Деятельность турорганизации

Угрозы имеют как внутренний, так и внешний характер, и предприятие не может оказать на последние существенного влияния.

Потеря хоть одного члена коллектива приведет к дополнительным расходам по набору и обучению нового персонала, особенно страшна потеря поваров и зав. производством. Удержать работников можно только высокими социальными гарантиями, материальным стимулированием и развитием организационной культуры.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать розничным предприятиям, медицинским и оздоровительным учреждениям учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для повышения уровня оказываемых услуг.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:

- разработку (совершенствование) миссии предприятия;

- разработку дерева общекорпоративных целей;

- выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ООО «Отрада».

1. Базис конкурентоспособности предприятия:

- большой ассортимент продукции и услуг;

- постоянный спрос на продукцию/ услуги;

- налаженный процесс производства, не требующий сложного оборудования;

- высокое качество продукции/услуг, контроль качества;

- средние затраты на производство;

- натуральные материалы;

- сформировавшийся рынок сбыта;

- высокая социальная защищенность работников;

- устойчивое финансовое состояние;

- сравнительно новая материально-техническая база;

- месторасположение предприятия (вдали от производственных предприятий и заводов, шумных трасс, есть озеро);

- резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка - население г.Брянска и Брянской области, покупатели из других областей (г. Орел), возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье;

- наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Отрада», так и других предприятий отрасли;

- тип рынка - конкурентный;

- динамика рынка: спрос на услуги предприятия практически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания и активность в праздничные дни), но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (например раньше предпочтение отдавалось лыжам, теперь сноубордам, появление водных мотоциклов и квадроциклов, популярность национальных блюд или блюд японской кухни);

- степень деловой активности ООО «Отрада» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на потребителя с высоким и средним уровнем доходов;

- сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «Отрада» производят продукцию, оказывают услуги другого плана и другими количествами (кафе - только оказывают услуги питания, но у кафе «Транзит» большой поток водителей и пассажиров, т.к. оно расположено возле трассы, а у кафе «Свень» - большая часть клиентуры представлена жителями местного поселка; «Белобережская турбаза» оказывает схожие услуги, но нет проката спортивного инвентаря);

- степень государственного регулирования - ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ООО «Отрада» использует дополнительные льготы перейдя на режим упрощенной системы налогообложения;

- условия реализации товаров: 40% выручки ООО «Отрада» получает реализуется продукцию и услуги покупателям - физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% выручки ООО «Отрада» поступает от покупателей - юридических лиц по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

3. Способствующие факторы со стороны государства - социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы - достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

- собственника ООО «Отрада» (учредителей) - получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

- менеджеров - разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы ООО «Отрада», предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

- персонала - высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Отрада» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным требованиям;

- партнерами ООО «Отрада» может выступить руководство г.Брянска и Брянской области, учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и медицинские учреждения;

- отношения с конкурентами - акцентирование на качестве и цене собственной продукции/ услуг;

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое - повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации отдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной, российский и зарубежный рынок.

- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Лозунговый вариант миссии - «Лучший отдых для Вас и Ваших семей».

Разработка общекорпоративных целей (рис. 3).

Рынок как сфера товарообмена неизменно динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своей клиентуре. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью деятельности, инициативы со стороны персонала и руководителей. Инициатива, в свою очередь, является функцией целевой установки, определяемой самим предприятием или навязанной ему со стороны, в т.ч. приказом вышестоящего хозяйственного органа. Для достижения цели предприятие осуществляет комплексный анализ внутреннего потенциала предприятия и состояния внешней среды, в которой оно действует, прежде всего: физического и морального износа и структуры производственных мощностей предприятия; кадров и их квалификации; финансов предприятия и возможностей привлечения стороннего капитала; конъюнктуры интересующих предприятие сегментов рынка. На основе полученных данных определяются наиболее целесообразные направления деятельности и стратегия развития предприятия. Устанавливаются фирменные приоритеты, краткосрочные задачи и долговременные цели предприятия в целом и его подразделений. Формируется тактика поведения руководителей.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремится получить предприятие. Приоритеты - это основные ценности, принятые предприятием в его деятельности на период движения к цели, выраженные в форме идеи или тактика поведения с целью завоевания рынков сбыта. Приоритеты выражаются в: качественных характеристиках товара; финансовых ресурсах и их распределении. Основными приоритетами могут быть:

