Ежегодно появляется и исчезает большое количество туристических фирм. Стратегия есть у всех компаний. У одних туристических компаний они стихийные, основанные на чутье, интуиции, при этом они не всегда осознаются даже самими руководителями компании. У других компаний это четко продуманные и просчитанные стратегии, дающие точное представление о целях компании и путях их достижения, как для руководителей компаний, так и для их сотрудников.

Работающая стратегия - это цели компании; разработанные программы по их достижению; критерии оценки промежуточных и конечных результатов, возможность расставлять приоритеты в работе компании; инструмент для принятия решений и т.д. Для того чтобы разработать полноценную, работающую стратегию компании действительно нужно время, приблизительно полтора-два месяца. Хорошо проработанная стратегия представляет собой кратчайший путь достижения поставленных целей плюс знание, как их достичь. Поэтому время, затраченное на ее подготовку, с лихвой “окупается” последующей экономией времени.

Варианты возможных стратегий роста и сокращения представлены в таблицах 1.1 и 1.2 (Приложение 1).

Стратегии роста.

1) Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста

К второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются следующие типы стратегий интегрированного роста:

- стратегия горизонтальной интеграции. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - С.48.

3) Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Втханский. - М.: Гардарика, 1998. -С.52.

Можно условно выделить 4 типа стратегии развития компании в туризме:

1. Лидер

Компания с большой долей рынка. Лидер должен постоянно держать оборону, сохранять за собой первые позиции. Вперед разрабатывать новые предложения, держать высокий уровень качества, снижать издержки, постоянно доказывать свое лидерство.

2. Преследователи

Преследователи ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами преследователей является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера, например на один сегмент, на один продукт. Преследователи не соревнуются с лидером в тех позициях, на которых он стоит прочно. Посоревноваться можно только при условии превосходства по силам 3 к 1.

3. Фланги

Эта стратегия заключается в заполнении пустующих сегментов рынка, так называемые, непрямые нападки на лидера. Действия фланга должны быть неожиданными, что должно снизить вероятность атак со стороны конкурентов.

4. Партизаны

Партизан можно охарактеризовать одной фразой: «Они тихо делают свое дело». Чтобы делать свое дело незаметно, фирмам-партизанам необходимо найти рыночный сектор, который они смогут защитить, исходя из своих возможностей. Партизанам следует работать с товаром, который пользуется довольно большим спросом, сделав своим конкурентным преимуществом слабые стороны противника. Фирма-партизан не должна стремиться выглядеть лидером, даже если дела идут хорошо. Большинство компаний-новичков начинают с этой стратегии. Тарелкина Т. Стратегия бизнеса / Т. Тарелкина, Е. Свиркова. - Режим доступа: [http://www.tourbus.ru/arhiv/14_02/news/strateg/1.htm].

Таким образом, большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Рынок тем эффективнее, чем он больше удовлетворяет условиям совершенной конкуренции. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы. Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации о конкурентах. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, и служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

В турбизнесе различают ценовую и неценовую конкуренцию. Принципы и методы ценовой конкуренции широко освещены маркетинговыми исследованиями и публикациями. Здесь можно назвать такие методы как: «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение». При неценовой конкуренции продавцы делают упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позволяет фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На туристском рынке основная конкуренция ведется в настоящее время именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность турфирмы, заключается в выявлении сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (в клиентуре, методах обслуживания и т.п.).

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выявления туристской организации собственных конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности турфирмы необходимо провести изучение ее внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Глава 2. Анализ деятельности туристической компании «Планета»