Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

3. Portfolio DashBoard - модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других информационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

В заключении, хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля). Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур - таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д. Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов - разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса. "

1.8 Постановка задачи "Оптимальное планирование Интернет-проекта" ООО "Эй Кью Би"

Одним из основных процессов работы компании является планирование и управление портфелем заказов. Этот процесс требует действия большого количества временных, денежных и трудовых ресурсов. В настоящий момент этот процесс осуществляется не в полном соответствии с идеями оптимального планирования, что впоследствии может повлечь за собой потерю клиентов за скудностью проектов, а следствие уменьшение финансовой "подпитки" предприятия.

Подобная ситуация повлекла за собой необходимость решения задачи "оптимального планирования Интернет-проекта". Решение для данной задачи необходимо:

· оптимального планирования процесса выполнения работ в рамках каждого заказа;

· своевременного и оперативного принятия управленческих решений;

· оперативного управления необходимыми ресурсами для выполнения заказа и контроля их использования;

· контроля исполнения планов по осуществлению заказа;

· увеличения прибыли компании.

Для решения задачи необходимо построить сетевую модель, обеспечивающую, контроль и оптимизацию временных, денежных и трудовых ресурсов.

Цель задачи оптимального планирования Интернет-проекта заключается в оптимизации планирования выполнения заказов для максимизации прибыли за счёт сокращения сроков выполнения работ и улучшении качества услуги.

Пользователями данной задачи и лицами, принимающие решению по результатам работ, будут являться менеджеры рекламной фирмы ООО "Эй Кью Би".

Решение задачи оптимального планирования Интернет-проекта позволит лицам принимающие решения (ЛПР) укрепится на рынке рекламного бизнеса, а также увеличить "значимость" фирмы в целом и открытие новых филиалов. Правильный подход к работе над проектами - это залог успеха агентства.

В ООО "Эй Кью Би" ЛПР являются финансовый директор, а также генеральный директор.

Эффективность решения данной задачи состоит в соблюдении плана выполнения работы над проектом. Это позволяет показать клиенту высокий уровень профессионализма работников агентства, что даёт возможность повысить цены на услуги агентства, а следовательно увеличить прибыль агентства.

2. Специальная часть

Консультант по специальной части:

Генеральный директор

ООО "Эй Кью Би"

Шамонова Ю.Н.

Экономико-организационная сущность задачи "Оптимальное планирование Интернет-проекта"

Компания ООО "Эй Кью Би" на рынке уже 12 лет. Агентство предлагает полный цикл услуг в digital-среде: разработка и поддержка сложных интернет-решений, концепции интегрированных digital-кампаний, производство дизайна, интеграция web-и мобильных технологий, интернет-реклама.

За время существования компании объем данных, необходимый для ее деятельности неизменно увеличивался, поэтому, сегодня особенно остро возник вопрос об автоматизации процесса принятия управленческих решений на предприятии, а особую актуальность приобрел уровень качества услуг, предлагаемых агентством.

В основе деятельности компании ООО "Эй Кью Би" лежат основные и вспомогательные бизнес - процессы. Процессный подход в управлении является в настоящий момент наиболее эффективным и оптимальным.

Основными бизнес - процессами компании являются:

Ш анализ внешней среды;

Ш разработка стратегии компании;

Ш разработка проектов;

Ш реализация проектов.

Вспомогательные процессы компании призваны обеспечить нормальное функционирование основных процессов. Данными процессами являются:

Ш управление финансами;

Ш управление персоналом;

Ш управление информационными ресурсами;

Ш управление внешними связями;

Ш управление развитием и улучшением.

Основным бизнес - процессом в компании является создание и продвижение интернет - проектов. Это включает в себя все существующие процессы в организации. Формированием интернет-проектов в компании занимается Финансовый директор.

Для более эффективного осуществления данного бизнес - процесса необходимо четко представлять все его составляющие. Причем описание алгоритма процесса формирования и управления Интернет-проектами позволяет увидеть слабые и сильные стороны, что в результате приведет к задаче оптимизации данного процесса.

Работа над Интернет-проектами компании состоит из разнонаправленных проектов, которые в свою очередь распределены по менеджерам, маркетологам, которые подготавливая документы и данные, отдают для рассмотрения в финансовый отдел, где уже проходит просмотр финансовой значимости проекта.

Компания работает на рекламном рынке продолжительное время и у нее сформировался свой круг крупный корпоративных клиентов. Если этот клиент уже работавший с компанией, то он уже "закреплен" за определенным менеджером. Если нет, то назначение происходит генеральным директором, в зависимости от опыта менеджера и сложности проекта.