- Максимум прибыли на вложенный капитал;

- Минимум затрат на производство конкретной продукции;

- Устранение зависимости от некоторых внешних факторов;

- Высокое качество продукции как гарантия расширения рынков сбыта.

Доминирующая цель предприятий - получение и наращивание дохода, так как при наличии финансовых и материальных ресурсов, извлекаемых из дохода, предприятие в состоянии решать другие задачи, включая наращивание выпуска продукции, её систематическое обновление и улучшение качества, снижение себестоимости. Повышение уровня оплаты труда персонала и создание благоприятных условий работы на предприятии также связаны с дополнительными расходами, которые можно осуществлять, лишь имея дополнительный доход, превышающий текущие расходы. На выбор цели деятельности оказывают влияние следующие факторы:

- Наличие и объем спроса на продукцию;

- Уровень рентабельности, который определяется как отношение цены на выпускаемую продукцию или услугу к её себестоимости;

- Капиталоёмкость продукции;

- Наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции;

- Наличие квалифицированных кадров.

Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом - более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

Стабильное развитие предприятия

Рыночные цели

Производственные цели

Организационные

Разработка фирменного стиля

Проведение рекламных компаний

Внедрение новых (оздоровительных) услуг

Организация досуга молодежи и детей

Рост объема производства и реализации продукции/услуг на 30-40%

Повышение рентабельности продукции 5-7%

Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятий

Долгосрочные финансовые вложения в строительство новых корпусов

Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)

Подготовка новых кадров, договор с Лицеем 39

Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активов

Проведение регулярных маркетинговых исследований

Рисунок 3 - Дерево целей ООО «Отрада»

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети - среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья - долгосрочные. Организационные цели - среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ООО «Отрада».

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. - количество потребностей;

Kтехнол. - количество технологий;

Lтипклиен. - количество типов клиентов;

Sгеографпотреб. - количество географических рынков.

В случае ООО «Отрада»: NСЗХ = 1223 = 12

Mпотребн. = 1 - стабильный рост и развитие предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологии производства;

Lтипклиен. - 2 типа клиентов (физические юридические лица);

Sгеографпотреб. - 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 8).

Таблица 8 - Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 8 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Отрада» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие».

Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей потребителей, так и конкурирующие силы рынка, а именно, потенциальные конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рисунке 4.

Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки Конкурентное преимущество Дифференциация

Рисунок 4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию; во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукций, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Т.о., не сама низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Если говорить о стратегии дифференциации то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за уникальность большую цену и издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности. Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией: если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу, тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения.

Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Таблица 9 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристики	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурента
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств, ограниченный выбор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Разумные цены/ хорошая ценность	Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации и имиджа товара

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (таблица 9) и сведем выбранные стратегии для ООО «Отрада» в таблицу 10.

Таблица 10 - Конкурентные стратегии ООО «Отрада»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Реализация продуктов питания, в т.ч. собственного производства	Рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Оказание услуг по проживанию	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Организация отдыха	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Отрада», у предприятия достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, разнообразие).

Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Отрада» подразумевает:

- ориентацию на самый широкий круг потребителей;

- предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам;

- введение дополнительных видов услуг (медицинских, оздоровительных), что привлечет новых клиентов;

- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области) для создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа «выходного дня»), организация скидок для отдыхающих семьями;

- повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

- создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

4. МАРКЕТИНГОВАЯ И ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИИ ООО «ОТРАДА»

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Уже сформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) является одновременно и маркетинговой стратегией. Таким образом обеспечивается переход от общекорпоративной стратегии к функциональным. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ООО «Отрада» (таб. 11).

