§ Возможности роста

3. Описание конкурентов

Для интернет-проектов данный раздел состоит из двух важных составляющих - анализ бизнеса конкурентов (или конкурирующих технологий) и анализ интернет-составляющей их деятельности (как достоинств, так и недостатков). Последний делится на:

§ Внешний анализ (привлекательность сайта, количество посетителей, узнаваемость и т. д)

§ Внутренний анализ (функциональность сайта - удобство и востребованность каждой функции и т.п.)

Анализируя конкурентов, не нужно замыкаться только на интернете, например конкурентом информационного проекта в интернете будет и печатные издания, радио, телевидение и т.п.

4. Конкурентные преимущества

Данный раздел требует особой тщательности в написании, так как он определяет, насколько проект имеет перспективу. В число возможных преимуществ могут входить

§ новизна;

§ качество;

§ удобство покупки;

§ скорость доставки;

§ послепродажное обслуживание;

§ цена;

§ надежность;

§ и т.п.

5. Интеллектуальная собственность

Этот раздел специфичен для интернет-проектов, так как интеллектуальная составляющая в подобных проектах как правило превалирует. В нем следует указать:

§ какие собственные уникальные разработки используются;

§ какой интеллектуальной собственностью обладаете и пользуетесь, оформлены ли патенты, лицензии, соглашения;

§ приобретение какие лицензий и т.п. необходимо для реализации проекта.

6. План реализации проекта

Представляет из себя подробный операционный план.

7. Финансовый план

Фундаментом планирования является финансовый план, на краткосрочную (6 - 12 месяцев) и среднесрочную (3-5 лет) перспективу. В этом плане подробно расписываются:

§ фазы реализации проекта;

§ основные категории клиентов, их число;

§ приводится обоснование расчетов;

§ источники доходов (помесячно);

§ обоснование доходов;

§ расходы;

§ прибыли и убытки;

§ необходимые инвестиции (график инвестиций).

§ график возврата средств

Обычно, в качестве основных показателей используются оценки чистой текущей стоимости, индекс прибыльности, доходность (внутренняя норма прибыли) и период окупаемости инвестиций.

Не все показатели доходности интернет-проекта поддаются простой формализации. Например, не всегда просто оценить увеличение уровня продаж в традиционном магазине, создавшего интернет-витрину. Однако эта задача так же поддается решению.

8. Прогноз рисков

Важный элемент, определяющий реалистичность планов. Необходимо оценивать все факторы, влияющие на реализацию проекта, как внутренние так и внешние. В идеале целесообразно составлять несколько прогнозов развития проекта - например, "оптимистический" - для обчной ситуации и "пессимистический" - для неблагоприятной.

9. Информация о команде

По этой части бизнес-плана можно понять, насколько лица, планирующие его реализовать, в состоянии это сделать. Следует привести

§ описание функций в проекте всех специалистов (оптимально - с должностными инструкциями);

§ подтверждение квалификации персонала проекта (резюме специалистов).

После того, как составление чернового варианта бизнес-плана завершено, следует отдать его на ознакомление компетентным специалистов, которые способны отметить его слабые стороны, выявить неясные места и возможные недочеты. "

"В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager - один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

1. Portfolio Builder - данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

· Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться - туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.

· После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.

· После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.

· После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.

· После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка - ТЭО - бизнес-план).

2. Portfolio Optimizer - данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1 Первый этап оптимизации портфеля - Ранжирование проектов, которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели - чтобы определить, какая из них более важна, а какая - менее. Поэтому первый шаг - это попарное сравнение стратегических целей Компании:

	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 4	Цель 5
Цель 1		Критично важнее	Сильно важнее	Сильно менее важно	Критично менее важно
Цель 2			Ненамного важнее	Ненамного менее важно	Эквивалентно
Цель 3				Эквивалентно	Сильно важнее
Цель 4					Ненамного важнее
Цель 5

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 4	Цель 5
Проект 1	Критичное	Нет	Сильное	Критичное	Нет
Проект 2	Сильное	Сильное	Нет	Сильное	Незначительное
Проект 3	Среднее	Нет	Сильное	Среднее	Нет
Проект 4	Незначительное	Незначительное	Среднее	Незначительное	Сильное
Проект 5	Нет	Нет	Нет	Нет	Незначительное

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% - это слабое влияние, если на 1-3% -среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто - простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие - наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины - риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету - это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2 Второй этап оптимизации портфеля - Отбор проектов, который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг - отбор проектов с учетом ограничений портфеля. Наиболее распространенное ограничение - бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

	Затраты	Стратегическая значимость
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ИТОГО	50

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

1. Проект 4 (как наиболее стратегически важный)

2. Проект 3

3. Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся - т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора - Учет проектных взаимосвязей. Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 4 (как наиболее стратегически важный)

2. Проект 1 (как связанный с проектом 4)

3. Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

Следующий шаг отбора - Учет политических проектов (Force-In/Force-Out Projects). Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 1 (как политически важный)

2. Проект 4 (как стратегически значимый)

3. Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения - например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.