Приходит клиент (юридическое лицо или физическое лицо) нужно оказать услуги, для этого менеджер узнают всю необходимую информацию, после этого начинает информацию обрабатывать. Затем формируется коммерческое предложение по брифу клиента. После этого идёт оформление договора.

Если клиент приходит сначала от менеджера по продажам, затем Директор департамента анализа и развития определяет рентабельность возможного проекта и распределяет обязанности по подготовке коммерческого предложения между сотрудниками. Коммерческое предложение должен утвердить финансовый директор, а подпись генерального директора позволяет менеджеру договариваться о переговорах и представлять агентство.

Для осуществления всей операции нужна разработка подсистемы "Финансы", т.к. без неё невозможна всё компоновка данных, которая поможет менеджеру определить рентабельность проекта при получении запроса.

Теперь надо обосновать метод решения, почему именно сетевой график, и рассмотреть решение задачи, как минимизация времени работ.

2.1 Выбор и обоснование метода решения задачи "Оптимальное планирование Интернет-проекта"

Поиски более эффективных способов планирования сложных процессов привели к созданию сетевого планирования и управления (СПУ).

Они применимы в тех случаях, когда конечная цель достигается путем выполнения ряда взаимосвязанных и взаимозависимых работ, входящих в единый комплекс той или иной разработки.

Эффект, достигаемый за счёт СПУ, обусловлен в первую очередь внесением строгих логических элементов в формирование плана, позволивших привлечь для анализа и синтеза планов современный математический аппарат и средства вычислительной техники.

Системы СПУ, являющиеся разновидностью автоматизированных систем управления, предназначены для управления деятельностью, направленной на достижение определенной цели.

Объектом управления в системах СПУ является коллектив, располагающий определенными ресурсами и выполняющий комплекс работ, призванный обеспечить достижение намеченной цели. Метод СПУ позволяет в любых, даже в самых сложных ситуациях, быстро принимать наиболее правильные решения, выявить резервы времени и средств.

Для отображения процесса выполнения заказа и управления им в системах СПУ используется сетевая модель, которая позволяет выполнять основные процессы управления: получения информации о состоянии заказов, преобразования информации, формирования команд управления.

Важнейший основой метода СПУ является сетевой график. Сетевой график представляет собой графическое изображение последовательности выполнения заказа, показывающее взаимосвязь и взаимозависимость отдельных этапов, выполнение которых обеспечивает осуществление заказа.

Достоинство сетевых графиков заключается в их наглядности и сравнительной простоте исполнения. Сетевые графики позволяют:

выявлять важнейшие этапы работы, от своевременного выполнения которых зависит соблюдения сроков осуществления всего заказа;

наглядно представлять ход работ по осуществлению заказа в целом, взаимосвязь и взаимозависимость отдельных этапов;

определять потребность в человеческих и материальных ресурсах для выполнения заказа;

выявлять резервы времени и материальные ресурсы с целью наиболее эффективного выполнения заказа;

совершенствовать методы планирования и устанавливать строгие сроки в планах;

использовать вычислительную технику для расчёта показателей сетевых графиков.

Методы СПУ, обеспечивающие руководителя необходимой информацией о ходе выполнения разработки, дают ему возможность принимать решения, направленные на достижения максимального эффекта при минимальных затратах времени и ресурсов.

При составлении сетевого графика необходимо обеспечивать логическую последовательность наступления событий, которая определяется взаимосвязью и последовательностью выполнения соответствующих работ. На сетевом графике события обозначаются кружками, в которые в определенной последовательности вписываются цифры. События следуют одно за другим, между ними нет промежуточных событий. Одно событие может иметь несколько предшествующих, либо последующих событий. Если наступлению данного события не предшествует какая-либо работа, то это событие называется исходным. Событие, не имеющее последующих работ, называется завершающим, т.е. наступлением завершающего события достигается конечная цель данной разработки (в нашем случае окончание работ про осуществлению заказа).

Операция - это сама работа или действие. Оно обозначается:

Это означает, что начальное событие i происходит раньше конечного события j, а длительность операции (i-j), которая обозначается стрелкой, будет равна t_ij.

Продолжительность выполнения работ измеряется в единицах времени: часах, днях, неделях и т.д.

Любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем.

Различают два вида пути:

Полный путь - непрерывная последовательность выполнения работ от исходного до завершающего события;

Критический путь - путь от исходного до завершающего события, который характеризуется наибольшей продолжительностью выполнения работ, находящихся на этом пути.

Важнейшим компонентом любой математической модели является критерий оптимальности. Критерий оптимальности носит обычно количественный характер, т.е. он принимается для того, чтобы качественный признак плана, выражаемый соотношением "лучше - хуже" переводить в количественно определенное "больше - меньше".

Применительно к конкретным экономическим решениям критерий оптимальности - показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого хозяйственного решения для сравнительной оценки возможных решений (альтернатив) и выбора наилучшего из них.