Таблица 11 - План-маркетинга ООО «Отрада»

Мероприятия/ характеристики	Услуги питания/ бар, ресторан	Услуги проживания/ гостиница	Оздоровительные услуги/ отдых и медицина
Product - формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Возможность учета мнения заказчика	Комфортность	Прокат инвентаря, расположение
Марка (бренд)	«Национальная кухня»	«Морфей»	«Гиппократ»
Дизайн	Оформление блюд, дизайн помещений	Оформление помещений	Использование цветовых сочетаний
Упаковка
Price - формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на спрос	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Следование за рыночными ценами	Затратный метод	Следование за рыночными ценами
Компенсирование инфляции	Да, рост цен на товары в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены (в разных системах скидок)	да	да	да
Place - формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Стратегия «открытых дверей»	да	да	да
Прямые продажи потребителям	100%	100%	100%
Promotion - формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте и СМИ, штендеры
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations - формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница»
Семинары, приемы	да	нет	да
Спонсорские акции	Льготы для инвалидов

Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 12).

Таблица 12 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Затраты	Сумма (ориентировочно)
НИОКР (продукт/услуга) - разработка новых блюд, - повышение классности номеров, - устройство массажного кабинета, - оборудование для производства кислородных коктейлей	70000 руб. До 5000 руб. До 50000 руб. До 50000 руб. До 15000 руб.
Дистрибьюция	-----
Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)	Не более 100000 руб. возможность оказания рекламных услуг по взаимозачету
Продвижение	Не более 25000 на скидки.
Public relations	Не более 15000 руб. (услуги по себестоимости для инвалидов и их семей)
Заработная плата	Не более 25000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от привлечения клиентов по личным каналам
Итого	235000 руб.

По данным таблицы 12 заслуживают внимания два факта:

- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Отрада» за 2006 г., т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты, не понеся при этом убытков.

- 115000 руб. или 48,9% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования, т.е. капитальные затраты.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все иные функциональные стратегии и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным функциональным стратегиям.

В рамках управления финансовыми результатами требуется

1) разработать бюджет движения денежных средств;

2) определить размер чистого денежного дохода.

Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов.

Предлагается использовать одну из трех стратегий:

1. Агрессивная стратегия - долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,

где ДК - долгосрочные источники (капитал);

ВНА - внеоборотные активы;

ПтОА - Постоянная часть оборотных активов;

КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал);

ПрОА - Переменная часть оборотных активов.

2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,

3. Компромиссная стратегия - долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.

В случае ООО «Отрада» по состоянию на 01.01.08 г.:

ВНА - внеоборотные активы = 5804

ПтОА - Постоянная часть оборотных активов = 1871

КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 3966

ПрОА - Переменная часть оборотных активов = 7240

По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ООО «Отрада» ближе всего модель компромиссной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Отрада»:

ДК = 10034 или 5804+1871+0,5*7240 = 11295, КЗК = 3966 = 7240/2

Для 1-ой модели соотношение активов равно 7675 тыс. руб., для 2-ой модели - 14915)

У предприятия ООО «Отрада» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ООО «Отрада» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо придерживаться компромиссной стратегии - финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО «Отрада», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы:

Целью ООО «Отрада» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности предприятия является: предоставление услуг общественного питания, деятельность ресторанов и кафе; предоставление мест для временного проживание, деятельность гостиниц и пансионатов.

ООО «Отрада» для достижения уставных целей разрабатывает и реализует программы отдыха для физических и юридических лиц (в летнее и зимнее время), проводит организацию праздников (юбилеи, торжества, свадьбы), реализует программы «выходного дня», обеспечивает прокат оборудования (в т.ч. спортивного инвентаря) и аренду гостиничных номеров, обеспечивает организацию детского отдыха и пр.

Основными рынками сбыта продукции и услуг ООО «Отрада» являются: г.Брянск; Брянская область (преимущественно Белобережский, Навлинский, Карачевский районы).

Основными конкурентами по обслуживанию являются: кафе «Транзит»; кафе «Свень»; Белобережская турбаза и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты.

Всех потребителей услуг ООО «Отрада» можно условно разделить на две группы: физические лица; юридические лица.

Следует отметить, что предприятие ООО «Отрада» достаточно уникально на рынке организации отдыха:

- новое оборудование и построенные корпуса соответствуют всем современным требованиям для организации комфортного отдыха;

- организация пляжного отдыха (чистое озеро, уборка территории, прокат водного и спортивного инвентаря) привлекает достаточное количество отдыхающих в летний период;

- ассортимент реализуемой продукции носит широкий потребительский характер и отличается достаточно низкими ценами;

- прокат спортивного инвентаря в зимнее время пока еще не достаточно развит, но у предприятия уже сформировалась постоянная клиентура;

- также привлекает клиентов и организация питания, есть комплексное меню, зав. производством предприятия проходил стажировку в г.Москве и имеет специализацию в русской и японской кухне. Постоянно разрабатываются новые фирменные блюда, еженедельно обновляется меню;

- при организации корпоративного отдыха, праздников, юбилеев, торжеств на предприятии есть постоянный организатор мероприятий, приглашаются музыкальные коллективы.

Положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что коллектив предприятия всегда вежлив, корректен, предупредителен. Организована охрана территории предприятия.

В качестве способа решения возникающих проблем при осуществлении хозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия и предложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Отрада» подразумевает: ориентацию на самый широкий круг потребителей; предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам; введение дополнительных видов услуг (медицинских, оздоровительных); целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области) для создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа «выходного дня»), организация скидок для отдыхающих семьями; повышение имиджа и престижа предприятия среди населения; создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

Список используемой литературы

1. Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // Экономика, управление, 2002, №9

2. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - с 367

3. Бутов В.И. и др. Основы региональной экономики: Учеб. Пособие. - М.: Ростов-на-Дону, 2000. - 448 с

4. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. - 528 с

5. Виханский О.С. Стратегическое управление-М.: Гардарики, 2001. - 296 с

6. Гавриков А.И. Региональная экономика и управление: Учеб. Пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 239 с

7. Государственное регулирование экономики и социальный комплекс: Учеб. пособие для вузов/ В.А. Пикулькин, Ю.М. Дурдыев и др. Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина/ Всерос. заоч. фин.-экон. Ин-т - М.: Финстатинформ, 2003. - 220 с

8. Государственное регулирование рыночной экономики. - М.: Издательский дом «Путь России»; ЗАО «Издательский дом «Экономическая литература»», 2002. - 590 с

9. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с

10. Зенкова И.А. Инвестиционный механизм комплексного развития. - М.: Наука, 2000. - 128 с

11. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение (экономика и управление): Учеб. пособие.-М.: «Тесса», Ростов н/Д.: изд. центр МарТ, 2000.-416 с

12. Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб. Питер, 2001 - 1168с

13. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.

14. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - с 286

15. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки- М. ИКЦ «Дис», 2002 - 224 с

16. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2001 г. - 526 с

17. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 274 с.

18. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского - СПб.: Питер, 2002. - с. 512

19. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 389 с.

Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: «Дашков и К», 2004. - 504 с

20. Петров В.М., Часовский В.И. Экономическая и социальная география Брянской области: Учебное пособие./ под ред. В.Н. Петрова/ - Санкт-Петербург: Изд-во «Папирус», 2004. - 255 с

21. Программа Правительства Российской Федерации «Реформы и развитие Российской Федерации»// Вопросы экономики. 2005. №4

22. Размещение отраслей народного хозяйства РФ: Учеб. пособие/под ред. Т.Г. Морозовой - М.: Экономическое образование, 2002. - 64 с

23. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., - М.: Новое знание, 2004. - 640 с

24. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с

25. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 - 425 с

26. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, 2006. - 488 с

27. ФЗ от 25.05.1995 г № 83 «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»// Собрание законодательства РФ. №22. Ст. 1977.