При решении задачи оптимального планирования "портфеля" интернет-проектов выбор критерия оптимальности имеет важное значение. Как известно, оценка экономической эффективности примерного плана может определяться по тому или иному критерию, положенного в основу расчёта плана. Этот критерий является экономическим показателем, характеризующем качество плана. При решении задачи оптимального планирования портфеля заказов, в качестве критерия оптимальности мы будем использовать сроки осуществления заказов.

Основными временными параметрами СПУ являются ранние и поздние сроки наступления событий. Зная их, можно вычислить остальные параметры сети - сроки начала и окончания работ и резервы времени событий и работ.

Ранний возможный срок - t_{р (i) -} наступления события j есть наименьший возможный срок окончания данной работы:

t_р (i) = max (t_{р (}i) + t_ij),

i

т.е. ранее возможное событие j равно раннему возможному предшествующему событию i, сложенному с длительностью работы (i-j).

Когда для события j имеется несколько ранних возможных, то берется наибольшее.

Очевидно, максимальное значение раннего окончания работы будет характеризовать продолжительность критического пути (Т_кр).

Поздним допустимым сроком наступления события называется максимально допустимый срок наступления этого события, не требующий увеличения времени на осуществление всего заказа.

t_{п (}i) = max (t_{п (}j) + t_ij).

i

Позднее допустимое равняется разности позднего окончания события j и продолжительности последующих работ.

Если для события i будет несколько поздних допустимых, то берется наименьшее. Работы, у которых t_{р (}j) и t_{п (}i) совпадают, называются критическими работами, лежащими на критическом пути. Это есть второй способ определения критического пути. Разность между продолжительностью критического пути Т_кр и продолжительностью L - T (L) называется резервом пути L.

R (L) = T_кр - Т (L).

Резерв времени R (L) показывает, на сколько могут в сумме быть увеличены продолжительности работ, принадлежащих пути L, без влияния на срок выполнения заказа.

Различают четыре резерва времени:

1. Полный резерв ПР = R_п (i; j) = t_п (j) - t_p (i),

2. Свободный резерв СР = R_с (i; j) = t_р (j) - t_p (i),

3. Независимый резерв НР = R_н (i; j) = t_р (j) - t_п (i),

4. Гарантийный резерв ГР = R_г (i; j) = t_п (j) - t_п (i).

Полный резерв времени - это количество времени, на которое можно перенести начало работ или увеличить продолжительность без изменения общего срока осуществления заказа. Полный резерв времени по отдельным работам позволяет маневрировать ресурсами с тем, чтобы наилучшим образом выполнить всю разработку. Полный резерв времени является зависимым резервом, т.е. его применение может принести к изменению резервов по другим работам. Поэтому при использовании полного резерва времени обычно пересчитывают параметры сетевого графика для определения нового распределения резервов. Свободный резерв времени - это количество времени, на которое можно перенести начало работ или увеличить их продолжительность без изменения раннего начла последующих работ, этот резерв может быть использован непосредственно исполнителем той или иной работы, и это не повлечет за собой изменения условий производства последующих работ. Независимый резерв времени означает запас времени, который имеет исполнитель, когда предшествующие работы закачиваются в неудобные для него сроки, а он заканчивает свою работу в ранний срок, не расходуя резервов следующих за ним работ. Гарантийный резерв для исполнителя означает резерв времени, который он имеет, когда исполнители предшествующих работ заканчивают их в неудобные для него поздние допустимые сроки, но и он сдает свою работу в поздний срок.

Для того чтобы выполнить оптимизацию сетевого графика, необходимо рассчитать и определить:

1. Необходимое число ресурсов для каждой работы:

A = B / C,

где A - необходимое число ресурсов;

B - объем работ;

C - производительность.

2. Продолжительности работ:

D = A / F

где D - продолжительность работы;

A - необходимое число ресурсов;

F - число ресурсов.

3. Ранние сроки наступления событий:

tр (j) = max {tр (i) + t (ij) }, i<j, tр (0) = 0

где i, j - номера событий;

tр (i, j) - ранний срок наступления (i, j) события;

t (ij) - срок выполнения работы (i-j);

i<j - событие i предшествует j.

4. Поздние сроки наступления событий: tп (i) = min {tп (j) - t (i,j) }, i<j

где i, j - номера событий;

tп (i, j) - поздний срок наступления (i, j) события;

t (ij) - срок выполнения работы (ij);

5. Полный резерв времени для каждой работы:

Rп (i,j) = tп (j) - tр (i) - t (i,j)

где i, j - номера событий;

tп (j) - поздний срок наступления события j;

tр (i) - ранний срок наступления события i;

t (ij) - срок выполнения работы (i-j).

6. События, лежащие на критическом пути. Такие события имеют равные ранние и поздние сроки наступления.

7. Критические работы. То есть работы, у которых начальное и конечное события критические.

8. Критический путь. Рассчитывается как сумма продолжительностей критических работ.

Автоматизированные системы управления рекламным процессом обычно включают компьютерные программы, в той или иной мере автоматизирующие практически все этапы составления и корректировки сетевых графиков. Выполнение всякой работы связано с затратами. В ряде случаев ускоренное выполнение работы связано с увеличением затрат (авралы, срочные поставки и т.п.) и затраты являются обратной функцией от времени выполнения, которая выбирается в виде:

линейный вариант

Cij=-Aij Tij+Bij

выпуклый вариант

Cij=-Aij/Tij

В таких условиях может быть поставлена задача поиска оптимального по стоимости безрезервного плана, т.е. плана, в котором стоимость снижается удлинением выполнения работ до предельного допустимого времени.

2.2 Математическая модель решения задачи "Оптимальное планирование портфеля Интернет-проектов"

В таблице №6 приведены, такие как пошаговая работа, сами работы, и время проведения этих работ.

Таблица №6

Скорректированный сетевой график

Работа	Наименование работ	Длительность, дни
1,2	Поступление запроса клиента	1
2,3	Оформление заявки	1
3,4	Отправка брифов, соответствующих заявке.	1
4,5	Подготовка коммерческого предложения	2
5,6	Предложение клиенту (встреча)	1
6,7	Составление договорной документации	2
7,8	Согласование договорной документации у руководителя организации	2
7,9	Согласование договорной документации у клиента	2
8,10	Подписание договорной документации у клиента	1
9,11	Подписание договорной документации у руководителя организации	2
10,11	Предоплата	1
11,12,13	Подготовка необходимых документов (брифы, исходники и т.д.)	2
13,14	Исполнение проекта	14
14,15	Расчёт по договору	1
Всего:	33

На основе данных таблицы построен график на рисунке 5

Рис.5. Сетевой график комплекса работ

Заключение

В данном дипломном проекте рассматривается проблема автоматизации оптимального планирования портфеля заказов. Решение данной задачи позволит увеличить прибыль фирмы и сократить время на разработку проекта.

В дипломной работе проведен анализ предметной области, организационной структуры и функциональной схемы управления ООО "Эй Кью Би", разработана математическая модель задачи, выбран метод ее решения, разработана блок-схема алгоритма решения задачи и её описание, разработано информационное обеспечение задачи, входные и выходные формы для решения задачи.

Список используемой литературы

1. Садков В.Г., Овчинникова О.П. Стратегические направления развития и перспективная модель региональных банковских систем. // Финансы и кредит. 2009. №5 (209). С.2-7.

2. Соколов Ю.А., Масленников В.В., Гордеев С.П. Региональная банковская система: состояние, проблемы и перспективы развития. // Финансы и кредит. 2012. № 3 (171). С.2-8.

3. Тимофеева Г.В. противоречия современного развития финансово-кредитной структуры АПК России. 2005. № 26 (194). С.21-29.

4. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления/ http://big. spb.ru/publications/other/strategy/ new_for_management. shtml

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 415 с.

6. Юдинцева О.С. Balanced Scorecard: Краткий обзор. / http://www.riskland.ru/lib/bsc_short. shtml

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 375 с.

8. Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей/ http://www.cfin.ru/management/controlling/evalution. shtml

9. Леденев Е.Е. BSC и EVA - конкуренты или союзники? / http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_eva. shtml

10. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. - 320 с.: ил.

11. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord/ http://old. e-ecutive.ru/print/publications/aspects/bsc/article_1580/

12. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2004. - 304 с.: ил.

13. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 352 с.

14. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во Эксмо, 2009. - 544 с.

16. Черкашин П.А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношения с клиентами (CRM). - М.: ООО "Интуит. ру", 2004, 384 с.

17. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2011, 319 с.

18. Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. /Пер с англ. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: АОЗТ "Просветитель", 1999. - 153 с

19. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей: путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации/ Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 176 с.: ил.

20. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей/ Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010. - 384 с.: ил. - Парал. тит. англ.

21. Томпсон-мл., Артур С., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.; Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2012. - 928 с.: ил.

22. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 400 с.

23. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций/ Пер. с англ.; под ред.О.Б. Максимовой - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2010. - 336 с.

24. Степанов Д.В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости/ http://d-stepanov. narod.ru/publications/vbm01. htm

25. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2009. - 448 с.

27. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами - 2 изд. расшир. /Под ред.А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 128 с.: ил.

28. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

29. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2010. - 416 с.: ил.

Размещено на Allbest.ru